Управление кадровой политикой на примере ОАО "Наро-Фоминский машиностроительный завод"
Теоретическое исследование процесса управления кадрами предприятия. Методы анализа и разработки кадровой политики. Оценка принципов ведения кадровой политики в ОАО "Наро-Фоминский машиностроительный завод", ее недостатки, рекомендации к совершенствованию.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.09.2009 |
| Размер файла | 107,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на машинке. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.
3. Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. В континентальной Европе графиология рассматривается как полезный источник предоставления сведений о личностных качествах. Но в Соединенном Королевстве она широко не используется.
4. Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
5. Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды. Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования). Джен Ягер Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса/ Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. - С.11
Собеседование с целью отбора претендентов. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.
Собеседование является средством коммуникации, таким, как выступление, проведение собрания или написание доклада, оно должно подчиняться тем же самым общим правилам.
Цель собеседования
При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают. Помните, что во время проведения отборочных собеседований в тесные отношения с вашей организацией вступит большое количество людей, и то, как вы с ними будете обращаться, на долгое время определит их отношение к вашей организации. Другими словами, у вас есть возможность сформировать хорошее или плохое впечатление о своей фирме, в зависимости от того, насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам. Удивительно, но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание. Претендентов часто извещают о времени и дате собеседования непосредственно перед его проведением. В течение значительного периода времени их заставляют ждать своей очереди в неудобной обстановке. Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу, а претендентов заставляют ждать неделями перед тем, как сообщат результаты. Иногда этого не делают совсем.
Подготовка.
Второй этап успешного проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.
Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или письмо-заявление. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Что означает, например, тот факт, когда кто-то говорит, что работал руководителем? Какие у него были полномочия для принятия решений? Насколько большой был коллектив, которым он руководил? Какой управленческий опыт приобрел он на этой работе? Если у него было продвижение по службе, то можно ли его объяснить, или оно происходило случайно? Какая у него была квалификация? Как он приобрел эту квалификацию? Учился на дневном, вечернем отделении или заочно? Ответы на эти и другие вопросы становятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов.
Для того чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии.
Конечно, не всегда можно легко рассчитывать на темы, представляющие взаимный интерес. Но удивительно, как часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают что-то общее, например, происхождение из одного региона страны, общее в процессе учебы.
Планирование собеседования
Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что, при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию, и не будут перебивать. Не так обстоит дело с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимания. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.
Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком часто собеседования терпят неудачу из-за плохого хронометража. Очень много времени можно затратить на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени для изучения стажа и опыта работы. Как добиться успеха : Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. - М.: Республика,2002. - С.211
Глава 3. Совершенствование кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”
3.1 Характеристика и анализ кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”
ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» является акционерным обществом, участники которого могут продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.
Организация ОАО «Наро-Фоминский машиностроительный завод» была открыта в 2001 году с общей численностью 280 человек, занимается производством деталей авиадвигателей, деталей и узлов газопромышленных установок, товаров народного потребления и нестандартного оборудования.
Завод выпускает:
- детали для самолетов СУ-27, СУ-30, лопатки компрессора высокого давления газотурбинного двигателя;
- газотурбинные установки мощностью от 200 Вт до 60 МВт для газоперекачивающих станций;
- модельные композиции марки «Салют»;
- товары народного потребления и нестандартного оборудования для населения;
- мотоблоки;
- лодочные моторы «Салют-Э» мощностью 2.5 и 4 лошадиных сил.
Организация имеет определенную структуру, она состоит:
1. аппарат управления:
- директор предприятия,
- заместитель директора,
- планово-экономический отдел,
- отдел кадров,
- бухгалтерия,
- отдел техники безопасности:
2. основное производство;
3. вспомогательное производство:
- транспортный цех,
- отдел главного механика,
- отдел главного энергетика,
- отдел капитального строительства,
- отдел снабжения,
- отдел стандартизации,
- склад МТС.
Численность работников на конец 2006 год составила 1100 человек.
На территории предприятия размещены 12 цехов, из которых: 7 цехов относятся к основному производству, а 5 цехов к вспомогательному производству.
К основному производству относится:
- производство деталей для самолетов СУ-27, СУ-30;
- лопатки компрессора высокого давления газотурбинного двигателя; газотурбинные установки мощностью от 200 вт до 60 Мвт для газоперекачивающих станций,
- а также модельные композиции марки «Салют».
К вспомогательному производству относится:
- производство металлических решеток, оград, стеллажей.
Сфера машиностроения, как и любая другая отрасль народного хозяйства, в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.
В составе работников учреждения можно выделить три основные группы: аппарат управления, работники основного производства, работники вспомогательного производства.
Решающая роль в развитии машиностроения данного предприятия принадлежит работникам основного производства. Именно на долю их квалифицированного труда приходится преобладающая масса работы.
Итак, преступим к анализу кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”, оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.
1. Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);
2. Коэффициент приема кадров (Кп.к.);
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);
4. Уровень текучести кадров (ТК);
5. Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;
6. Соотношение приезжих и местных преподавателей;
7. Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.
Количественные и качественные характеристики персонала ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”.
Высшее образование имеет в основном управляющий персонал, средне - специальное - работники основного и вспомогательного производства. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
При ведении кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (рисунок 1). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.
Таблица №1 - Характерные черты кадровой политики
|
Отрицательные черты |
Положительные черты |
|
|
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе; |
1. Продуманность в распределении функций; |
|
|
2. Бюрократизм; |
2. Дисциплина; |
|
|
3. Механическое, бездушное управление; |
3. Оперативность и своевременность принимаемых решений; |
|
|
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе; |
4. Повышение производительности труда. |
Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
Рисунок 1.
Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.
.
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2006 год. Он составил 5 %.
Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
Коэффициент приема кадров за 2006 год составил 31,9%.
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
Коэффициент стабильности составил 79,8%, в расчет брались следующие данные:
Ру.в. -224 человек;
Р - 813 человек;
Рп - 297 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится ниже.
Текучесть кадров.
Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров - понимается - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
- факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
- личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
- факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” из 224 уволившихся работников (2006 г.) 41 - мужчины, 183 - женщины. Это можно объяснить тем, что данное предприятие является круглосуточным объектом и, зачастую приходится задерживаться.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:
Применив описанную выше формулу, был произведён расчёт показатель текучести кадров ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” за 2006 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).
Итак, он составил - 23,3 % , т.к.
224 человек - уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2006 г.);
961,5 человека - среднесписочное число работников (2006 г.).
Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 23,3% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.
Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2007 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку - 30%.
Проанализировав приказы об увольнении за 2006 г. можно сделать вывод, что основной причиной увольнения является - собственное желание (ст. 31 КЗоТ) - 218 человек. Однако причиной увольнения были также ст.29 п.1,2 и ст.32.
Система отбора и найма персонала.
Подбор кандидатов на вакантные должности находится в компетенции службы персонала.
Поиск проводится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме.
В случае ввода новой вакансии поиск проводится только при наличии изменения в штатном расписании и соответствующей должностной инструкции.
Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки.
Конкурсный отбор осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: СМИ (московские и региональные), агентства по подбору персонала, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет, Интранет и т. д.
В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.
Решение о приеме на работу принимает руководитель подразделения, ищущий сотрудника, при согласовании с Директором по персоналу.
Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.
Порядок оформления на работу.
При оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы:
- паспорт;
- трудовую книжку;
- справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые);
- документ об образовании;
- военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);
- страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования);
- ИНН;
- справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы);
- анкету (личный листок учета кадров);
- заявление;
- фотографии 2 шт. (3 Ч 4).
На основании предъявленных документов (подлинников) сотрудник службы персонала заполняет форму Т-2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись.
При поступлении на работу Стороны заключают трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдается Работнику на руки.
Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) и содержит, в частности:
- название должности в соответствии со штатным расписанием Общества;
- определение места работы;
- дату возникновения (начала) трудовых правоотношений Сторон;
- длительность испытательного срока;
- основные условия оплаты труда;
- условия труда;
- обязательства Сторон;
- реквизиты Сторон.
Испытательный срок устанавливается для рядовых работников на срок не более 3 месяцев; для руководителей компании и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей - на срок до 6 месяцев (ст. 70 ТК РФ).
Прием на работу в порядке перевода из сторонних организаций производится только с разрешения Генерального директора.
Одновременно с подписанием Сторонами трудового договора издается приказ “О приеме на работу”, с которым ознакомляют Работника под роспись. Для руководящего состава (директоров и их заместителей) приказ издается за подписью Генерального директора.
При зачислении в штат каждый Работник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности.
Работник вместе с руководителем подразделения намечает цели, прописывает план работ, которые должны быть выполнены в течение испытательного срока.
Руководитель назначает куратора (сотрудника подразделения, проработавшего в компании не менее 1 года), который знакомит новичка с правовыми и этическими нормами, принятыми в Обществе.
Работник пишет отчет о выполнении плана работ не позднее чем за 15 дней до окончания испытательного срока.
Руководитель подразделения дает заключение “прошел испытательный срок” или “не прошел испытательный срок” и аргументирует его.
Заключение согласовывается с директором по направлению.
Согласованное заключение поступает к Директору по управлению персоналом не позднее, чем за две недели до окончания испытательного срока Работника.
При отрицательном результате прохождения испытательного срока следует увольнение по ст. 71 ТК РФ с формулировкой “как не выдержавший испытание”.
Система стимулирования персонала.
Основной задачей системы стимулирования персонала является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.
Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:
1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками ОУП (отдел управления персоналом), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.
2. Зарплатой сотрудника коммерческого подразделения является оклад и процентная премия. Премия сотрудника коммерческого подразделения является процентной и выплачивается постоянно в зависимости от результатов труда.
3. Зарплатой сотрудника функционального подразделения является оклад. Премия сотрудника функционального подразделения не является постоянной и определяется по результатам
индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника. Премия утверждается Генеральным директором по представлению непосредственного руководителя и согласованию с ОУП.
4. Заработная плата формируется с учетом рассчитанного в процессе деловой оценки балла (КДО).
Формула расчета заработной платы сотрудника коммерческого подразделения:
где З - зарплата;
О - должностной оклад;
% - размер процентной премии;
КДО - коэффициент деловой оценки.
Формула расчета заработной платы сотрудников функциональных подразделений:
где З - зарплата;
О - должностной оклад;
КДО - коэффициент деловой оценки.
Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором Общества по согласованию с ОУП.
Источником выплаты заработной платы является Фонд оплаты труда, образование и порядок расходования которого определяется действующим законодательством РФ.
Основой оплаты труда являются должностные оклады.
Должностные оклады сотрудников Общества устанавливаются в штатном расписании в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Должностные оклады утверждаются Генеральным директором Общества.
В обществе действует повременная система оплаты труда, при которой получаемая заработная плата определяется в соответствии с фактически отработанным временем соответствующего сотрудника.
Выплата заработной платы работникам осуществляется в рублях посредством перечисления на пластиковую карточку. Открытие пластиковой карточки и перечисление заработной платы на пластиковую карточку производится за счет средств Общества.
Выплата заработной платы производится два раза в месяц: аванс - 10-го числа, заработная плата - 25- го числа.
Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.
Сверхурочная работа компенсируется работникам в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ.
В обществе не применяется система премирования работников.
За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных результатов в работе, повышение производительности труда, новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, работники поощряются:
§ объявлением благодарности;
§ награждением ценным подарком.
Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу.
За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.
Социальный пакет
Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.
В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:
- частичная оплата обучения в комбинации с займом на обучение (например, треть платит сотрудник, треть - Общество, треть - покрывается займом сотруднику);
- частичная или полная оплата пользования спортивной инфраструктурой;
- совместный корпоративный отдых;
- материальная помощь в критических жизненных ситуациях.
Социальный пакет для каждого сотрудника утверждается Генеральным директором по предложению непосредственного руководителя данного сотрудника после согласования с ОУП.
Положение о Почетном работнике Общества (Доска почета)
Доска почета - это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации.
Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников Общества - как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения Общества.
Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным Генеральным директором Общества.
Доска почета оформляется и обновляется один раз в год к профессиональному празднику - Дню работника.
Число почетных работников, фотографии которых помещаются на Доске почета, устанавливается в соответствии с количеством отделений Общества - 15 (пятнадцать) человек.
Кандидатуры почетных работников обсуждаются на заседаниях отделений Общества за один месяц до профессионального праздника и согласовываются с Профкомом Общества.
Простым голосованием утверждается одна кандидатура, наиболее соответствующая ряду критериев:
- стаж работы на предприятии от 5 лет;
- высокий уровень квалификации;
- наставничество;
- рационализаторские предложения;
- отсутствие случаев нарушений правил внутреннего трудового распорядка;
- отсутствие дисциплинарных взысканий.
Список кандидатов категории “Почетный работник Общества” рассматривается и утверждается Директором по управлению персоналом и Председателем Профсоюзного комитета.
Администрация Общества организует профессиональную фотосъемку почетных работников на рабочем месте.
Почетный работник на торжественном мероприятии, посвященном Дню работника, получает поздравления от администрации и грамоту “Почетного работника Общества”.
Почетный работник награждается денежной премией или ценным подарком.
Фотографии почетных работников Общества остаются на постоянном хранении в музейном альбоме “Почетный работник Общества”.
Система обучения персонала.
Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.
Основные цели обучения персонала:
- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
- систематическое обновление знаний сотрудников;
- повышение профессиональной культуры персонала;
- подготовка кандидатов кадрового резерва;
- повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.
Обучение является стимулирующим фактором:
- как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;
- как часть компенсационного пакета;
- как составляющая часть корпоративной культуры.
Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
- программы обучения руководящего персонала;
- переподготовка, повышение квалификации, допуски, аттестации специалистов, ИТР;
- повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.
Формы обучения персонала:
- индивидуальное и групповое;
- внешнее и внутреннее.
Внешнее обучение:
- обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
- обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
- аттестации, допуски для ИТР;
- обучение и аттестация рабочих, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.
Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):
- лекции, семинары для руководящего персонала;
- обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;
- адаптационное обучение для вновь принятых работников;
- индивидуальные и групповые программы наставничества;
- интерактивное обучение, Интранет-проект (образовательная часть).
Методы обучения:
- долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
- семинары;
- тренинги;
- видеокурсы;
- наставничество;
- стажировки;
- интерактивное обучение Интранет-проект;
- самообучение и саморазвитие.
План и бюджет обучения на учебный год утверждается Генеральным директором ежегодно в августе по представлению Директора по персоналу.
Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Директор по персоналу.
Организационные мероприятия.
Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Генерального директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Интранет, Доску объявлений.
Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие сотрудникам ОУП и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.
По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 1).
Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.
Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.
По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет в ОУП.
На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.
Адаптационное обучение в период испытательного срока.
Первичное обучение - неотъемлемая часть программы адаптации сотрудника.
Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества.
Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.
В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него ОУП организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).
Программы первичного обучения разрабатываются сотрудниками ОУП предприятия для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.
Проблемы кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”. Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”, можно сделать вывод, что как таковая кадровая политика на предприятии не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.
Состав кадров ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 79,8%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.
Одним из недостатков кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” - является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор предприятия. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров. Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.
Проанализируя соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, напрашивается вывод, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.
И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
3.2 Совершенствование кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод”
Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов.
Для обеспечения кадрового резерва предлагается формировать кадровый резерв, учитывая решение следующих задач:
- выявление ключевых должностей в Обществе;
- выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности;
- обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников.
Кадровый резерв должен делиться на две группы по критерию долгосрочности:
1. оперативный резерв - это резерв временного замещения руководителей и специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т. п.), этот резерв формируется в соответствии с субординацией в Обществе на основе положений и должностных инструкций (в соответствии с пунктом о замещении);
2. стратегический резерв - это группа сотрудников, которые в дальнейшем смогут занять ключевые должности в Обществе; делится на две группы с точки зрения отбора и развития кандидатов:
- преемники - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы к работе или будут готовы в ближайшее время;
- сотрудники с лидерским потенциалом - это работники, которые в перспективе (долгосрочной) могут занять должности руководителей и ведущих специалистов в Обществе.
В стратегический кадровый резерв должен быть включён руководители и специалисты, вышедшие в результате деловой оценки на мастерский или лидерский уровень.
Карьера кадровых резервистов должна развиваться в двух направлениях:
- профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации;
- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности.
Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) является конфиденциальной.
Продолжительность пребывания в стратегическом резерве не может превышать трех лет.
Ежегодно в январе отдел управления персоналом (ОУП) Общества должен определить перечень ключевых должностей - должностей, оказывающих особое влияние на успешную деятельность Общества. Критерии “ключевой должности”:
- влияние на бизнес;
- участие в стратегическом и оперативном планировании Общества в целом;
- глубокое знание технологии ведения бизнеса;
- достаточно большая степень свободы в принятии решений;
- управление достаточно большими материальными ресурсами;
- управление большим количеством сотрудников.
ОУП Общества должен представлять для утверждения Генеральному директору план освобождения ключевых должностей, который включает в себя:
- перечень ключевых должностей;
- ключевые должности, которые могут быть освобождены (выявляются на основе аналитической справки о сотрудниках, занимающих в данный момент ключевые позиции, с точки зрения возраста, состояния здоровья, перспектив продвижения, развития карьеры, личных интересов);
- сроки освобождения каждой из выделенных позиций (ключевых должностей).
ОУП должен разрабатывать идеальный портрет руководителя или специалиста для каждой из ключевых должностей, включенных в план. Портрет руководителя или специалиста включает в себя:
- общие характеристики руководителя или специалиста (социально-демографические характеристики, области компетенций);
- характеристики эффективного руководителя Общества (черты, отражающие специфику Общества, его корпоративную культуру);
- качества, необходимые для работы в данной конкретной должности.
ОУП Общества должен представлять на утверждение Генеральному директору список кандидатов в резерв руководителей или специалистов применительно к конкретной ключевой должности (список преемников) с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя или специалиста (выявляется посредством проведения прогнозной диагностики с индивидуальным подбором тестовых методик в зависимости от профиля должности и личностных характеристик резервиста);
- результативность, эффективность работы резервиста в занимаемой должности, а также в ранее занимаемых должностях (источником информации являются деловая оценка, отчетность о выполнении планов работ, разовых поручений; интервью с непосредственным руководителем резервиста; сведения из личного дела о поощрениях и взысканиях за последние 3 года);
- степень готовности кандидата для занятия определенной должности (определяется посредством сопоставления идеального портрета руководителя или специалиста с реальными результатами деятельности кандидата и его возрастными характеристиками, определяющими временные возможности развития резервиста).
Для развития кандидатов разработан личный план развития преемника (форма 3 Приложение 2) разрабатывается работником (форма 1 Приложение 3) заполняется самим работником, (форма 2, секции 1 и 2 Приложение 4) его непосредственным руководителем и руководителем ОУП Общества. Личный план развития включает в себя конкретные мероприятия (обучение, профессиональное развитие, стажировки, временные замещения, ротации, включения в проектные группы), направленные на ликвидацию разрыва между характеристиками преемника и моделью идеального руководителя, а также сроки реализации каждого из этапов.
План развития преемника должен утверждаться Генеральным директором Общества.
Один раз в полгода кандидат в преемники, его непосредственный руководитель, Генеральный директор Общества, руководитель ОУП, эксперты (назначаются ОУП) должен проводить оценку прогресса каждого из преемников (обсуждается результативность работы преемника в настоящей должности, степень реализации плана индивидуального развития, степень готовности к принятию ключевой должности) (форма 2, секции 3 и 4).
Результатом обсуждения прогресса преемников является либо корректировка планов развития кандидатов, либо изменение состава резерва (вывод из списков сотрудников, не развивающихся в должной степени).
В случае освобождения должности (заблаговременно, до ее фактического освобождения) Генеральный директор, руководитель ОУП, привлеченные эксперты должны проводить обсуждение готовности преемника к принятию ключевой должности (форма 2, секции 3 и 4).
В целях принятия решения анализируются результаты реализации плана развития, эффективности работы в занимаемой должности (деловая оценка, отчетность о выполнении планов работ, разовых поручений), авторитет в организации (среди руководителей, коллег, подчиненных), зрелость.
В целях успешной адаптации сотрудника в должности используется метод “близнецов” - введение вакансии заместителя на срок от 3 недель до 1 года (срок определяется в зависимости от значимости и сложности ключевой должности), таким образом происходит непосредственная передача информации, опыта, методов работы.
Ежегодно в первой декаде июля должен издаться приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 5) свои потребности в обучении.
Заявки от структурных подразделений должны поступать в ОУП Общества.
Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.
На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, будет создаваться программа и бюджет обучения на учебный год.
Специалисты ОУП должны проводить мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирать центры по критерию “качество - цена”.
Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Генерального директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).
Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет ОУП. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения.
Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Генеральным директором по представлению Директора по персоналу.
Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.
Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования могут являться:
- личный пример;
- индивидуальная и публичная похвала;
- поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;
- конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения. Публичное наказание через приказ возможно только при систематическом нарушении Правил корпоративного поведения.
Инструментами нематериального стимулирования должен служить:
- ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами, ценными подарками по итогам конкурса года на звание “Лучший…”;
- публичное награждение отличившихся сотрудников фирменными значками Общества;
- зачисление в резерв руководящих кадров и повышение в должности;
- представление к награждению орденами и медалями РФ, присвоению званий РФ “Заслуженный экономист”, “Элита российского менеджмента” и пр.
Общество ожидает от руководителей наиболее полного применения действий по нематериальному стимулированию. Применение инструментов должно утверждаться Генеральным директором Общества.
Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений должен быть использован анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.
Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.
Для улучшения кадровой политики ОАО “Наро-Фоминский машиностроительный завод” рекомендуется провести следующее:
Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Подобные документы
Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа [48,9 K], добавлен 06.11.2014Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО "Аэропорт Толмачёво" и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.
дипломная работа [196,7 K], добавлен 26.12.2010Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.
дипломная работа [81,7 K], добавлен 29.08.2014Теоретические основы формирования кадровой политики в организации. Анализ системы управления кадровой политикой на Федеральном казенном предприятии "Авангард". Разработка проекта по его оптимизации, определение экономической эффективности внедрения.
дипломная работа [258,1 K], добавлен 15.05.2014Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.
реферат [25,4 K], добавлен 16.02.2017
