Организационная структура предприятия

Оглавление

Введение

1. Характеристика предприятия

2. Организационная структура предприятия

3. Мои предложения по улучшению организационной структуры

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни “высота” структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В настоящее время возникла острая необходимость в разработке методов развития фирмы, с учетом долгосрочных и краткосрочных проблем, разработкой новых задач, полным анализом всех внутренних и внешних факторов организации, внедрением новейших технологий управления, определением приоритетов деятельности. Кроме того, очень важно, разрабатывать несколько стратегических линий развития фирмы, позволяющих провести, в случае необходимости, эффективное обновление, для того чтобы устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях. Разработка таковой стратегии включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, пересмотреть существующую организационную систему.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Одной из задач данной работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов.

Целью работы является разработка проектов изменений структуры компании «Grand Toys», которая станет чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Данная работа по менеджменту включает в себя следующие разделы:

1. Характеристика предприятия

Здесь отражаются такие особенности, как:

· организационно-правовая форма;

· вид хозяйственной деятельности;

· номенклатура товаров и услуг;

· основные поставщики товаров и потребители товаров и услуг;

· основные конкуренты;

· организационная структура предприятия, его подразделений;

численность профессиональных групп специалистов.

2. Работа в планово-аналитическом отделе

В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется одно из направлений развития (сокращения) предприятия и проводится его оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе товародвижения (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа в отделе по управлению персоналом. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного служащего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), систему стимулирования труда.

5. Работа в финансовом отделе. Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать выводы.

6. Работа помощником руководителя. Включает ознакомление с деятельностью подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге данная работа представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, его бизнес-процессах, сфере деятельности подразделений. В заключение прогнозируются перспективы развития предприятия.

1. Характеристика предприятия

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Grand Toys» основано в 1998 году.

Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация 445032, Самарская область, г. Тольятти, ул. Транспортная 26.

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости 335.608 (трехсот тридцати пяти тысяч шестисот восьми) рублей. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Общество создаёт резервный фонд в размере 15 (пятнадцати) процентов от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений от достижения им установленного размера. Размер ежегодных отчислений составляет 5 (пять) процентов от чистой прибыли.

Миссия ООО «Grand Toys»:

Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей высококачественными игрушками и товарами для детей, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Цели предприятия:

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми;

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

- пять лет и больше -- долгосрочная цель;

- от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

- до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации;

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ООО «Grand Toys» является наращивание объемов продаж.

Принципы (правила) фирмы «Grand Toys»:

- гарантия высокого качества;

- порядочность персонала;

- командный дух коллектива;

- фирма «Grand Toys» верит в компетентных работников, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;

- поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Кредо компании:

- современный стиль управления;

- вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)

- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;

- расширение фирмы и ее ассортимента.

Основные поставщики товара и потребители товаров:

Главными поставщиками компании являются такие страны производители как Россия, Китай, Польша, Белоруссия. Компания не имеет возможности приобретать товар напрямую из стран ближнего и дальнего зарубежья, поэтому пользуется услугами фирм - посредников. Основными партнерами организации являются компании «Норд Пласт», «Примьер игрушка», «NewRay».

Основным потребителем товаров предлагаемых компанией «Grand Toys» является население с достатком среднего и вышесреднего уровня.

Основные конкуренты:

Основным конкурентом в Тольятти является магазин для детей «Балуша», «Детский мир», «Банана мама», а так же есть ряд незначительно конкурирующих с ООО «Grand Toys» организаций города, можно назвать, магазин «Дисней» и др.

Режим работы предприятия:

Рабочий день руководителей и технической службы длится с 9-00 до 18-00 с перерывом на обед с 12-00 до 13-00.

Режим работы розничной сети: с 10-00 до 20-00.

Ассортимент продаваемых товаров:

Ассортимент продаваемых товаров частично обновляется ежемесячно. Тем не менее, есть несколько стабильных направлений - это игрушки и товары для детей.

Игрушки:

Мягкие игрушки;

Настольные игры для детей;

Конструкторы;

Куклы;

Машины.

Товары для детей и новорожденных:

1) Детские коляски;

2) Детские кроватки;

3) Одежда для новорожденных.

Так же ассортимент дополнятся различными канцелярскими товарами, сувенирной продукцией и сезонными товарами, например: елочные игрушки и украшения, карнавальные костюмы, надувные круги, матрасы, велосипеды и т.д.

2. Организационная структура предприятия

ООО «Grand Toys» имеет линейно-функциональную структуру управления (приложение 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличености.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Перечень руководителей, отвечающих за обеспечение деятельности организации:

Общее количество работающих на данном предприятии по данным на 01 мая 2006г. составляла 400 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор (1 чел.) полностью контролирует деятельность организации во всех регионах.

Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Регулирует коммерческую деятельность компании, обеспечение всех торговых точек товаром.

Исполнительный директор (1 чел.) подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Директор по развитию (1 чел.) обеспечивает функциональное и стратегическое развитие компании, контролирует процессы планирования деятельности предприятия.

Начальник отдела закупок (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Ответственное лицо за своевременное обеспечение всей розничной сети товаром.

Директор по логистике непосредственно подчиняется коммерческому директору. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом, выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также отвечает за хранение товара.

Начальник службы безопасности назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирмы. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Перечень специалистов:

Инспектор по кадрам (5 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется начальнику отдела кадров. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Начальник отдела программного обеспечения (1 чел.) подчиняется заместителю финансового директора по учету и контролю, выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества, обеспечивает нормальное функционирование всего программного обеспечения компьютерной сети предприятия.

Работа в планово-аналитическом отделе

Процесс организационного планирования обеспечивает основу для управления членами компании.

Организационное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

рис.2 блок-схема организационного планирования

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Работа в отделе товародвижения

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

оценка перспектив -- поиск новых перспективных направлений сбыта товара;

продажи -- практическая реализация искусства торговли -- подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

услуги -- оказание различных услуг потребителям -- консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

сбор информации -- участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ООО «Grand Toys» отдел товародвижения осуществляет следующие виды деятельности:

работа с поставщиками товара;

работа со сложившимся кругом покупателей;

работа с посредниками на зарубежном рынке;

поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

изучение цен компаний-конкурентов на аналогичный товар;

планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы на ООО является достижение главной цели компании -- увеличение объемов реализации товаров, продаваемых ООО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества товаров.

Отделом товародвижения руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся директор по продажам и директор по логистике.

Коммерческий директор занимается контролем заключения сделок по закупке товара и его сбыта. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль отгрузки продукции. А также занимается изучением цен на аналогичные товары и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о товародвижении и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

В отделе товародвижения оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и премия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов -- фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и премия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул -- материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей.

Руководство ООО получает информацию о деятельности отдела товародвижения из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованных и отгруженных товаров, общая прибыль и накладные расходы.

Работа в отделе труда и заработной платы

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных подразделений ООО «Grand Toys» --магазина «Бегемот» имеющего систему продаж «cash&carry».

Магазин имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на предприятии. Поэтому на долю этого подразделения приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в торговле. Следовательно, большое внимание уделяется организации труда.

Основными работниками в магазине являются продавцы-консультанты и кассиры. Они выполняют все основные работы по поддержанию торгового процесса. Для осуществления нормального, бесперебойного рабочего процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы, такие как грузчики, кладовщики и охрана.

Работа в финансовом отделе

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления "больных" статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: "Непокрытые убытки прошлых лет", "Убытки отчетного периода".

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма № 5): "Долгосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Долгосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная", "Векселя выданные (полученные), в том числе просроченные".

Работа помощником руководителя

Рассмотрим работу коммерческого директора на ООО «Grand Toys». Из приложения 1 видно, что в его подчинении находятся директор по продажам и директор по логистике.

Работу своего подразделения коммерческий директор планирует в соответствии с анализом продаж за предыдущий период.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности коммерческого директора можно назвать разработку программы продаж на следующий отчетный период. Коммерческий директор располагает такими данными, как: объем продаж за предыдущий период (год, месяц, неделя). У него имеется перечень заказанных артикулов товара, следовательно, он знает, какой товар необходимо закупать и в каком количестве. Коммерческий директор в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: коммерческому директору докладывают о нехватке товара на складе. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае коммерческий директор дает распоряжение начальнику отдела продаж и начальнику отдела логистики, который занимается организацией поставок и хранения товара определить причину возникновения нехватки. Для закрытия нехватки принимается решение внепланового заказа недостающего товара у поставщика и увеличении сбыта аналогичного товара, путем временного изменения выкладки товара в торговом зале. Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

3. Мои предложения по улучшению организационной структуры

Организационная культура фирмы «Grand Toys» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества предлагаемых услуг и по увеличению объема продаж.

Для более эффективной работы, предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий, а именно, для роста спроса, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

реклама;

стимулирование сбыта;

связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на представляемые товары, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

В настоящее время часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичные товары магазинов-конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, -- осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути -- это закупка более качественной продукции и снижение цены.

Отдел товародвижения данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

скидки с цены на продукцию;

продажа на определенных условиях;

коммерческие выставки и др.

Разделение труда

В компании «Grand Toys» весь персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый работник, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятию стоит уделять большее внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.

Главная проблема в области менеджмента на крупном предприятии состоит в том, что теряется единство рискующего и принимающего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся владельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив - интересы компании, у менеджера - его собственная репутация, он может скрывать свои ошибки.

В процессе реструктуризации фирма может пережить кризис и остаться в качестве реального экономического субъекта, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.).

С ростом компании проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня высшего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других подразделений. Такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Компания может быть расчленена на отделения по числу продуктов или рынков. Необходимость координации работ, связанных с каждым товаром, может быть гораздо большей, чем работ, общих для всех продуктов. В этих условиях создание отделений по товарам может улучшить координацию. Оно подразумевает выделение всех главных работ, связанных с определенной группой товаров, в одно подразделение.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по географическому признаку, когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для сбыта.

Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции компании.

Группировка по отделениям может быть произведена и по нескольким признакам одновременно. Например, закупки делятся по продуктам, а сбыт - по географическому признаку. С созданием отделений остается проблема достижения координации, как между отделениями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализированной функции.

Если фирма сохраняет функциональную структуру, могут вырасти гигантские функциональные отделы. Даже если вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать координаторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение фирмы на отделения.

Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной организации, за исключением полностью централизованных функций, например финансов. Но для достижения координации фирма может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения фирмы могут быть сгруппированы по товарному признаку, но внутри каждого из них может применяться матричная структура, а подразделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Также проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.

Из изложенного выше ясно, что функционально организованная компания с многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздываниям реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту.

Возникает необходимость организации управляющих комитетов, ответственных за координацию деятельности отделений. Безусловно, фирма может иметь международные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка.

По мере роста компании «Grand Toys» и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное, ее владелец должен передать часть функций другим работникам. Одновременно он делегирует часть своих полномочий. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать распоряжения от имени организации.

Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Работник может возглавлять группу работ в соответствии с организационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившуюся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут приниматься руководителями, далекими от данного подразделения; так, например, вся деятельность по сбыту в регионе может быть подчинена одному управляющему, но он может иметь, а может и не иметь полномочия принимать и увольнять менеджеров по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в ходе выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. Руководитель центральной службы снабжения может быть наделен всеми полномочиями по закупкам с целью получения экономии на масштабах деятельности.

Эксперт в центральном офисе компании может быть наделен полномочиями обеспечить координацию в масштабах компании по одной функции, например учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.

Наряду с определением полномочий следует разделить рамки ответственности между работниками компании. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность. В компании «Grand Toys» ответственность закреплена письменно. Распределение ответственности руководителей и служащих, составляющих структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок - должностных положений или инструкций. Это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании.

Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий (местоположению данной должности в организационной структуре).

Таким образом, должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода сверхруководству.

Служебные инструкции должны содержать следующие разделы:

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»).

2. Служебные обязанности и/или ответственность (другие названия: «Главные», «Специфические» или «Основные служебные обязанности и/или ответственность», а иногда «Основные виды деятельности»).

3. Полномочия (или «Границы полномочий»).

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», а иногда «Осуществляемое руководство»).

5. Другие разделы. В дополнение к этим основным разделам возможно содержание разделов, назначение которых - помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

Когда компания разделена на независимо действующие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации возникла необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе.

Принцип единства руководства и принцип соответствия полномочий и ответственности, конечно, связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координации. Руководителям отделов удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном управляющем ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию политики совета. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации.

В рамках взаимоотношения между отделами следует проводить различие между теми отделами, которые закупают и реализуют продукцию компании, и теми, которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, используются термины «линейный» и «штабной», хотя, по моему мнению, предпочтительнее термины «оперативный» и «специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к увеличению объемов продаж, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Анализ организационной структуры ООО выявил такой недостаток, как: отсутствие службы маркетинга.

На основе изучения организационной структуры предприятия, его сильных и слабых сторон, анализа внешних факторов и портфеля продукции в соответствии с поставленной целью был выбран вариант внутреннего роста путем расширения ассортимента новых товарных направлений.

Работа в отделе товародвижения показала, что данная служба в своей деятельности руководствуется достижением главной цели предприятия, однако не выполняет всю необходимую работу для ее достижения. При этом занимается в основном работой с поставщиками товаров, посредниками и покупателями. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта. Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта по изучению цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.

Работа в отделе труда и зарплаты показала, что на предприятии разделение труда является эффективным и рациональным. Основные условия организации труда и условия работы соблюдаются в соответствии с установленными нормами.

Что же касается оплаты труда, то на предприятии применяют такие ее формы, как: индивидуальная сдельная, сдельно-премиальная и повременная. При этом также выплачиваются различные премии, доплаты, единовременные поощрения и денежные пособия.

Работа в финансовом отделе позволяет оценить финансовое положение ООО как устойчивое. Однако анализ относительных показателей финансовой устойчивости показал ухудшение финансовой устойчивости предприятия к 2006 году. Поэтому для поддержания высокой мобильности имущества, а следовательно, и сохранения устойчивости, компании необходимо привлекать как можно меньше заемных средств и по возможности увеличивать собственные.

В данной работе были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности компании «Grand Toys».

Была определена миссия предприятия, также цели, как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Были определены два основных направления развития фирмы; стратегия роста и агрессивная рыночная стратегия, которые позволят в кратчайшие сроки завоевать рынок РФ и стать самой крупной и известной организацией в своем секторе.

Анализ организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «Grand Toys» показал высокий рост объемов реализации товара.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ организационной структуры позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Grand Toys».

Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ООО «Grand Toys».

Для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса организационного управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Список используемой литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - Финансы и статистика,1997

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

4. Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь. Французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология: В 2-х т. - Т. 2: Пер. с фр. - М.: Международные отношения, 1994.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.

8. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие.-С.-Пб.: Специальная литература, 1995.

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.

11. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998

12. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

13. Мескон М. и др. Основы менеджмента.--М.: издательство "ДЕЛО", 1998.

14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.