31

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Тихоокеанский государственный университет

Контрольная работа

Тема: Инновационный менеджмент в антикризисном управлении

Хабаровск 2009

Содержание

1. Роль инноваций в антикризисном управлении

2. Оценка инновационного потенциала предприятия

3. Инновационные стратегии в антикризисном управлении

4. Осуществление инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм

Введение

Тема данной контрольной работы «Инновационный менеджмент в антикризисном управлении» является особенно актуальной в современных условиях, когда в реструктуризации нуждаются практически все предприятия различных организационно-правовых форм. Начиная с середины ХХ века в качестве факторов, обеспечивающих экономический рост и эффективность деятельности многих предприятий, особое место занимают наука и технологии.

В период становления рыночной экономики в России возрастают риски внутренней и внешней конкуренции. Менеджеры предприятий вынуждены решать сложные проблемы выживания или укрепления рыночной позиции. Устойчивое развитие предприятий в группе лидеров возможно только на основе непрерывного обновления продукции, технологии, способов организации бизнеса, т.е. на инновационном пути. Кто не может выйти на ритм обновления бизнеса в соответствии с жизненным циклом продукции и технологии, тот неизбежно попадает в петлю банкротства.

Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации.

Инновационная деятельность предприятия представляет собой систему мероприятий, объединенных в логическую цепь. Научные изыскания, опытно-конструкторские и технические разработки, инновационные, финансовые, коммерческие и производственные мероприятия подчинены одной цели - созданию и внедрению инноваций. В первом разделе работы рассмотрена роль инноваций в антикризисном управлении.

Предприятие выступает первичным, деловым институтом, включающим сложные технологические, экономические и социальные подсистемы взаимодействия. Нарушение какого-либо звена или связи в общей системе функционирования предприятия порождает кризисные проявления разной степени остроты. Важно не допустить обострение кризисной ситуации до состояния безнадежной финансовой задолженности и банкротства. Стратегия антикризисного управления предприятиями призвана предусмотреть кризисные тупики и меры их профилактики и предупреждения. В работе рассмотрена антикризисная стратегия, которая содержит в своем составе несколько видов инновационных стратегий и направлена на выведение организации из кризиса.

Устойчивое развитие предприятий, как показывает опыт эффективных предприятий, обеспечивается на основе сбалансированного фронта инноваций: продуктовых, технологических, организационно-управленческих. Инновационная деятельность является одним из мероприятий по выведению предприятия из кризиса и в большей степени, чем другие направления предпринимательской деятельности, сопряжена с риском, так как полная гарантия благополучного результата в инновационном предпринимательстве практически отсутствует. Для выбора той или иной стратегии инновационного развития необходимо определить как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности освоения предприятием новых технологий, то есть величину инновационного потенциала. В работе дано определение понятия «инновационного потенциала» в его современном понимании и раскрыты методические подходы к оценке и анализу типов инновационного потенциала предприятия.

1. Роль инноваций в антикризисном управлении

В соответствии с теорией М.Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, инноваций и благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция) в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности. Российской экономике необходимо с первого и второго уровней развития переходить на третий - на основе инноваций. В условиях современного рынка система, недооценивающая роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и снижением размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Необходимо отметить, что часть вышеперечисленных «симптомов» также применима и к государственному сектору, который, по своей природе, является поставщиком специфических услуг для особенного потребителя - общества в целом. Таким образом, развитие инновационного сектора является одним из приоритетных направлений государственной политики в условиях стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития.

На данном этапе развития российской экономики можно наблюдать инновационный кризис, проявляющийся в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских организаций. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, необходимым становится учет такого элемента антикризисного управления, как оценка возможностей эффективного использования наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями механизмов инновационного управления. [10]

Необходимо отметить, что объектом инновации в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Таким образом, основную роль в процессе антикризисного управления играют не столько единичные инновации, сколько масштабные инновационные стратегии, призванные координировать направления развития предприятия на протяжении длительного периода времени.

На российском рынке условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. В создавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационных процессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны.

Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

Антикризисное управление не может иметь другой основы, нежели поиск, и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Более того, процесс развития не завершается осуществлением более совершенных технологических решений, а начинается с них: технологии необходимо пройти все стадии совершенствования в инновационных структурах. За это время увеличивается объем специальных знаний, опыт, развивается и совершенствуется управленческая практика, повышается культурный уровень работников, вовлеченных в проект, рождаются новые идеи, растет производительность труда и т.д. Все перечисленные последствия использования инновационных подходов в развитии организации, а также многие другие, закладывают основу для успешного проведения комплексной антикризисной политики, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде [10].

2. Оценка инновационного потенциала предприятия

Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот инновационным менеджментом рекомендуется проведение предварительной оценки и дальнейшего постоянного учета инновационного потенциала предприятия.

В экономике выделяют научно-технический, производственный, трудовой, экспортный, производственный, природно-ресурсный потенциалы. Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. Согласно этому принципу, под инновационным потенциалом принято считать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности [9]:

интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);

материальные (опытно-приборная база; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);

финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);

кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);

инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);

дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в т.ч. зарубежными; ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).

Наличие и масштабы развития этих сфер инновационной деятельности определяют как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности освоения предприятием новых технологий. От величины инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии инновационного развития. Так, если у предприятия имеются все необходимые ресурсы, то оно может пойти по пути стратегии лидера, разрабатывая и внедряя принципиально новые, или базисные, инновации. Если инновационные возможности ограничены, то целесообразно их наращивать и избирать стратегию последователя, т.е. реализовывать улучшающие технологии. Такой подход к трактовке инновационного потенциала можно считать классическим.

Но, принимая во внимание особенности и обозначившиеся тенденции современных условий хозяйствования, когда экономический рост все больше и больше зависит от способности генерировать высокую инновационную активность, понятие «инновационного потенциала предприятия», несколько расшириряется.

Сегодня при выборе той или иной стратегии разработки и внедрении новых технологий недостаточно ограничиваться оценкой и учетом факторов только инновационной сферы. В настоящее время такой подход начинает изживать себя. Причиной тому является резкое сокращение срока жизни инноваций, который вызывает повышение интенсивности появления на рынке все новых и новых товаров и услуг. Практически ежедневное обновление ассортиментных рядов на отдельных товарных рынках приводит к тому, что инновационные товары, или сегодняшние новинки, назавтра таковыми не являются. На их смену приходят другие инновации. В производстве при таких условиях новые технологии очень быстро становятся текущими или даже устаревшими продуктами. Так, в мире на рынке карманных персональных компьютеров и сотовых телефонов новые модели появляются в среднем раз в три-шесть месяцев, оргтехника - чуть больше года, автомобили - через три-четыре года. Поэтому сегодня при разработке стратегий инновационного развития и определении инновационного потенциала предприятия следует оценивать не только возможности инновационной сферы, но и анализировать достаточность ресурсов для текущего производства инноваций. Речь, прежде всего, идет о проблеме одновременного финансово-экономического обеспечения производства недавно созданных инноваций, или существующих продуктов, и развития новых.

Другими словами, под инновационным потенциалом предприятия в современных условиях следует понимать его максимальные возможности генерировать высокую инновационную активность, которые проявляются в эффективном обеспечении новых и будущих технологий. Отсюда оценку инновационного потенциала предлагается проводить на предмет достаточности у предприятия финансово-экономических ресурсов для эффективного обеспечения не только стратегической инновационной, но и текущей производственной деятельности.

В экономической теории и хозяйственной практике для решения задач по анализу экономических возможностей предприятий широко применяется методика оценки финансовой устойчивости, характеризующая способность экономического субъекта обеспечивать производственный процесс:

- собственными оборотными средствами;

- собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами;

- собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами [6].

Одной из основных задач анализа финансовой устойчивости предприятия является определение степени обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования, а также соотношения объемов собственных и заемных средств. Такой анализ проводится на основе материалов финансовой отчетности. Использование методики этого анализа позволяет выявить соответствие или несоответствие (излишек или недостаток) средств для формирования запасов и позволяет ответить на вопрос: под силу ли предприятию покрытие собственных производственных затрат? Для полного отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в теории финансового анализа [8] сначала осуществляется расчет нижеследующих показателей.

1. Наличие собственных оборотных средств.

Этот показатель вычисляется как разность собственных средств и основных средств и вложений (внеоборотных активов) по формуле:

Е_с = И_с - F (1)

где: Е_с - наличие собственных оборотных средств;

И_с - источники собственных средств (итог р. III баланса «Капитал и резервы»);

F - основные средства и вложения (итог р. I баланса «Внеоборотные активы»).

2. Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат. Вычисляется как сумма собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов:

Е_т = Е_с + К_т = (И_с + К_т) - F (2)

где: Е_т - наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат;

К_т - долгосрочные кредиты и заемные средства (итог р. IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

3. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат. Она рассчитывается как сумма собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов:

Е_У = Е_т + К_т = (И_с + К_т + К_т) - F (3)

где: Е_У - общая величина по основным источникам средств для формирова-ния результатов и затрат;

К_т - краткосрочные кредиты и займы (итог разд. V баланса «Краткосрочные обязательства»).

На основе этих показателей, характеризующих наличие источников, которые формируют запасы и затраты для производственно-хозяйственной деятельности, рассчитываются величины, позволяющие оценить размер (достаточность) источников для покрытия запасов и затрат:

- Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

Е_с = Е_с - Z (4)

где: Z - запасы и затраты (стр. 210 и стр. 220 разд. II баланса «Оборотные активы»).

- Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

Е_т = Е_т - Z = (Е_с + К_т) - Z (5)

- Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

Е_У = Е_У - Z = (Е_с + К_т + К_t) - Z (6)

Показатели обеспеченности затрат и результатов источниками их формирования ( Е_с; Е_т; Е_У) являются базой для классификации финансово-экономического положения предприятия по степени его финансовой устойчивости.

При определении типа финансовой устойчивости принято использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель:

S = S₁ (x₁); S₂ (x₂); S₃ (x₃) (7)

где: х₁ = Е_с; х₂ = Е_т; x₃ = Е_У.

Функция S (x) определяется следующим образом:

S (x) = 1, если х 0;

S (x) = 0, если х 0.

В теории финансового анализа [5] принято выделять четыре основных типа финансовой устойчивости:

абсолютная устойчивость финансового состояния, когда используемыми источниками покрытия затрат являются собственные средства.

Определяется условиями

Е_с 0; Е_т 0; Е_У 0; S = (1; 1; 1);

нормальная финансовая устойчивость, когда используемыми источниками покрытия затрат являются собственные средства и долгосрочные кредиты.

Определяется условиями

Е_с 0; Е_т 0; Е_У 0; S = (0; 1; 1);

неустойчивое финансовое состояние, когда используемыми источниками покрытия затрат являются собственные средства, долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы.

Определяется условиями

Е_с 0; Е_т 0; Е_У 0; S = (0; 0; 1);

кризисное финансовое состояние, когда у предприятия отсутствуют источники покрытия затрат.

Определяется условиями

Е_с 0; Е_т 0; Е_У 0; S = (0; 0; 0).

Развитие существующей методики и включение в состав анализируемых затрат издержек, связанных с разработкой и внедрением новых и/или улучшающих технологий, позволит ответить на вопрос: под силу ли данному предприятию наряду с формированием ресурсов, необходимых для текущей производственно-хозяйственной деятельности, еще и реализация выбранной стратегии инновационного развития. Иначе говоря, при таком подходе можно проанализировать инновационные возможности (потенциал) предприятия по эффективному обеспечению существующих и вновь осваиваемых технологий. Для этого при оценке соответствия имеющихся и требуемых средств по обеспечению производственно-хозяйственной деятельности в состав анализируемых затрат следует включить также и инновационные потребности, которые необходимы для внедрения в хозяйственный оборот новой, или базисной технологии (С_б) и/или улучшающей (С_у).

Подставив в формулы расчета абсолютного, нормального и неустойчивого финансового состояния затраты на разработку и внедрение базисных и/или улучшающих инноваций, получим величины, дающие оценку достаточности (потенциала) источников не только для покрытия текущих производственно-хозяйственных запасов и затрат, но и инновационных издержек, связанных с реализацией тех или иных инновационных проектов. В связи с этим расчет источников формирования результатов и затрат для обеспечения производственного процесса и инновационного развития примет следующий вид:

- Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств для обеспечения производственного процесса и для внедрения базисных и улучшающих технологий:

Е_с = Е_с - Z - С_б (8)

Е_с = Е_с - Z - С_у

где: Z - запасы и затраты (стр. 211 + стр. 220 р. II баланса «Оборотные активы»);

С_б, С_у - затраты, необходимые на освоение базисных или улучшаю-щих инноваций, соответственно.

- Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников формирования производственно-хозяйственных запасов и внедренческих затрат:

Е_т = Е_т - Z - С_б = (Е_с + К_т) - Z - С_б (9)

Е_т = Е_т - Z - С_у = (Е_с + К_т) - Z - С_у

- Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

Е_У = Е_У - Z - С_б = (Е_с + К_т + К_t) - Z - С_б (10)

Е_У = Е_У - Z - С_у = (Е_с + К_т + К_t) - Z - С_у

Показатели обеспеченности производственно-хозяйственных запасов и затрат, а также издержек по реализации стратегий инновационного развития источниками их формирования ( Е_с; Е_т; Е_У) могут также являться базой для классификации инновационно-финансовой устойчивости, или инновационного потенциала предприятия.

При определении инновационного потенциала можно также использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель:

S = S₁ (x₁); S₂ (x₂); S₃ (x₃)

где: х₁ = Е_с; х₂ = Е_т; x₃ = Е_У.

Значения функции S (x) определяются следующим образом:

S (x) = 1, если х 0;

S (x) = 0, если х 0.

С учетом определяемых значений функции S (x) можно выделить четыре основных типа инновационного потенциала предприятия, позволяющих ответить на вопрос: под силу ли предприятию внедрение новой технологии в хозяйственный оборот при одновременном обеспечении финансовых потребностей текущей производственно-хозяйственной деятельности? [8]

Сгруппируем и представим в таблицу 1 возможные типы инновационного потенциала хозяйствующего субъекта.

Таблица 1. Типы инновационного потенциала предприятий

Источники покрытия затрат и показатель инновационного потенциала	Краткая характеристика типа инновационного потенциала предприятий	Рекомендуемая стратегия инновационного развития
Высокие инновационные возможности
Собственные средства S = (1,1,1)	Высокая обеспеченность собственными ресурсами. Реализацию стратегий инновационного развития предприятие может осуществлять без внешних заимствований.	Лидер - освоение новых технологий
Средние инновационные возможности
Собственные средства плюс долгосрочные кредиты S = (0,1,1)	Нормальная финансовая обеспеченность производства необходимыми ресурсами. Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот необходимо использова-ние некоторого объема заемных средств.	Последователь или лидер - освоение новых или улучшающих технологий
Низкие инновационные возможности
Собственные средства плюс долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы S = (0,0,1)	Удовлетворительная финансовая поддержка текущих производственных запасов и затрат. Для реализации стратегий инновационного развития требуется привлечение значительных финансовых средств из внешних источников.	Последователь - освоение улучшающих технологий
Нулевые инновационные возможности
- S = (0,0,0)	Дефицит или отсутствие источников формирования затрат.	-

Из таблицы видно, что оценка инновационного потенциала позволяет, прежде всего, проанализировать финансовую устойчивость предприятия к инновационному развитию. Определение на этой основе типа инновационного потенциала позволяет проконтролировать правильность выбранного направления инновационного развития с позиций современного и дальнейшего финансового состояния предприятия. Сформированный метод может стать содержательной основой формирования стратегии инновационного развития и эффективной коммерциализации новых технологий.

У предприятий появляется эффективный инструмент оценки инновационных возможностей, а также выбора вероятно реализуемых стратегий технологического развития [12]. На этапе разработки стратегических планов предприятие может исключить из числа рассматриваемых альтернатив невыполнимые (с точки зрения финансового обеспечения) проекты и избежать в дальнейшем проблемы упущенной выгоды, обусловленной замораживанием инновационных проектов.

3. Инновационные стратегии в антикризисном управлении

Одним из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы) является инновационная стратегия. Она представляет собой реакцию на изменение внутренней и внешней среды организации. В этом контексте очевидная перспектива вхождения организации в кризисное состояние (или пребывание в нем) может выступать исходной посылкой (потребностью, запросом, требованием) для разработки инновационной стратегии [1] .

В общем виде инновационные стратегии могут иметь следующую направленность:

1) получение новых продуктов, технологий, услуг;

2) применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге, управлении;

3) переход к новым организационным структурам;

4) применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Что касается антикризисной стратегии, то она как интегративная форма может содержать в своем составе несколько видов общих инновационных стратегий, имея строгую целевую направленность на выведение организации из кризиса (или профилактику вступления ее в кризисное состояние).

На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисным ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса. [1]

Относительно внутренней среды организации инновационные стратегии обычно разделяются на следующие группы:

1) продуктовые (портфельные, предпринимательские, направленные на создание и реализацию новых видов изделий, технологий и услуг);

2) функциональные (научно-технологические, производственные, маркетинговые и др.);

3) ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические);

4) организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления и др.);

5) конверсии (переориентация производства на новые виды деятельности и продуктов);

6) диверсификации (расширения видов деятельности);

7) концентрации производства (соединения и сжатия производственных мощностей и систем) и др.

4. Осуществление инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм

Наибольшую привлекательность для промышленных (и особенно машиностроительных) фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.

Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:

1) под влиянием ТП происходит моральный износ производственных фондов и выпускаемой продукции, что снижает эффективность промышленного производства, вызывает кризисы;

2) появление в результате ТП более совершенного оборудования позволяет путем обновления фондов революционизировать производство, резко повысить его эффективность и как результат - преодолеть стагнацию, повысить антикризисную устойчивость фирмы.

Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.

Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация представляет собой, по мнению Й. Шумпетера, новую комбинацию известных производственных факторов. Среди различных видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю» [1] .

Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:

1) инновация как процесс, вызываемый появлением изобретений (технологический детерминизм), которые являются следствием поступательного развития фундаментальной науки (как бы вынужденная инновация);

2) инновация как процесс изобретения в результате возникшей в нем потребности (своего рода заказ на изобретение).

Существует мнение, что на мегауровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега- и макроуровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уровне, однако они в большей степени поддаются управлению со стороны субъективного фактора, что и используется в стратегическом менеджменте.

«Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние промышленной фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой - наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. Тем не менее, и в кризисном состоянии фирмы не следует пренебрегать мерами повышения ее инновативности. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Робертс и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

1) установить тесную взаимосвязь между подразделениями НИОКР и маркетинга;

2) создать службу и сеть слежения за деятельностью потребителей и конкурентов (ими могут быть рядовые специалисты фирмы, посвящая этому 10% своего рабочего времени);

3) структуры НИОКР должны систематически готовить обзоры с анализом и оценкой изделий конкурентов;

4) систематически выявлять основных потребителей для осуществления ориентированных на них НИОКР;

5) установить партнерские отношения с потребителями.

Многие японские, а также европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и снизу.

Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.

В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.

1. Стратегия наступления предполагает развитие промышленной фирмой собственной деловой активности в слаборазвитых и новых сферах. Основными методами такой диверсификации могут быть следующие:

- создание внутри фирмы новых подразделений, сориентированных на новые продукты;

- приобретение перспективных фирм, специализирующихся в избранной новой отрасли.

При этом, однако, следует учитывать, что такие новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для высокоспециализированного производства, имеющего относительно стабильные формы организации технологических процессов, сбыта продукции и оплаты труда. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).

2. Стратегия защиты заключается в следующем:

- на ранней стадии развития нового направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно отслеживает этот процесс, моделирует ситуацию и строит прогнозы;

- в стадии созревания нового направления деятельности руководство фирмы принимает решение либо развернуть подготовку к расширению производства, либо создать совместное предприятие с фирмой-авангардистом, либо купить эту высокодоходную фирму.

Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ [1] .

При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать нелинейный характер результативности НИОКР. В промышленной фирме график зависимости эффективности технологических инноваций от капиталовложений обычно выражается S-образной кривой. При равномерном функционировании фирмы переход кривой в горизонтальное положение наступает в точке «b».

Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.

В крупной машиностроительной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла («запуск - продажи»), у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).

В организации инновационного процесса выделяются три наиболее рельефных способа осуществления: последовательный, параллельный, комбинированный.

Применительно к машиностроительным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, предпочтительным представляется комбинированный (интегративный) способ осуществления инновационной деятельности. Это объясняется тем, что в таком состоянии фирма, с одной стороны, как правило, располагает достаточно мощным комплексом НИОКР (который еще не успел сократиться, рассыпаться и т.п.), с другой - у нее имеется короткий период времени на осуществление реабилитации.

В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) - в более поздние (менее острые) периоды. [1]

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:

1) стараться предвидеть и контролировать источники сопротивления;

2) направлять и использовать власть для преодоления сопротивления;

3) ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем;

4) одновременно со стратегической программой начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления;

5) узаконить идею о необходимости поступательного процесса изменений;

6) распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу;

7) повсеместно распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:

образование персонала и передача информации;

привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

моральная поддержка и облегчение заданий;

материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов;

принуждение.

Литература по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования. При этом, однако, важно иметь в виду, что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно промышленной фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и особенно машиностроительная) фирма представляет собой уникальный производственный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды [7] .

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления новаций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации (промышленной фирмы), преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач:

1) повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений;

2) улучшить восприимчивость фирмы к запланированным новациям;

3) обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное значение для промышленной фирмы, вынужденной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры, от которого в значительной степени зависит ее способность к реализации антикризисных программ. Причем благоприятные условия для целевой реализации культуры промышленной фирмы призвана обеспечивать адаптированная к выше названным программам ее организационная структура. [1]

Заключение

Тема инновационного развития предприятий стала актуальной в последнее время. Именно на этом пути видится перспектива возрождения экономики России. Поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Объектами инноваций в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия.

Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот инновационным менеджментом рекомендуется проведение предварительной оценки и дальнейшего постоянного учета инновационного потенциала предприятия. Под инновационным потенциалом предприятия следует понимать все его ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов: материальные, финансовые, кадровые, информационные, организационные и технические. Цели анализа инновационного потенциала: разработка рекомендаций по формированию стратегии инновационного развития предприятия, определение слабых сторон в организации инновационных процессов и выработка рекомендаций по их устранению. Задачи: определение уровня инновационной восприимчивости, инновационной активности и оценка конкурентоспособности предприятия.

Ключевым методом управления процессами изменений в кризисной промышленной фирме выступает стратегический подход. Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Современные экономические теории указывают на то, что инновации являются источником развития лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды для их инициирования. Особенностью кризисных организаций является высокая изменчивость их внутренней среды и обусловленная этим сильная податливость внешним и внутренним воздействиям. Это требует от топ-менеджмента повышенного внимания к изменениям и интенсивных усилий по приданию им управляемого характера.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, формы сопротивления изменения имеют специфику, причем в определенных ситуациях сопротивление может сменяться активной поддержкой новаций.

Управление процессом изменений в кризисной организации по своей сути представляет собой организационное развитие. Результатом такого процесса становится переход организации в новое, позитивное качественное состояние.

Литература

Антикризисное управление: Учебник/ Р.А. Попов.- М.: Высшая школа, 2004.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 1998.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие 2-е изд.,доп./ Н.Ю. Круглова. - М.: Издательство РДЛ, 2001.

Методика финансового анализа./ А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. М.: ИНФРА-М. 2000.

Теория системного менеджмента: Учебник./ Под общ.ред. П.В. Журавлева, Р.С. Сегедова, В.Г. Янчевского. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

Теория экономического анализа. Учебник. 4-е изд.доп. и перераб./ Баканов М.И., Шеремет А.Д.- М.: Финансы и статистика, 2002.

Управление интеллектуальной собственностью./ В. Г. Зинов. АНХ, Центр коммерциализации технологий. - М.: Монолит. 2002.

Финансово-экономическое состояние предприятия: Практическое пособие./ В.Л. Быкадоров, П.Д. Алексеев. - М.: ПРИОР. 2001.

Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятий. О.П. Коробейников, А.А. Трифилова, И.А. Коршунов. // Менеджмент в России и за рубежом. № 3. 2000.

Роль инноваций в антикризисном управлении. Д.Г. Сазонов - аспирант, Е.Н. Чижова - канд. экон. наук, доц. Белгородский государственный техно-логический университет им. В.Г.Шухова. // Менеджмент в России и за рубежом. № 7. 2000.

Анализ инновационного потенциала промышленных предприятий. А.А. Трифилова. // Наука и промышленность России. № 8. 2002.

Формирование стратегии инновационного развития промышленных предприятий. О.П. Коробейников, А.А. Трифилова. // Наука и промышленность России. № 10. 2002.

www.ptpu.ru . Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) // Проблемы теории и практики управления. № 5 - 1992, № 1 - 1993.