Теоретические основы реструктуризации
Понятие реструктуризации управления. Совершенствование системы управления предприятием, отвечающей требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России, на примере Троицкого ОАО "Концкорма".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.08.2009 |
| Размер файла | 73,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
23
СОДЕРЖАНИЕ
- Введение
- 1. Реструктуризация системы управления предприятием
- 1.1 Типы организационных структур
- 1.2 Особенности управления предприятием в условиях рыночных отношений
- 1.3 Направления реструктуризации предприятия
- 2. Производственно-экономическая деятельность ОАО "КОНЦКОРМА"
- 2.1 Производственная деятельность ОАО "КОНЦКОРМА"
- 2.2 АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРОИЦКОГО ОАО "КОНЦКОРМА"
- 2.3 Управление производственным процессом ОАО "КОНЦКОРМ"
- 3. Совершенствование систем управления ОАО "КОНЦКОРМА"
- 3.1 Реструктуризация систем управления ОАО "КОНЦКОРМА"
- 3.2 Совершенствование систем управления технологическими процессами ОАО "КОНЦКОРМА"
- Заключение
- Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
Задача, которая возникла перед ОАО "Концкорма" г.Троицк Хабаровского края, состоит лишь в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. В отличие от прошлого опыта сегодняшний переход не может быть регламентирован утвержденным “центром” планом мероприятий. Речь должна идти о кардинальной реформировании не только принципов и методов ведения хозяйства, но главным образом о формировании нового “рыночного” мышления на всех уровнях управления предприятием. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.
Одним из ключевых, поворотных пунктов “Программы реструктуризации” Троицкого ОАО "Концкорма" является процесс формирования новой системы управления предприятием. С изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.
Целью курсовой работы является совершенствовать систему управления Троицкого ОАО "Концкорма", отвечающую требованиям переходного периода от планового ведения хозяйства к рыночной экономике, переживаемого экономикой России.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе рассмотрены вопросы, касающиеся проблем управления предприятием в условиях Рыночных Отношений, его особенностей и направления реструктуризации предприятием.
Вторая глава дипломной работы посвящена непосредственно производственно-экономической деятельности Троицкого ОАО "Концкорма". Рассмотрена производственная деятельность предприятия, управление производственным процессом, дан анализ основных объемных показателей Троицкого ОАО "Концкорма".
В третьей главе рассмотрены пути реструктуризации систем управления и систем управления технологического процесса Троицкого ОАО "Концкорма".
1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Типы организационных структур
Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.
Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:
чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.
Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.
Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.
Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.
Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России:
вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;
для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;
характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;
для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой - организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);
для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;
избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
ввести должность директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);
в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.
1.2 Особенности управления предприятием в условиях рыночных отношений
В августе 2002 года правительство одобрило принципиальные положения «Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».
К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:
Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
недостаточное знание конъюнктуры рынка;
низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.
Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.
Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:
Децентрализация управления.
Специализация и диверсификация производства.
Совершенствование хозяйственного механизма.
Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.
Создание стабильности в деятельности предприятия.
Децентрализация управления - это относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).
Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию.
Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.
Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.
Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.
Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.
В создании стабильности деятельности предприятия, стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.
Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.
Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.
В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности. Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.
В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.
Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.
Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.
1.3 Направления реструктуризации предприятия
Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
нестабильной социально-экономической ситуацией;
ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности.
2. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОАО "КОНЦКОРМА"
2.1 Производственная деятельность ОАО "КОНЦКОРМА"
ОАО «Концкорма» расположено в северо-восточной части Хабаровского края в городе Троицк.
Троицкое ОАО «Концкорма», введенный в эксплуатацию в декабре 1973 года, осуществляет выпуск нескольких видов комбикормов и премиксов по типовым рецептам, кроме того практикуется выработка комбикормов и премиксов по индивидуальным рецептам заказчика. Площадь территории 8 га.
Снабжение теплом Троицкого ОАО "Концкорма" осуществляется от котельной совхоза "Губкинский".
Электроснабжение осуществляется от заводской трансформаторной подстанции, в которой установлены 2 трансформатора по 1000 ква, общая установленная мощность 2000 ква.
Водоснабжение осуществляется от водозаборного сооружения из 14 артскважин, дебет которых составляет 4200 м3 в сутки.
В соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в Акционерные Общества» от 1.07.1992 года №721 утверждено АО «Концкорма» в ноябре 1992 года.
Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
Члены Совета директоров Общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Председатель Совета директоров Общества избирается членами данного Совета.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества. Представителем Правления Общества является Генеральный директор Общества.
Генеральный директор решает все вопросы кадрового обеспечения в пределах своей компетенции, руководясь при этом действующим законодательством о труде.
Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.
Общество имеет гражданские права и несет, гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:
производство комбикормов, премиксов;
производство фуражно-белковой смеси;
закупка, хранение, производство, переработка, продажа сельскохозяйственной продукции (продукции животноводства, растениеводства, птицеводства, дикорастущего сырья, добычи от охоты и рыболовства).
производства мяса бройлера и его глубокая переработка;
производство и реализация, яиц и яйцепродуктов;
закупка, хранение, производство и реализация кормов, кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных, производство и реализация препаратов ветеринарного назначения изготовляемых предприятиями, лабораториями, цехами.
Реализация лекарственных средств для ветеринарных целей, биологических препаратов, зоогиенических средств и атрибутов зооветеринарного назначения, высоких технологий по возделыванию сельхозпродукции, препаратов защиты и роста растений, микро-макроудобрений и других компонентов сельскохозяйственного производства, в том числе через собственную специализированную торговую сеть.
Поставщиками сырья для производства комбикормов являются в основном предприятия Хабаровского края.
В связи с тем, что фирма «АмурАгроХолдинг» является держателем 51% акций предприятия, то она является поставщиком некоторой части сырья для выработки комбикормов под заказ «АмурАгроХолдинг». По их заказу вырабатываются комбикорма для бройлеров и взрослой птицы. Потребителями этих кормов являются птицефабрики Хабаровского и Приморского краёв.
Основным потребителем комбикормов является совхоз "Губкинский", для них Троицкое ОАО "Концкорма" выпускает более пятидесяти видов комбикормов.
На имеющемся оборудовании по производству премиксов освоен выпуск 10-20-30% концентрата для птиц.
Предприятие выпускает рецепты премиксов для обогащения комбикормов. Сырьем для них являются витамины, антибиотики, ферменты, микроэлементы. Покупает Троицкое ОАО "Концкорма" их на предприятиях России, а также у зарубежных фирм: "Роше", "Юниагро", "Хоффман Ля Рош", "Гигиена-Био", "Агровит".
Организационная структура Троицкого ОАО «Концкорма» сложная и многоступенчатая. Такую структуру называют линейно-функциональной и она оправдывает свое название (рис. 1). Потому, что сначала прослеживается функциональная зависимость нижестоящего органа от вышестоящего, т.е. генеральному директору подчиняются независимо друг от друга заместитель директора, главный инженер, старший инспектор по кадрам, планово-экономический отдел, бухгалтерия, группа по финансированию, экономист по сбыту, производственная (технологическая) лаборатория, секретарь машинистка, военизированная (сторожевая) охрана.
По нашему мнению организационная структура, выбранная Троицким ОАО «Концкорма» вполне соответствует ее виду деятельности, так как распределение функций отдельных структурных подразделений и отдельных работников в ней имеет логическую и функциональную взаимосвязь, а в свою очередь главному инженеру подчиняются главный механик, старший инженер по технической подготовке производства, главный энергетик, старший инженер по материально-техническому снабжению, инженер по технике безопасности, материальный склад, ремонтно-строительный участок. И здесь у нас прослеживается линейная зависимость между главным механиком и ремонтно-механической службой, и главным энергетиком и энергетической службой.
У заместителя директора в подчинении находятся технологические цехи, участки сырья и готовой продукции, участок погрузочно-разгрузочных работ и элеватор.
1
51
2.2 Анализ экономической деятельности Троицкого ОАО "Концкорма"
После обследования производственной деятельности и организационной структуры предприятия можно перейти к анализу экономических показателей Троицкого ОАО «Концкорма».
Эффективность любого предприятия, занимающегося производственной деятельностью определяется рядом качественных показателей, таких как выручка, себестоимость, прибыль от реализации и др. (табл. 1).
Таблица 1
Основные объемные показатели хозяйственной деятельности Троицкого ОАО «Концкорма» за 2000-2002 г.г.(тыс.руб.)
|
Показатели |
2000 г. |
2001 г. |
2002 г. |
Отклонение (+;-) |
Т.р. (%) |
|||
|
01 к 00 |
02 к 01 |
01 к 00 |
02 к 01 |
|||||
|
1. Выручка от реализации. |
15193 |
19790 |
22493 |
4597 |
2703 |
130,2 |
113,6 |
|
|
2. Себестоимость. |
14202 |
18194 |
21702 |
3992 |
3508 |
128 |
119,2 |
|
|
3.Прибыль (убыток) от реализации. |
991 |
596 |
791 |
-395 |
125 |
60 |
132,7 |
|
|
4.Прочие внереализационные доходы расходы |
- 439 |
345 525 |
- 525 |
- 86 |
- 0 |
- 119,5 |
- 100 |
|
|
5. Прибыль (убыток) отчетного года. |
552 |
1416 |
266 |
864 |
-1150 |
256,5 |
18,7 |
|
|
6. Налог на прибыль. |
193 |
495 |
87 |
302 |
-408 |
256,4 |
17,5 |
Данные таблицы показали, что выручка от реализации продукции в 2001 году возросла на 4597 т.р. или на 30,2% по отношению к 2000 году. В 2002 году также наблюдается повышение суммы выручки на 2703 т.р. или на 13,6% по отношению к 2001 году.
За весь исследуемый период наблюдается рост себестоимости производства продукции. Так в 2001 году себестоимость возросла на 3992 т.р. или на 28% по отношению к 2000 году, а в 2002 году себестоимость возросла на 3508 т.р. или на 19,2% по отношению к 2001 году.
Прибыль от реализации в 2001 году уменьшилась на 395 т.р. или 40%, а в 2002 году наблюдается повышение на 125 т.р. или на 32,7% по отношению к 2001 году, хотя прибыль от реализации в 2002 году не достигла уровня 2000 года.
Внереализационные доходы и расходы - это доходы от долевого участия в совместном предприятии, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, облигациям и другим ценным бумагам принадлежащие предприятию, другие доходы и расходы не связанные с производством и реализацией продукции. За исследуемые 3 года внереализационные доходы наблюдаются только в 2001 году, они составили 345 т.р. Расходы, наоборот, наблюдаются за весь исследуемый период, так в 2001 году расходы увеличились на 86 т.р. или на 19,5% по отношению к 2000 году, а в 2002 году по отношению к 2001 году расходы остались на прежнем уровне.
Балансовая прибыль состоит из прибыли от реализации, доходов от внереализационных операций, уменьшенным на сумму расходов по этим операциям. Так, в 2001 году наблюдается увеличение балансовой прибыли на 864 т.р. или на 156,5% по отношению к 2000 году, а в 2002 году прибыль упала на 1150 т.р. или на 81,3% по отношению к 2001 году. Снижение произошло по причине инфляции и по увеличению затрат на производство продукции.
После рассмотрения анализа объемных показателей хозяйственной деятельности Троицкого ОАО "Концкорма", можно перейти к рассмотрению его затрат, исследуемый за тот же период времени (табл. 2).
Из таблицы видно, что из всей совокупности затрат наибольший удельный вес занимают материальные затраты. Так в 2000 году они составили 5216 т.р. и 45,25% от общей суммы затрат, в 2001 году материальные затраты увеличились на 689 т.р. или на 13,2%, удельный вес увеличился до 53,8%, а 2002 году материальные затраты увеличились на 433 т.р. или на 7,3% больше, чем в 2001 году и составили 6338 т.р., удельный вес уменьшился до 47,15%.
Отчисления на социальные нужды в 2000 году составили 536 т.р., В 2001 году они увеличились на 245 т.р. или на 45,7% и составили 781 т.р., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом отчисления на социальные нужды увеличились на 687 т.р. или на 87,9%, и составили 1468 т.р. Это говорит о том, что с каждым годом все больше уделяется внимание на социальные нужды.
Амортизация основных средств в 2001 году уменьшилась по сравнению с 2000 годом на 507 т.р. или на 37% и составила 864 т.р., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом амортизация основных средств уменьшилась на 29 т.р. или на 3,4% и составила 835 т.р. Это связано с уменьшением основных средств. Соответственно и доля уменьшилась с 11,94 до 6,21% от суммы затрат.
Прочие затраты в 2001 году по сравнению с 2000 годом уменьшились на 1619 т.р. или на 54,8% и составили 1337 т.р., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом прочие затраты уменьшились 108 т.р. или на 8,1%, и составили 1229 т.р. Т.о., доля прочих затрат за исследуемые три года упала с 25,63 до 9,15%.
Таблица 2
Затраты Троицкого ОАО "Концкорма" за 2000-02 г.г.(тыс. руб.).
|
Статьи затрат |
2000г. |
2001г. |
2002г. |
Отклонение (+;-). |
Т.р. (%). |
||||||
|
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
Сумма |
Уд. вес |
01 к 00 |
02 к 01 |
01 к 00 |
02 к 01 |
||
|
Материальные затраты. |
5216 |
45,25 |
5905 |
53,8 |
6338 |
47,15 |
689 |
433 |
113,2 |
107,3 |
|
|
Затраты на оплату труда. |
1447 |
12,53 |
2110 |
19,18 |
3571 |
26,56 |
663 |
1461 |
145,8 |
169,2 |
|
|
Отчисления на социальные нужды |
536 |
4,65 |
781 |
7,1 |
1468 |
10,93 |
245 |
687 |
145,7 |
187,9 |
|
|
Амортизация основных средств. |
1371 |
11,94 |
864 |
7,86 |
835 |
6,21 |
-507 |
-29 |
63 |
96,6 |
|
|
Прочие затраты. |
2956 |
25,63 |
1337 |
12,15 |
1229 |
9,15 |
-1619 |
-108 |
45,2 |
91,9 |
|
|
ИТОГО: |
11526 |
100,0 |
10997 |
100,0 |
13441 |
100.0 |
-529 |
2447 |
95,4 |
122,2 |
Т.о. можно сделать следующий вывод, что в общая сумма затрат в 2001 году по сравнению с 2000 годом уменьшилась на 529 т.р. или на 4,6%, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом, общая сумма затрат увеличилась на 2447 т.р. или на 22,2% и составила 13441 т.р.
Существенную роль в эффективности работы предприятия играют социальные факторы, которым в Троицком ОАО «Концкорма» уделяется большое внимание (табл. 3).
Анализируя данную таблицу можно сделать следующие выводы, что отчисления в Фонд социального страхования в 2001 году по сравнению с 2000 годом упали на 1 т.р. или на 0,8% и составили 122 т.р., а в 2002 году по сравнению с 2001 годом увеличились на 110 т.р. или на 90,1% и составили 232 т.р.
Отчисления в пенсионный фонд в 2001 году по сравнению с 2000 годом увеличились на 241 т.р. или на 55% и составили 679 т.р., в 2002 году по сравнению с 2001 годом отчисления в пенсионный фонд также увеличились на 425 т.р. или на 62,6% и составили 1104 т.р.
Отчисления в фонд занятости в 2001 году по сравнению с 2000 годом увеличились на 15 т.р. или на 71,4% и составили 36 т.р., и в 2002 году тоже произошло увеличение отчисления в Фонд занятости на 21 т.р. или на 58,3% по сравнению с 2001 годом, и составили 57 т.р.
Таблица 3
Социальные показатели Троицкого ОАО "Концкорма"
за 2000-02 г.г.(тыс. руб.).
|
Показатели |
2000 |
2001 |
2002 |
Отклонение (+;-) |
Т.р. (%). |
|||
|
01 к 00 |
02 к 01 |
01 к 00 |
02 к 01 |
|||||
|
Отчисления на социальные нужды: в Фонд социального страхования; в Пенсионный фонд; в Фонд занятости; На медицинское страхование; |
123 438 21 53 |
122 679 36 83 |
232 1104 57 136 |
-1 241 15 30 |
110 425 21 53 |
99,2 155 171,4 156,6 |
190,1 162,6 158,3 163,8 |
|
|
Среднесписочная численность работников всего(чел.): |
182 |
189 |
194 |
7 |
5 |
103,8 |
102,6 |
Отчисления на медицинское страхование в 2001 году по сравнению с 2000 годом увеличились на 30 т.р. или на 56,6% и составили 83 т.р., в 2002 году по сравнению с 2001 годом также произошло увеличение на 53 т.р. или на 63,8% и составили 136 т.р.
Численность работников в 2001 году по сравнению с 2000 годом была увеличена на 7 человек и составила 189 человек, в 2002 году также произошло увеличение численности работников на 5 человек и составила 194 человека.
Рассмотрим показатели ликвидности Троицкого ОАО "Концкорма" (табл. 4).
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.
Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны сделать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Им важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.
Оценка платежеспособности внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для индексации данного актива, тем выше его ликвидность.
Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долгов обязательств.
Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.
Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств (III раздел пассива). Он показывает степень в которой текущие активы покрывают текущие пассивы.
Превышение текущих активов над текущими пассивами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены. Другими словами, коэффициент покрытия определяет границу безопасности для любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванными непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств. Удовлетворяет обычно коэффициент > 2. В нашем случае коэффициент текущей ликвидности в 2000 году составил 1,82, что не соответствует обычному коэффициенту. В 2001 году по сравнению с 2000 годом произошел рост на 0,62 и составил 2,44, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом тоже произошел рост на 0,34 и составил 2,78, что является положительной тенденцией.
Таблица 4.
Показатели ликвидности Троицкого ОАО "Концкорма" за 2000-02 г.г.
|
Показатели |
2000 |
2001 |
2002 |
Отклонение (+;-) |
||
|
01 к 00 |
02 к 01 |
|||||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,82 |
2,44 |
2,78 |
0,62 |
0,34 |
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
0,86 |
0,13 |
0,04 |
-0,73 |
-0,09 |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,03 |
0 |
0,01 |
-0,03 |
0,01 |
Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какую сумму может погасить предприятие в ближайшие сроки. В 2000 году коэффициент быстрой ликвидности составил 0,86, в 2001 году по сравнению с 2000 годом этот коэффициент упал на 0,73 и составил 0,13, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом упал на 0,09 и составил 0,04. Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1,0. Однако оно может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. В таких случаях требуется соотношение большее. Если в составе текущих активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты (ценные бумаги), то это соотношение может быть меньшим.
Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) дополняет предыдущие показатели. Он определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия (III раздел пассива баланса). Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия и не существует никакого временного блага для превращения их в платежные средства. Значение коэффициента признается достаточным, если он составляет 0,20-0,25. Если предприятие в текущий момент может на 20-25% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. На анализируемом предприятии в 2000 году коэффициент абсолютной ликвидности показал 0,03, в 2001 году по сравнению с 2000 годом показатель упал на 0,03 и составил 0, а в 2002 году по сравнению с 2001 годом показатель вырос на 0,01 и составил 0,01.
Следует отметить, что сам по себе уровень коэффициента абсолютной ликвидности еще не является признаком плохой или хорошей платежеспособности. При оценке его уровня необходимо учитывать скорость оборота средств в текущих активах и скорость оборота краткосрочных обязательств. Если платежные средства оборачиваются быстрее, чем период возможной отсрочки платежных обязательств, то платежеспособность предприятия будет нормальной.
Отметим, что только по этим показателям нельзя безошибочно оценить финансовое состояние предприятия, так как данный процесс очень сложный и дать ему полную характеристику двумя-тремя показателями нельзя.
Коэффициенты ликвидности - показатели относительные и на протяжении некоторого времени не изменяются, если пропорционально возрастают числитель и знаменатель дроби. Поэтому для более полной объективной оценки ликвидности можно использовать следующую факторную модель общего показателя:
где x1 - показатель, характеризующий величину текущих активов, приходящихся на рубль прибыли (обратный показатель рентабельности активов); x2 - показатель, свидетельствующий о способности предприятия погасить свои долги за счет результатов своей деятельности и характеризующий устойчивость финансов. Чем выше его величина, тем лучше финансовое состояние предприятия.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах Троицкого ОАО "Концкорма". При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.
2.3 Управление производственным процессом ОАО "КОНЦКОРМ"
Задача Троицкого ОАО "Концкорма" состоит в том, чтобы воспринять "на входе" факторы производства (затраты), переработать их и "на выходе" выдать продукцию (результат) (рис. 2).Такого рода трансформационный процесс обозначается как "производство". Его цель - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.
Подобные документы
Понятие реструктуризации и ее место в современной экономической системе России. Основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития. Рационализация структуры управления. Порядок реструктуризации системы маркетинга, финансов.
реферат [29,8 K], добавлен 24.10.2009- Реструктуризация системы управления (на примере ООО "Улан-Удэнское Приборостроительное объединение")
Понятие и принципы построения организационных структур. Сущность и этапы процесса реструктуризации управления. Анализ финансово-экономического состояния организации, оценка его организационной структуры. Методы реструктуризации управления на предприятии.
курсовая работа [48,5 K], добавлен 24.09.2011 Общее понятие реструктуризации. Изменение структуры компании под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Совершенствование системы управления, маркетинга и сбыта, менеджмента персонала. Этапы реструктуризации и ее отличие от реформирования.
курсовая работа [33,5 K], добавлен 23.12.2010Виды и направления реструктуризации предприятий. Стратегия и тактика финансового оздоровления, его главная цель, процедура. Особенности выведения компании из кризиса. Описание, взаимосвязь различных сторон оперативной и стратегической реструктуризации.
контрольная работа [194,3 K], добавлен 13.09.2009Понятие и направления реструктуризации компаний. Реинжиниринг как способ реструктуризации. Анализ внутренней среды организации ЗАО "Жилищный капитал". Описание проекта размещения облигаций компанией. Разработка программы реструктуризации компании.
дипломная работа [176,5 K], добавлен 05.12.2010Концепция антикризисного управления. Разработка программы антикризисного управления. Программы реструктуризации предприятия на примере ОАО Волгоградский тракторный завод. Технология проведения реструктуризации. Суть и цели антикризисного маркетинга.
реферат [490,0 K], добавлен 10.06.2010Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.
курсовая работа [182,2 K], добавлен 10.05.2015Анализ системы управления и деятельности МУЗ "Семеновская центральная районная больница". Мероприятия по реструктуризации системы управления: совершенствование организационной структуры управления хозяйственной части и определение социального эффекта.
дипломная работа [101,4 K], добавлен 17.09.2008Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).
курсовая работа [40,8 K], добавлен 22.12.2010Теоретические основы инновационного управления. Анализ маркетинговых мероприятий как части системы инновационного управления предприятием на примере ОАО "УСД". Совершенствование политики ценообразования как части системы инновационного управления.
реферат [230,6 K], добавлен 28.12.2013
