4

КУРСОВАЯ РАБОТА

Психология принятия управленческих решений

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретические основы психологии управления

1.1 Сущность управления

1.2 Проблемы управления в условиях рыночной экономики

1.3 Система методов управления

2. Психологические условия принятия управленческих решений

2.1 Основные качества руководителя

2.2 Стили руководства как фактор принятия управленческих решений

3. Эффективность принятия управленческих решений

3.1 Сущность эффективности управления

3.2 Выбор принятия управленческого решения как фактор успеха руководства

Заключение

Список литературы

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией - созданной людьми системой (группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей) - представляет собой сложную работу, также это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Иначе говоря, руководство достигает целей организации через других людей.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного руководителя. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного руководителя, какие методы и стили руководства он должен использовать и какими качествами должен обладать.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что зависит от самого руководителя, от его личных качеств.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

Сегодня рыночные отношения завладели всеми сферами жизни общества. От руководителей требуется высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами и самое важное уметь руководить людьми. Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности руководителей. Любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как умелого руководителя в организации.

Актуальность: Точность выбора стиля и методов руководства соответствуют поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении, личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и также влияют на продуктивность работы самого предприятия.

Цель: раскрыть психологию принятия управленческих решений.

В связи с выбранной темой необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность управления;

- выявить проблемы управления в условиях рыночной экономики;

- рассмотреть личные качества руководителя;

- раскрыть стили руководства как фактор принятия управленческих решений;

- раскрыть критерии эффективности руководства.

При написании данной работы использовалась литература следующих авторов: Ананьев Б. Г. -Психология человека; Абрамова Г. С. - Введение в практическую психологию; Мануйлов Г. М. - Психологическое управление в рыночных условиях; Новиков В. В., Забродин Ю. М. - Психологическое управление производственной организацией и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность управления

Управление - необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом [17, с.125].

Руководитель занимается управлением - это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации

Уровни руководителей

Руководителей традиционно делят на группы.

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

2. Управленческий уровень - координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

3. Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2) среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.

Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

ь осуществляют контроль за выполнением производственных заданий;

ь постоянно поучают информацию о ходе выполнения заданий;

ь распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

ь распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия: мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший специалист и т.д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой - около 2-3 недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны учитываться при приеме на работу [18, с.213].

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена. Чаще всего их 2 - верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации, например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

ь выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

ь принимают решения по работе своего подразделения;

ь определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;

ь организуют разработку предложений по улучшению работы;

ь подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных;

ь доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются, видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции: принимают важнейшие решения; выполняют больший объем работ в высоком темпе; постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома

1.2 Проблемы управления в условиях рыночной экономики

Понятия “управление и управленец” на сегодняшний день разделились у ученых-психологов

Одни считают, что перед психологией управления стоит проблема выделения таких исходных единиц анализа, которые строго соответствовали поставленным целям исследования и изначально содержали бы в себе целостные характеристики процессов управления в различных сферах социальной практики.

Другие исследователи считали и считают, что управление- это искусство, в основе которого лежат врождённые специальные способности. Отсюда, подобная деятельность индивидуальна и неповторима.

Классик отечественной психологии А. Г. Ковалёва уверенно полагает, что на практике руководитель, овладев наукой, начинает более искусно управлять, то есть между искусством и наукой существует взаимодействие. Другие же авторы, такие как К. К. Платонова считают, что руководителю необходимо иметь минимум врождённых свойств и качеств, что более значимы качества, приобретаемые в ходе обучения и практической деятельности. Но в качестве единицы анализа эти авторы рассматривают только руководителя.

Как справедливо заметил Г. М. Мануйлов: “Стиль деятельности определяется не сразу, он складывается в ходе практической работы руководителя, под влиянием, прежде всего объективных условий и только потом всей его личности”[10, с.114].

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности, которые сводятся к следующему: содержание, стиль руководства и характер деятельности лидера.

С. В. Каверин убеждён, что “мера таланта и способности руководителя измеряется соотношением наград и наказаний, адресуемых подчинённым”[6, с.143].

Учёный предполагает заменить тактику руководства по формуле: “указание- контроль- санкция” на совершенно другую. Она, по его мнению, должна строиться на следующих принципах:

Не лезь с указаниями, потерпи, когда у подчинённого инициатива появится, дай ему шанс, не один ты на свете такой умный.

Не надоедай контролем, не унижай недоверием, думай, изобретай, как создать обстановку уверенности друг в друге.

Перестань ругаться, добром больше возьмёшь. Награждай малые достижения, думай и изобретай способы отметить самое малое проявление старательности и преданности делу.

В конечном итоге С. Б. Каверин раскрывает суть на основе психологической теории потребностей: “Человек, каждый без исключения, нуждается в признании и авторитете, каждый, пусть на равном уровне осознанности, имеет потребность быть личностью, потребность смысла жизни и весь набор, объединяемый понятием “духовная потребность”. Каждый человек хочет быть ответственным и, поэтому, уважаемым, каждый хочет работать и гордится своим трудом”[6, с.184].

Я считаю, что позиция руководителя как внутри коллектива, так и вне его, в различных производственных случаях зависит от объективных условий, а также от своеобразия жизненного и профессионального опыта руководителя. Поэтому, по характеру деятельности у руководителя должны быть такие качества, как принципиальность, инициативность, коллективизм, уверенность в своих силах, самообладание, умение проявлять организаторские и научно-технические способности, желание систематически повышать профессиональный уровень.

Управленческая деятельность заключается в выполнении как общих, так и специфических функций.

Под общими функциями подразумевается: планирование, организация, координирование, стимулирование, контроль. Под специфическими функциями рассматриваются: подбор и расстановка кадров, технико-экономическое планирование, контроль за качеством продукции, заработная плата, снабжение, организация сбыта, техническое и организационно-хозяйственное обслуживание.

Высшее звено - руководство требует выполнения заданий по всем вытекающим функциям. Руководители низшего звена в управленческой системе выполняют функции своими подразделениями (отделами, цехами, участками), исполняя поручения, приказы “сверху”.

Критерием эффективности производственной организации могут быть:

Оптимальные условия труда.

Оптимальная система оплаты труда.

Действенная система охраны здоровья.

Оптимальные условия для производственной и общественной активности.

Оптимальные жилищно-бытовые условия и условия для использования свободного времени.

Профессиональный оптимальный образовательный состав.

Оптимальный половозрастной состав.

Наличие действенных общественных организаций, обеспечивающих интересы человека в производственной организации.

Среди основных психологических проблем функционирования предприятия является проблема стабилизации его организованной структуры: основного коллектива, первичных и простейших звеньев, а также социально-профессиональных, социально-психологических, социально- демографических и других подструктур.

Технологическая связь различных звеньев предприятия (отделов, цехов, участков, рабочих мест) подразумевает связь между людьми, занятыми в этих звеньях- это, прежде всего отношение ответственной зависимости и кооперационные связи; возможности не будут реализованы, если люди недобросовестно относятся к работе, если в отношениях между людьми вместо взаимопомощи и чувства товарищества проявляется эгоизм, безразличие к успехам и неудачам друг друга, не только в одном, но и в различных подразделениях, составляющих часть большой производственной организации.

Эффективность деятельности производственной организации зависит от того, насколько созрели в ней условия, благоприятные для развития положительных качеств работников, и условия для наиболее полного проявления этих качеств в практической деятельности.

Основываясь на работы практического психолога Г. М. Мануйлова “Психологическое управление в рыночных условиях”, по словам автора: “Одной из проблем, с которой сталкиваются руководители предприятия- это конфликты, порождённые всевозрастающим спадом производства, безработицей и инфляцией. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель- это игнорирование конфликтов, стремление представить дело таким образом, что всё идёт гладко, без расхождения во мнениях и позициях. Лучший выход из ситуации состоит в том, чтобы конфликты решались при участии конфликтующих сторон, которые знали бы о мотивах того или иного решения. Руководитель (менеджер) должен не избегать конфликтов, а правильно вести себя в конфликтной ситуации”[10, с.134].

В психологии конфликтов существует десять основных правил разрешения конфликтных ситуаций, которые могут быть применимы в системе управления любой организацией:

Признать права, мнения и позиции друг друга.

Выслушивать до конца, не перебивая.

Демонстрировать понимание роли другого.

Выяснить отношение другого к конфликту.

Чётко сформулировать предмет обсуждения.

Определить общие позиции.

Выяснить, что разъединяет.

Описать содержание конфликта.

Искать общее решение.

Подвести итоги.

Руководитель (менеджер) не должен допускать в конфликтной ситуации следующие ошибки:

Сваливать собственные промахи на другую сторону.

Скрывать свои истинные мотивы.

Прятаться за производственной необходимостью.

Настаивать на признание своей власти.

Наиболее важным сегодня является преодоление финансово-экономических проблем. На первое место руководство ставит ослабление давления налогового пресса, на второе- увеличение ёмкости рынков и острую нехватку финансовых средств, на третье- повышение квалификации и компетентности персонала, а также состояние трудовой дисциплины на предприятии. Руководство ставит перед собой задачу совершенствования работы с персоналом для создания системы управления кадрами на базе экономических стимулов и социальных гарантий. Для её решения необходим комплекс работы с кадрами на производстве, начиная с учёта экономического положения акционерного общества, установления связи между численностью занятых и уровнем финансовой устойчивости предприятия и заканчивая осуществлением программ по подготовке и переподготовке персонала, трудовыми отношениями и социально-психологическим климатом на производстве.

1.3 Система методов управления

Системы методов управления состоит из 3 методов управления: 1)командный; 2)экономический; 3)социально-психологический.

1)Метод командный. Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения. Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

2)Метод экономический. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором.

3)Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

Структура управления может быть малоступенчатой (плоской) и многоступенчатой (высокой), а также относиться к одному из трех основных типов организационных структур - линейной, функциональной или линейно-функциональной (штабной). При этом особенности объекта управления во многом определяют создание соответствующих систем управления. Если, например, какая-либо система имеет выраженное “женское” начало, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический и коллегиальный характер, а наиболее приемлемыми типами организационной структуры будут функциональный, матричный, штабной. В условиях же социальной системы с преобладанием “мужского” начала стиль управления должен тяготеть к авторитарности и единоначалию, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п. [7, с.187].

В систему входят следующие функции руководства

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения управленческих решений.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. [13, с.191].

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Основные качества руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив [3, с.121].

В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

В этих условиях формула действий управляющего была: “бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая”.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: “твердость, но справедливость”.

Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный руководитель должен обладать следующими качествами.

1. Пунктуальность. Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

2. Конфиденциальность. Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

4. Внимание к окружающим. Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, компаньонов и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Внешний облик. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность. Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены грамотным, хорошо поставленным языком.. Нельзя употреблять бранных слов, даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

Деловое общение должно строиться на основе таких моральных качеств личности и категорий этики, как честность, правдивость, скромность, великодушие, долг, совесть, достоинство, честь, придающих деловым отношениям нравственный характер. [11, с.174].

Руководитель общается с различными категориями лиц и в первую очередь с подчиненными. Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких качествах.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих [12, с.213].

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения руководителю приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами./ 3, 45 /

Руководители высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Руководители среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Руководители низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “Что делать”?, а “Как делать”?

По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки”, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме “так, чтобы наверняка”, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. [15, с.238]

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный руководитель ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. руководителя есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) “Один из нас”, ' 2) “Лучший из нас - образец для подражания”; 3) “Воплощение добродетелей”; 4) “Оправдание всех ожиданий”, в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Руководство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь целей. Качества руководителя позволяют анализировать ситуацию, стремится к самосовершенствованию, вселять в подчиненных уверенность, для достижения конечного положительного результата в работе своей фирмы.

2.2 Стили руководства как фактор принятия управленческих решений

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. [19, с.62]

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

Классификация стилей.

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что:

ь Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

ь У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

ь Больше всего люди хотят защищенности.

ь Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать [19, с.115].

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. [19, с.123].

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников[19, с.137].

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

ь Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

ь Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

ь Направление усилий подчинённых на достижение цели.

ь Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

ь Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

В модели “путь-цель” рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равных” просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

3.1 Сущность эффективности управления

Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее. [7, с.194].

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Оценка эффективности деятельности руководителя рассмотрена в (Приложении 1).

Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. [14, с.93]

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда, с экономической точки зрения, проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо “текучести” кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования. [17, с.213]

Критерии эффективности руководства

Таблица 1

Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие “процветало”, руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.

В производственной сфере: 1) выпуск продукции, пользующейся спросом; 2) передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; 3) снижение себестоимости; 4) автоматизация производства; 5) квалифицированные кадры; 6) контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; 7) разумная финансовая политика.

В организационной сфере: 1) новая организационная структура, адекватная особенностям предприятия; 2) централизация в системе управления, принцип единоначалия; 3) компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; 4) наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); 7) четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; 8) четкое разделение труда; 9) воспитывать резерв управленческих кадров; 10) распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; 11) обучение, повышение квалификации кадров; 12) четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; 13) продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); 14) научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; 15) коллегиальная форма принятия управленческих решений; 16) поощрение инициативы низовых работников; 17) строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; 18) эффективное и гибкое стимулирование работников:

а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда;

б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. и.;

в) обеспечение хороших условий и организации труда;

г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование в печати, кино, доске почета);

д) признание личностной значимости сотрудника -- уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников;

ж) принятые правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания;

з) требовательность к дисциплине и качеству труда;

и) обоснованность, справедливость наказания;

к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

м) ситуация соревнования, конкуренции;

19) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 20) индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

Результативность работы подчиненных зависит от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

3.2 Выбор принятия управленческого решения как фактор успеха руководства

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности руководителя выделяют следующее:

1. Желание и интерес человека заниматься деятельностью руководителя.

2. Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).