Проектирование процесса управления организацией

Содержание

Введение

1. Характеристика организации

2. Функции управления

2.1 Планирование

2.2 Организация

2.3 Мотивация

2.4 Контроль

Выводы и рекомендации

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Объектом данной курсовой работы выбрана организация ОАО «Метакон», занимающаяся производством металла и различных арматур. В управлении любой организацией, имеют место быть четыре важнейшие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Целью курсовой работы является: проектирование процессов планирования, организации, мотивации и контроля на примере ОАО «Метакон». Задачи курсовой работы:

1) Дать полную характеристику хозяйственной деятельности предприятия.

2) Описать функцию управления - планирование, сформулировать миссию организации, соответственно миссии разработать стратегическое видение организации. Сделать SWOT - анализ, выявить сильные и слабые стороны организации. На основе SWOT - анализа выбрать стратегию развития организации.

3) Описать функцию управления - организацию, выделить цепь подчинённости: от директора до работника неуправленческого звена.

4) Дать характеристику функции управления - мотивации, разработать наиболее эффективные для данной организации системы мотивации.

5) Рассмотреть основные виды контроля, описать виды контроля по периодичности на примере данной организации.

1. Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Мелеузовский завод металлоконструкций», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Федеральными законами «Об акционерных обществах» от 26 Декабря 1995 года №208-ФЗ и на основании Закона Башкирской ССР «О порядке применения на территории Башкирской ССР Закона РСФСР» и на основании программы приватизации государственных и муниципальных предприятий Республики Башкортостан на 1995 год.

Учредителем общества является: Государственный Комитет по управлению муниципальной собственностью города Мелеуза и Мелеузовского района, именуемое в дальнейшем Комитет.

1. Фирменное наименование и место нахождения общества

1.1. Полное фирменное наименование общества Открытое акцинерное общество «Мелеузовский завод металлоконсртрукций»

1.2. Место нахождения общества: Республика Башкортостан, г. Мелеуз, ул. 50 лет ВЛКСМ-55

1.3. Почтовый адрес: Республика Башкортостан 453854, г. Мелеуз, ул. 50 лет ВЛКСМ-55.

Акционерным называется хозяйственное общество, уставный капитал которого делится на определённое число акций.

Участники ОАО могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества.

Главная особенность ОАО состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путём открытой, свободной продажи своих акций. Однако при учреждении АО все его акции должны быть распределены среди учредителей.

Акции продаются либо на первичном рынке по номинальной стоимости после их выпуска, либо на вторичном рынке посредством перепродажи по рыночным ценам. Акция удостоверяет тот факт, что её владелец, акционер внёс определённый вклад в капитал акционерной компании. Она может быть предметом купли-продажи, дарения, залога. Кроме того, акция может приносить доход в виде доли прибыли, получаемой акционерным обществом, и даёт право на участие в управлении.

Именно акционерное общество является единственным полноправным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса, т.е. материально- вещественных, информационных и интеллектуальных ценностей. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают им право получения определённой доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами. В случае прекращения деятельности общества они вправе рассчитывать также на ликвидационную квоту -- часть стоимости продаваемого имущества. Прямого вещественного права на собственную часть имущества акционерного предприятия акционер не имеет.

Акционер способен влиять на использование имущественного комплекса и его деятельности в целом, участвуя в управлении. Такое право реализуется, прежде всего, благодаря тому, что обыкновенная акция (в отличие от привилегированной, дающей право на твёрдый процент дивидендов) предоставляет возможность голосовать на собраниях акционеров, избрать правление. При этом реализуется принцип «одна акция - один голос».

Минимальный размер уставного капитала регламентируется законодательством: в открытом акционерном обществе он не может быть менее 1000 минимальных размеров месячной оплаты труда.

Максимальный размер уставного капитала законодательством не регламентируется.

Уставный капитал ОАО «Метакон» составляет 35726400 рубля и состоит из 357264 обыкновенных акций номинальной стоимостью 10 рублей.

Положительные стороны организационно правовой формы организации (ОАО):

1. получение дополнительного дохода за счёт дополнительной эмиссии акций;

2. заинтересованность работников предприятия за счёт продажи акций;

3. в случае банкротства собственники предприятия несут ответственность в размере стоимости акций и имущества предприятия;

4. финансовые средства организации позволяют расширяться;

5. открытое акционерное общество наиболее привлекательно для кредиторов и инвесторов;

6. формирование портфеля ценных бумаг содержащего акции многих ОАО позволяет снизить риск неполучения дохода по акциям;

7. отделение собственников от управления.

Отрицательные стороны организационно правовой формы организации (ОАО):

1. сложность юридического оформления, регистрации, большие затраты на юридические услуги, бюрократизм;

2. снижение качества контроля за счёт большого количества акционеров;

3. такая форма организации подразумевает возможность злоупотребления и мошенничества;

4. данная организационная форма подвергается двойному налогообложению: налог на прибыль предприятия в целом; налог на дивиденды как доход физических лиц.

2. Функции управления

Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда и характеризующие ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления.

Функции управления определяются решаемыми задачами:

1. выбор и обоснование целей организации;

2. постановка задач, которые надо решить для достижения целей;

3. определение необходимых ресурсов;

4. построение структуры организации, вытекающие из системы целей,

мотивация групп и конкретных работников;

5. регулирование и контроль над решением поставленных задач.

Существует III подхода к классификации функций управления:

I подход

Рассматривается с точки зрения их комбинаций и обособления функций. Этот подход выделяет 2 этапа:

1 этап: производится классификация функций на основе анализа потребностей объектов управления и специфике управленческой деятельности.

На этом этапе анализируются все возможные функции, и исследуется их полный набор.

2 этап: опираясь на эту классификацию, находит варианты комбинации, совмещения, выделения функций в отдельные звенья.

II подход

Рассматривается с точки зрения делового управления. Эти функции призваны отражать все фазы предпринимательского цикла.

Этот подход рассматривает 4 функции:

· Развитие;

· Маркетинг;

· Производство;

· Контроль.

III подход

Рассматривается с точки зрения замкнутого цикла управления. Согласно этому подходу вся совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню функций составляющих замкнутый цикл управления.

Выделяются 4 основные функции управления изучением, которых занималась административно - классическая школа управления:

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- контроль.

2.1 Планирование

Планирование - одна из важнейших функций управления; это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределённость.

Существуют три основных типа планов:

1. планы - цели, представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации.

Планы подразделяются на стратегические, тактические и оперативные.

Миссия ОАО «Метакон» сформулирована следующим образом: «Мы работаем для того, чтобы удовлетворять потребности своих потребителей в нашей продукции, извлекая из этого прибыль».

Видение ОАО «Метакон»: «Становление и развитие Общества, как лидера и надёжного партнёра на традиционных и на новых рынках сбыта».

Существуют 4 сферы, в которых организация устанавливает свои цели:

1. Доходы организации:

· прибыльность;

· положение на рынке;

· производительность;

· финансовые ресурсы;

· мощности организации;

· разработка, производство продукта и обновление технологии.

2. Работа с клиентами:

· работа с покупателями.

3. Работа с сотрудниками:

· изменения в организации и управлении;

· человеческие ресурсы.

4. Социальная ответственность:

· оказание помощи обществу.

Рассмотрим цели организации ОАО «Метакон» в аспекте долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах работы с клиентами, потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно измерены, рассмотрим цели организации только в сфере ее доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель:

Рост прибыльности организации на 27% к 2008 году.

Среднесрочные цели:

Увеличение прибыли до 30 млн. руб. к 2007 году.

Увеличение рентабельности продукции на 5% к 2007 году.

Увеличение рентабельности ОПФ на 5% к 2007 году.

Увеличение рентабельности вложений в организацию на 5% к 2007 году.

Краткосрочные цели:

Увеличение прибыли от реализации продукции до 23 млн. руб. к 2006 году.

Увеличение прибыли от внереализованных операций на 7% к 2006 году.

Снижение издержек на 3% к 2006 году.

Рынки

Долгосрочная цель:

Увеличение доли российского рынка до 25% к 2008 году.

Среднесрочные цели:

Стимулирование продаж.

Увеличение объема продаж на 25% к 2007 году.

Краткосрочные цели:

Усиление рекламы

Введение скидок при ценообразовании по различным пунктам в 2006 году. Расширение рынка сбыта.

Увеличение объема закупок на 15% к 2006 году.

Производительность

Долгосрочная цель:

Увеличение производительности труда на 25% к 2008 году.

Среднесрочные цели:

Обеспечить прирост объёмов товарной продукции на 200% к предыдущему году за счёт внедрения нового оборудования.

Повышение квалификации рабочих и служащих.

Краткосрочные цели:

Повышение уровня компьютеризации всех работ.

Совершенствование организации производства и труда.

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели:

Достижение финансовой устойчивости организации.

Среднесрочные цели:

Достижение стабильной платежеспособности фирмы.

Краткосрочная цель:

Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2006 году.

Дерево целей представлено в приложении 1.

Для того, чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно чётко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика развития организации. Одним из наиболее распространённых способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является SWOT - анализ (Strengths - сильные стороны, Weaknesses- недостатки, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Сильные стороны и недостатки относятся к организации, а возможности и угрозы к внешней среде. SWOT - анализ состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении ее сильных сторон и недостатков, а так же возможностей и угроз, которые представляют развитие внешней среды.

Группа факторов	Факторы	Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
1 экономические	1 налогообложение 2 таможенные пошлины 3 уровень инфляции 4 курс валюты 5 уровень безработицы 6 уровень заработной платы	+ +	- - - - -
2 рыночные	1 поставщики 2 уровень конкуренции 3 потребители	+ + +	-
3 технологии	1 информационные 2 автоматизация	+ +	-
4 социальные	1 повышение безопасности труда 2 улучшение условий труда и отдыха 3 повышение уровня образования работников	+ + +

Налогообложение - является преградой для деятельности. Так как чем выше доходы предприятия, тем больше налоговые отчисления.

Таможенные пошлины - одна из преград для деятельности организации. Проявляется в том, что при повышении таможенных пошлин организация вынуждена, будет повысить цены на свою продукцию. В результате чего может потерять покупателей за рубежом.

Уровень инфляции - увеличение общих цен в стране, создаёт эффект того, что людям не хватает денежных средств. Они будут отдавать предпочтение товарам первой необходимости.

Курс валют -- непосредственно влияет на конкурентоспособность продукции организации, когда она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведённые в России относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов.

Уровень безработицы -- с повышением уровня безработицы понижается уровень платёжеспособности населения. То есть люди приобретают товары первой необходимости.

Уровень заработной платы -- оказывает влияние на деятельность организации. Чем выше уровень заработной платы населения, тем больше оно будет покупать продукцию данного предприятия.

Поставщики - следует постоянно следить и анализировать количество и конкурентоспособность поставщиков, силу конкуренции между ними для выбора лучших из них.

Уровень конкуренции -- влияет на организацию как положительно, так и отрицательно. Так как с одной стороны конкурентная борьба заставляет постоянно стремиться к усовершенствованию своей продукции. С другой стороны за счёт наличия множества конкурентов, или когда у конкурентов более качественная продукция организация теряет покупателей, а следовательно прибыль.

Потребитель - на организацию положительное влияние оказывает наличие как можно большего количества потребителей, потому что без потребителей организации не имеет смысла существовать.

Информационные - наличие информации у организации о конкурентах, о изменениях на рынке и в политике, знание о технологических новшествах несомненно оказывают положительное влияние на организацию.

Автоматизация - влияет на организацию положительно, так как выпущенное новое оборудование позволит увеличить объемы производства и качественные характеристики продукции. В то же время и отрицательно, так как это же оборудование может приобрести конкурент.

Повышение безопасности труда - оказывает на организацию положительное действие, так как существуют общепринятые правила техники безопасности труда работников, эти правила должны соблюдать и знать все работники, принятые на работу.

Таблица 2 - Анализ внутренней среды ОАО «Метакон»

Группа факторов	Факторы	Положительное воздействие	Отрицательное воздействие
1 технологии	1 оборудование 2 информация 3 АСУ 4 технологии пр-ва продукции 5 контроль	+ + +	- - -
2 персонал	1 квалификация 2 проф-ый состав 3 возрастная структура	+	- - -
3 финансы	1 прибыль организации 2 факторы убытков	+	-
4 маркетинг	1 доля рынка 2 реклама 3 эффективность сбыта 4 ассортимент продукции 5 жизненный цикл товаров	+ + + + +	- -

Оборудование - является сильной стороной организации. В настоящее время идет реконструкция цехов со сменой старого оборудования на новое, что повысит как объём выпускаемой продукции, так и её качество, следовательно, организация станет более конкурентоспособной.

Информация - организация не имеет собственных прямых источников информации, что говорит о том, что организация получает информацию не всегда достоверную и вовремя.

Автоматизированные системы управления -- этот фактор является как положительным посредством того, что АСУ облегчают труд рабочих, так и отрицательным т.к. в результате внедрения АСУ некоторые работники становятся ненужными, следовательно, теряют место работы.

Технологии -- на предприятии существуют определённые стандарты производства продукции, но также имеются свои тонкости, которые засекречены от фирм конкурентов. Этот фактор оказывает положительное влияние на организацию.

Контроль -- в последнее время после смены руководства, контроль над работниками резко ужесточился, что вызывает конфликты работников, а это в свою очередь ведёт к снижению производительности, значит это отрицательная сторона организации.

Квалификация - на предприятии не так много высококвалифицированных рабочих как требуется для производства и управления. Хотя на данном этапе осуществляется жёсткий контроль над соответствием образования занимаемой должности.

Профессиональный состав -- профессиональный состав разнообразен: резчики, фасовщики, упаковщики, фацетчики, шлифовщик. Это в основном профессии низкой квалификации, что влияет на профессиональный состав в целом негативно.

Прибыль организации -- является положительной стороной, т. к прибыль предприятия в большинстве случаев превышает запланированную. Это говорит, об эффективно поставленной работе организации.

Факторы убытков - имеют место быть при транспортировке из - за некачественной упаковки, для организации это естественно негативный фактор.

Доля рынка - учитывая, что в России не так много заводов металлоконструкций, ОАО «Метакон» занимает значительную часть рынка металлической продукции, около 25%.

Реклама - в данной организации рекламе уделяют небольшое внимание, следовательно, на неё не тратятся денежные средства.

Эффективность сбыта - реализация продукции производится непосредственно самим потребителям, т.е. организация поддерживает связь с потребителями и знает какой объём продукции, требуется, это, безусловно, положительная сторона организации.

Ассортимент продукции -- организация выпускает различную металлическую продукцию, что положительно сказывается на прибыли предприятия.

Жизненный цикл товаров - выпускаемая продукция не является быстро портящимся товаром, т.е. жизненный цикл товаров длительный.

Возрастная структура - при принятии на работу предпочтение отдаётся молодым специалистам. В настоящее время 35% работающих - молодёжь. С одной стороны это положительный фактор т. к. молодым специалистам нужна работа. С другой отрицательный, т. к. в результате омоложения кадров увольняют работников пред пенсионного возраста.

Изучение стратегических альтернатив.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путём значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Далее рассмотрим эталонные стратегии в рамках каждой альтернативы.

I группа эталонов стратегии называется группой стратегий концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка не затрагивая изменения технологий и положений внутри отрасли.

Стратегии, входящие в 1 группу:

· стратегия усилия позиций на рынке - руководители, придерживающиеся, этого пути основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов;

· стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта предполагает рост за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

II группа эталонов стратегии, сюда входят стратегии интегрированного роста. Они подразумевают расширение путём добавления новых структур. Здесь происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Основные типы стратегий входящие в эту группу:

· стратегия вертикальной интеграции заключается в расширении по вертикали, направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами находящимися между фирмой и конечным потребителем;

· стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур осуществления снабжения.

III группа эталонов стратегии -- это стратегии диверсифицированного роста.

Основные типы стратегий входящие в эту группу:

· стратегии вертикальной диверсификации, заключаются в развитии фирмы, изыскивая новые возможности для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

· стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста за счёт новой продукции требующей новой технологии.

IV группа эталонов стратегии - это стратегии сокращения.

Основные типы стратегий входящие в эту группу:

· стратегия ликвидации

· сбор урожая

· стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или частей бизнеса;

· стратегия сокращения расходов рассматривается как поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются:

1. состояние отрасли, в которой работает организация.

2. позиция организации в отрасли.

Проанализируем силу отрасли производства металлической продукции, в которой действует организация по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает организация ОАО «Метакон» довольно высокие около 17% в год.

2. Прибыльность ( доходность) отрасли.

Прибыль за 2004 год составила около 10 млн. рублей. Таким образом, отрасль получает доходы от своей деятельности.

3. Размеры рынков.

Размеры рынков данной отрасли велики, что говорит о востребованности товаров выпускаемых продуктов промышленностью, а в частности ОАО «Метакон».

4. Технологические изменения.

В отрасли постоянно совершенствуются технологии, предприятия обновляют оборудование для снижения себестоимости своей продукции, и повышения её качества.

5. Обновление ассортимента продукции.

В отрасли происходят некоторые нововведения в виде внедрения новой продукции, но они происходят довольно медленно т. к. для внедрения качественно новой продукции необходимы дополнительные вложения на закупку оборудования для её производства.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли значителен, это характеризуется тем, что предприятий работающих в данной отрасли в России не так много. Следовательно, перспектива расширения вполне вероятна.

7. Характеристика продукции.

Однообразие продукции выпускаемой предприятием, компенсируется качеством и продолжительным жизненным циклом товаров.

По результатам анализа внешней и внутренней среды ОАО «Метакон» выбрана стратегия роста. Потому, что у предприятия есть возможность расширяться как на внутреннем рынке, в России, так и на внешне, за ее пределами. Также проводящаяся в настоящее время реконструкция в цехе металлоконструкций, несомненно, положительно повлияют на дальнейшее развитие предприятия.

Предприятие прибыльное, поэтому главной целью предприятия для сохранения и повышение объема продаж, является: внедрении новейших технологий, производство высококачественной продукции, поддержание и развитие новых связей с потребителями.

Реализация стратегического плана

План реализации стратегии на 2005 - 2007 год

Сроки выполнения плана	Вид работ	Ответственные
Май - июнь 2005г.	Анализ рынка оборудования	Отдел снабжения
Июнь - июль 2005г.	Заключение договоров на поставку оборудования	Руководитель
Июль - октябрь 2005г.	Поставка оборудования	Поставщик
Октябрь - ноябрь 2005г.	Установка оборудования	Ремонтная бригада
Ноябрь - декабрь 2005г.	Монтаж оборудования	Ремонтная бригада
Январь - февраль 2006г.	Обучение персонала для работы на новом оборудовании	Технолог
С 1 марта 2006г.	Внедрение оборудования	Технолог
3 недели марта 2006г.	Анализ себ-ти продукции и выявление основных путей её снижения	Экономист
4-ая неделя марта - апрель	Разработка ценовой политики предприятия	Отдел маркетинга
Май - июнь 2006г.	Поиск более дешёвых поставщиков сырья	Отдел маркетинга и сбыта
Июнь - июль 2006г.	Заключение договоров с поставщиками сырья	Отдел маркетинга и сбыта
2 недели августа 2006г.	Поставка сырья	Поставщик
Не установлены	Производство продукции	Начальник цехов
3-4 недели августа - сентябрь 2006г.	Направить менеджера по продажам на обучение	Менеджер
С 1 октября 2006г.	Введение нового цеха	Руководитель
Октябрь - ноябрь 2006г.	Обучение работников	Менеджер
Ежегодно	Аттестация персонала	Комиссия
Декабрь - январь 2006г.	Пересмотр должностных обязанностей	Руководитель
Постоянно	Контроль за качеством производимой продукции	Отдел качества
Июль - август 2006г.	Проведение исследований рынков сбыта	Отдел маркетинга и сбыта
Август - сентябрь 2006г.	Поиск оптовых покупателей	Отдел маркетинга и сбыта
Сентябрь - октябрь 2006г.	Заключение договоров с оптовыми покупателями	Руководитель
Октябрь - ноябрь 2006г	Поиск торговых посредников	Отдел маркетинга
Ноябрь -- декабрь 2006г	Выбор посредника и заключение договора с ним	Отдел маркетинга и сбыта
Ежемесячно	Поставка продукции посреднику (дистрибьютору)	Отдел маркетинга и сбыта

2.2 Организация взаимодействия и полномочия

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Следует понимать, что делегирование не подразумевает полную передачу ответственности, руководитель не сокращает свою ответственность, передавая ее подчиненному.

Структура организации ОАО «Метакон» является линейно -функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной структуры, обусловлен с одной стороны, четким разделением всех полномочий в организации, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам потребителей и к особенностям различных регионов.

Структура организации представлена в приложении 2.

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает её в данный момент.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Обязательство - это то, что ожидается от человека, выполнение конкретных рабочих требований соответствующих занимаемой должности в организации.

Существует 2 вида полномочий:

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласия с другими руководителями в пределах установленных организацией.

Штабные полномочия - помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного и обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Виды штабных полномочий:

· рекомендательные полномочия - это полномочия административного аппаратй ограниченные консультациями линейного руководителя. Линейный руководитель при таком уровне полномочий может, по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними, или даже не ставить аппарат в известность о наличии проблемы, что может привести к конфликтам;

· обязательное согласование, в этом случае линейное руководство обязано обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринимать, какие либо, действия, но линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата;

· параллельные полномочия - это расширенный объём полномочий аппарата дающий ему право отклонять решения линейного руководителя. Цель параллельных полномочий - формирование системы контроля необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

· функциональные полномочия, заключаются в предоставлении аппарату как предложить, так и запретить какие либо действия в области своей компетенции, т.е. аппарату даётся право действовать в определённых вопросах;

· линейные полномочия внутри аппарата, ситуация когда аппарат представляет собой подразделение с несколькими уровнями управления.

Рассмотрим цепочку подчинённости на примере службы главного конструктора от директора до работника неуправленческого уровня:

Директор Технический директор

Главный инженер

Зам. Главного инженера

Начальник бюро

инженер

Техник

Штабными полномочиями ни одно из подразделений организации не обладает. Систематически проводятся планёрки, на которых начальники служб отчитываются о проделанной работе за предыдущий период, и получают приказы на дальнейшую работу.

Для этого предприятия с его невысоким положением на рынке, для поднятия числа продаж товара необходимо:

- ввести отдел маркетинга. Этот отдел бы изучал потребности потребителей, их вкусы, предпочтения.

2.3 Мотивация

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

Мотивация - это, также, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Три аспекта раскрывающие понятие мотивации:

1. деятельность человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

2. соотношение внешних и внутренних сил;

3. мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Нужда - это физиологическое или психическое ощущение нехватки чего- либо.

В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.

Потребности -- это, то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определённые индивидуальные проявления у каждого человека.

Потребности - это то от чего человек стремится освободиться.

Различают потребности:

- первичные, по своей природе являются врождёнными, заложены генетически;

- вторичные, по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом.

Потребности могут возникать, как осознано, так и неосознанно.

Мотив - это то, что побуждает человека к действию и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от других мотивов возникающих параллельно с ним.

Поведение человека определяется множеством мотивов - мотивационной совокупностью.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов.

Эффективность управления в большей степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Механизм мотивации выглядит примерно так:

1стадия - возникновение потребностей;

2 стадия - поиск путей устранения потребностей;

3 стадия -- определение направления действия, на данной стадии происходит увязка 4-х моментов:

1. что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. что я должен сделать, чтобы получить желаемое;

3. в какой мере можно добиться желаемого;

4. на сколько то, что можно получить может устранить потребность.

4 стадия - осуществление действий;

5 стадия - получение вознаграждения за осуществление действия;

6 стадия - устранение потребности.

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства фирмы ОАО «Метакон». является теория А. Маслоу. Управляющий, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

В настоящее время наиболее актуальными потребностями работников организации (не только рассматриваемой) являются физиологические, материальные и уже за ними идут такие как саморазвитие, самоуважение. Эти потребности удовлетворяются в организации: выплачивается заработная плата, есть перспективы продвижения по служебной лестнице.

Стимулами для руководителя могут выступать: материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению); возможность отличия, получения наград, завоевание престижа и личного влияния; желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина и отдых, воспроизводство собственного здоровья и здоровья членов своей семьи); гордость за свой талант руководителя; демонстрация личной сопричастности к большим и важным событиям.

Стимулирование работников (исполнителей): гибкость в определении размеров зарплаты и поощрения в зависимости от результатов индивидуального и коллективного труда, гибкость режимов работы, участие работников в прибылях и доходах, оплата их творческих командировок, переподготовка, оздоровление.

Методы мотивации работников

1. премирование согласно «Положения о премировании работников ОАО «Метакон» за основные результаты хозяйственной деятельности».

2. выплата вознаграждения при уходе в очередной отпуск согласно «Положения о порядке и условиях выплаты работникам ОАО «Метакон» вознаграждения за общие результаты работы по итогам года».

3. установление доплат и надбавок:

- за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде;

- за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания и увеличение объёма работ.

4. премирование в связи с профессиональным праздником, награждение «Почётной грамотой» и объявление благодарности.

5. предоставление дополнительного отпуска.

6. выдвижение на заводскую Доску Почёта.

7. направление на обучение в высшие и средне - специальные учебные заведения.

8. направление на повышение квалификации.

Мотивационный механизм обеспечения качества труда, рассматриваемой организации является эффективным, тем не менее, в него можно внести предложения:

a) выдвижение на присвоение Почётных званий и Правительственных наград,

b) включение в список резерва руководящих работников,

c) улучшение жилищных условий,

d) предоставление санитарно - курортных путёвок.

2.4 Контроль

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Выделяют два направления контроля:

· контроль за выполнением работ намеченных планами;

· принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана.

Эффективно - поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результат. Виды контроля по периодичности:

1. стратегический контроль (свыше 3 лет), ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиции выполнения ею, долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Многие фирмы, особенно крупные, несмотря на непредсказуемость внешней среды, создают службы стратегического контроля, при этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованными по разным уровням иерархии.

2. тактический контроль (1- 3 года) нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связан с её стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по её подсистемам. Такой контроль осуществляет служба ОТК.

3. оперативный контроль осуществляется ежедневно или по периодам характерным для оперативного планирования.

Подразделяется на 3 вида:

· Предварительный контроль, осуществляется до фактического начала работ по трём ключевым видам ресурсов: человеческие, материальные, финансовые.

· Текущий или производственный контроль, осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявить проблемы, установить причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения по ликвидации наметившихся отклонений от стандартов.

· Заключительный контроль, итоговый, это контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путём сравнения полученных результатов с заданными.

Предварительный контроль в ОАО «МетакОн» осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора наиболее выгодных, надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции. В фирме в целом и в каждом отделе осуществляется контроль над финансовыми ресурсами путем составления бюджетов, которые позволяют следить за рациональным расходованием средств организации.

Текущий контроль в ОАО «Метакон» основывается на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами, так и изменением внутренней среды самой фирмы.

Итоговый контроль в ОАО «Метакон» осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с запланированными. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации, аус другой стороны, способствует мотивации.

В организации в последнее время очень ужесточился контроль над работниками, что в результате приводит к снижению производительности труда. Я считаю, что слишком жёсткий контроль приводит к разногласиям, и даже конфликтам, между работниками и управленческим персоналом. В данной ситуации следует ослабить контроль и позволить работникам заняться самоконтролем, это позволит им самоорганизовать себя и взять на себя ответственность за результаты работы.

Рассмотрим процедуру контроля в организации ОАО «Метакон» на примере контроля за достижением цели по увеличению объема продаж, поставленной перед фирмой. Общий контроль осуществляет дирекция, а при необходимости оперативно создается комиссия из управленческого персонала с назначением представителей из дирекции, а в особых случаях под руководством президента, по контролю за отдельным отделом (отделами).

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением уровня продаж в 300 тыс. руб. в 2006 году. Показателями результативности при этом являются конкретный критерий (300 тыс. руб.) и определенный период времени (1 год).

2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.

3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по увеличению объема продаж достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы. В организации «Метакон» для того чтобы повысить качество, а значит и объем продаж, необходимо:

- Больше внимания уделять дисциплине в организации. Установить четкие рамки работы и перерывов.

Выводы и рекомендации

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией, на основе анализа деятельности ОАО «Метакон» занимающегося производством металла и различных арматур.

Управление любой организацией имеет четыре основные функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения её целей: планирование, организация, мотивация, контроль.

В процессе планирования была сформулирована миссия организации, на основе миссии разработано стратегическое видение организации. Также были разработаны цели организации и стратегия её поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура организации и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями организации.

Для мотивации работников были разработаны методы стимулирования работников, основанные на теории А. Маслоу. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

Список использованной литературы

1. Курс менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. Ростов - на -Дону: Феникс, 2003 .-258с.

2. Зайцев Л.Г. Соколова м. И. Стратегический менеджмент: Учебник. -М.: Экономисть, 2004.- 416с.

3. Менеждмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. -М: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2002-359с.

4. Общий Менеджмент. Тайджест учебного курса / Под ред. А. К. Казанцева. -М.: ИНФРА -М, 2001.- 252с.

5. Лафта Дж. К. менеджмент. Учебник. -М.: ПБОЮЛ Григорян А. Ф., 2002.- 264с.

6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. -М.: ИНФРА -М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.- 288с.

7. Сурков А. С. Мотивация персонала // Управление персоналом.-2002.-№7.- 32-34С.

8. Менеджмент / В. А. Абчук. СПб.: Союз, 2ОО2.-385с.

9. Менеджмент / О. С. Виханский. Учебник. --М.: Гардарики, 2000.- 528с.

10. Общий и специальный менеджмент / Под ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрутин.-М.: РАГС.-2002.-568с.