Организационная структура HR-службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.

Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

· анализ существующей оргструктуры;

· корректировка действующей (собственно проектирование);

· оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

Основные требования к оргструктуре службы персонала и способы ее проектирования следующие.

К любой оргструктуре применим ряд требований:

· оптимальность - минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;

· оперативность - реакция на управляющее воздействие (принятое решение);

· надежность - достоверность и корректность используемой информации;

· экономичность - максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;

· гибкость - адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;

· устойчивость структуры управления - ее способность сохранять состояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются.

Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов:

· аналогий;

· экспертный;

· структуризации целей;

· организационного моделирования;

· кадровый аудит.

Суть метода аналогий очевидна.

Экспертный - основывается на знаниях и рекомендациях специалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируют требуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые.

Основу метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой.

При применении метода организационного моделирования используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат.

Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия.

Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры.

С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала.

Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли. Например, все кадровые службы алюминиевых заводов могут быть построены именно по принципу аналогий.

Экспертный метод однозначно потребует услуг внешних специалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория - это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя.

Проектирование по методу структуризации целей также требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выход - привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем.

Метод организационного моделирования, в котором задействуется математический аппарат, также потребует услуг специалистов. Кадровый аудит - вид деятельности, который появился недавно. Построение оргструктуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственными силами работников службы персонала или привлечением профессионалов из сторонних организаций. Использование этого метода, как и других, требует специальной подготовки.

В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персонала в профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимального метода.

Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее.

1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия.

2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим.

3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты.

4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам.

5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии.

По мнению профессора кафедры автоматизированных систем Иркутского государственного технического университета Гутгарц Р.Д., из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала Гутгарц Р. Д. Методы кадрового проектирования. //Справочник по управлению персоналом. №12, 2004.

Глава 3. Значение службы отдела кадров в управлении персоналом

Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет. А вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, т. е. связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10.Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11.Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12.Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13.Профилактика и ликвидация конфликтов Десслер Гарри. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: Республика, 1997. С. 330.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

В управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику: к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций Коргова М. "Портрет" кадровых служб организаций современной России. // Управление персоналом, №9, 2004.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия. Так, в качестве примера можно рассмотреть опыт одной крупной торговой Компании. Здесь целью реорганизации кадровой службы было создание специализированной системы управления персоналом, когда на уровне Управляющей Компании формулируется единая политика корпоративного управления персоналом, единые стандарты и принципы, а тактика построения отношений с персоналом определяется и реализуется на местах. В условиях многопрофильности Компании работать одновременно над различными проектами в разных структурах, входящих в холдинг, сложно, но интересно и ответственно.

Для качественного формирования единой системы управления персоналом задачи разбили на две группы. Первая группа - это общие для всего холдинга, вторая - индивидуальные, разрабатываются для каждой структуры отдельно. В общую группу включили: формирование корпоративной культуры, стандартизированная система аттестации, система кадровых перемещений, система введения в должность, стандарт кадрового делопроизводства и социальной защиты персонала. В индивидуальную группу вошли такие задачи, как: мотивационная политика оплаты труда; программа обучения и развития персонала; технология найма, отбора и оценки персонала. Безусловно, это распределение не претендует на законченность списка функций ДУП. Но оно помогает определить приоритетные направления и последовательность.

На сегодняшний день Департамент управления персоналом представлен следующими категориями должностей: менеджер по развитию и обучению, сотрудники отдела кадров и сотрудники секретариата - всего 20 человек. Основной состав - это сотрудники отдела кадров (11 человек), которые занимаются кадровым делопроизводством. Численность Компании уже достигает отметки три тысячи и на каждого инспектора приходится от 250 и более человек, а также от 2 до 5 юридических лиц, что превышает кадровый норматив.

Пять человек - это сотрудники секретариата, с кем в течение дня соприкасаются и решают разного рода вопросы как внешние клиенты, так и работники Компании. Ежедневно секретарями обрабатывается до 1500 тысяч входящих и 500 исходящих звонков; 150 входящих документов (факсы, письма, договора и т.д.), порядка 120 исходящих документов; выполняется работа по организации командировок; новых рабочих мест; обеспечение сотрудников канцелярией; участие в организации праздничных и спортивных мероприятий; оперативное предоставление внутренней информации; организация порядка в офисе и самое главное - ведение документооборота Компании. От их умения чётко и приветливо отвечать на телефонные звонки, корректно и грамотно задавать вопросы, оперативно решать текущие дела офисного персонала зависит не только внутреннее взаимодействие сотрудников, но и имидж Компании вовне.

Основная направленность работы менеджера по развитию и обучению включает проведение аттестации и оценки персонала, организацию системы внешнего и внутрифирменного обучения, организацию и проведение конкурсов профессионального мастерства, разработку и внедрение корпоративных стандартов и правил. Его деятельность направлена практически на весь персонал холдинга, но на сегодняшний день основной упор сделан на торговый персонал магазинов бытовой техники и продуктов. Сотрудниками ДУП разработаны и проводятся такие тренинги, как «Курс молодого бойца» - для новичков в продажах; «Технология продаж» для постоянных сотрудников; «Фирменный стиль». Совместно с заводом прошел первый семинар: «Техника завода Океан», который включил экскурсию по заводу и тренинг продаж заводской продукции. Планируется проводить подобные тренинги систематически. Были организованы и проведены корпоративные тренинги для менеджеров и директоров магазинов бытовой техники по мерчандайзингу, по управлению торговым персоналом и основам трудового законодательства, в перспективе участие в обучении проектному менеджменту, бизнес - планированию и т.д.

Были организованы и проведены корпоративные тренинги: «Курс молодого бойца», «Технология продаж», «Фирменный стиль», «Техника завода Океан», «Мерчандайзинг», Управление торговым персоналом», «Трудовое законодательство», «Управление проектами» и т.д. Для офисных сотрудников это специализированные семинары, индивидуальные краткосрочные курсы, тренинги. Особый момент - обучение управленческим навыкам руководителей.

Введён в действие регламент системы аттестации персонала, чьей основной задачей является определение эффективности выполнения сотрудниками компании своих должностных обязанностей, уже проведена аттестация бухгалтеров холдинга, идёт поэтапно аттестация продавцов магазинов бытовой техники.

Действует Центр Оценки, его задача выявление профессиональных способностей, знаний и личностных качеств разного уровня руководителей. Через процедуру Центра Оценки прошли директора магазинов, частично менеджеры магазинов, региональные менеджеры отдела розницы, что позволяет Компании создать кадровый резерв. В перспективе - создание Корпоративного института обучения, это трудоёмкий и сложный проект. Если говорить о нормативно-регламентационной базе, то разработаны и введены в действие такие документы, как Положение о Бизнес Единицах, Положение о коммерческой тайне, Положение о Центре Оценки, Положение «Управление проектами», Правила трудоустройства, Правила внутреннего трудового распорядка, Инструкция по делопроизводству, Положения о конкурсах, и т.д., обновлён ряд действующих документов. На сегодня имеется общая картина организационной структуры холдинга, по каждой Бизнес Единице, разработана и введена в действие ежемесячная форма отчёта по численности; приведены в порядок штатные расписания, при необходимости оказана помощь в их формировании и т.д.

Основная категория специалистов ДУП женщины. Почему? Если сравнивать компанию с домом, то кадровые функции во многом направлены на благополучие именно внутри оного, а это и есть традиционно женская работа. В отличие от продаж или других сфер деятельности, здесь трудно добиться каких-то всем очевидных грандиозных результатов, трудно снискать себе «честь и славу» разовым усилием или идеей. Это каждодневная кропотливая работа, где требуется выдержка и терпение, доброта и понимание, упорство и ответственность. Учредитель ставит очень серьёзные, амбициозные цели по развитию бизнеса, а любой бизнес, как известно, движется людьми, поэтому к качеству и количеству персонала сегодня предъявляются высокие требования. Все проекты по персоналу в Компании являются приоритетными на ближайшие годы.

Заключение

В заключение можно сказать, что даже такая простая, на первый взгляд, процедура, как прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, психологической стороны нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей.

В связи с этим существенным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Список использованной литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 1997

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Дрофа, 2000

3. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2000

4. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб, 2002

5. Десслер Гарри. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: Республика, 1997

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: «Айрис», 2003

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. - Минск: БГЭУ, 2003

8. Как добиться успеха : практические советы деловым людям. / под общ. ред. В. Е. Хруцкого. - М.: Республика, 1999

9. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. Модуль 4. - М., 2000

10. Сущенко Н. А. Департамент управления персоналом. //Корпоративная газета «Океан», № 9 (38) от 01 сентября 2005

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995

12. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ПРИОР, 2003

13. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004

14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 1996

15. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - СПб.: ЯНИС, 2004

16. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: ИНФРА-М, 1998