ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная культура, ее значение и проблемы управления

Курсовая работа студентки дневного отделения второго курса группы 110503 Труфановой Маргариты Владимировны

Научный руководитель

старш. преп., кандидат соц. наук

Воронов Д.А.

Белгород 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы исследования организационной культуры

1.1 Понятие «организационной культуры»

1.2 Организационная культура и проблемы управления

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере конкретных организаций

2.1 Организационная культура и стратегии фирмы на примере международного банка в Германии

2.2 Организационная культура и цель предприятия на примере западноевропейской фирмы «Хьюлетт - Паккард»

Заключение

Список литературы

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационном поведении существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Объект исследования - это организационная культура, следовательно

предметом исследования является значение организационной культуры для предприятия. Цель данной работы является изучение организационной культуры.

Задачи определить значение, выявить достоинства организационной культуры и проблемы управления.

Глава 1. Организационная культура, ее значение и проблемы управления

1.1 Формирование организационной культуры и ее структура

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем - то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия. Слободский А. Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под. ред. В. Н. Дружинина. - СПб., Питер, 2000.

Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре.

Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев итрадиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб., Питер, 2001.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры «содержания инновационных» ценностей и веры «в изменения». Однако эта черта может по - разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Солодова Н. Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - М., 2001. №2.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закрепленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров - лидеров.

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:

а) адаптации и выживания в конкретной социально -экономической среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

ь формальная (ее еще называют механистической, административно -организационной, жесткой);

ь неформальная (или органическая, социально -психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

Ю строгая иерархичность;

Ю связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр

Ю в ходу жесткие должностные инструкции;

Ю подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

Ю главное для человека - сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

Ю не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

Ю дает простор горизонтальным связям;

Ю от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

Ю подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

Ю поощряются инициатива, творческий подход к делу;

Ю главное для человека - решить проблему, представить результат;

Ю исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия». Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - М., 2002. №7.

Структура организационной культуры.

Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. - М., 1999. № 5.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы -- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. - СПб.: Изд - во СПБГУЭФ, 1993.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

1.2 Организационная культура и проблемы управления

Изучив влияние и важность организационной культуры, не следует игнорировать некоторые негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. Ким Камерон, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., Питер, 2001.

Так же М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат.

Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций.

(1) Параноидальные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения.

Данным организациям присущи:

1. доминирующая роль реактивных стратегий;

2. проявление среди людей консерватизма из - за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;

3. самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как - нибудь да выкрутиться");

4. практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

5. сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2) Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются в следующем:

1. все предписано, систематизировано, утверждено;

2. основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;

3. на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

4. решающую роль играет иерархия;

5. планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

6. четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

7. нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей - либо милости либо от каких - либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные

процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

1. принятие решений базируется на фактах;

2. отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

3. имеет место сложность в разработке средне - либо долгосрочных стратегий из - за постоянной сменяемости одной ниши другой;

4. структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

5. контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

1. консервативная установка и бюрократизм;

2. запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

3. отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

(5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.

Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

1. интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

2. руководитель почти лишен контактов;

3. от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

4. брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. Мейер П. Культура и бизнес // Проблемы теории и практики управления. - М., 2001. № 4.

Глава 2. Исследование организационной культуры на примере конкретных организаций

2.1 Организационная культура и стратегии фирмы на примере международного банка в Германии

Из международной практики известно, что порой правильные и сами собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они "чем - то" не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике.

Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере.

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками - корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью - Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб - квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков - корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

1. деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

2. присутствовало стремление к быстрому успеху;

3. планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

4. у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

5. в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

6. неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

7. монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

8. повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала соответствующая матрица



Рис. 1. Матрица соответствия стратегии и культуры фирмы.

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой. Самоукина Н. В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. - М., 1998. №3.

2.2 Организационная культура и цель предприятия на примере западно - европейской фирмы «Хьюлетт - Паккард»

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры.

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятии совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

Исходя из этого, фирма «Хьюлетт - Паккард» выдвинула следующие цели:

1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятии в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели?

Данная форма для этого предполагает следующее:

1. длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

2. большая часть прибыли должна реинвестироваться;

3. начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

4. от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

5. кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

6. реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

7. каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

8. необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

9. за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

1. отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

2. ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукты в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

3. различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

4. важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. "Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям".

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

1. развитие предприятии в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

2. разработку новейших диалоговых систем;

3. распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента".

Достижение данной цели предполагает следующее:

1. рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. "Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение".

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

1. внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

2. каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

3. менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

4. должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

5. затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию - опцион фирмы, страхование и т.д.;

6. сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность".

Достижение этой цели предполагает следующее:

1. улучшение окружающей среды, в которой живем;

2. присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

3. строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

4. сотрудники предприятии, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

5. осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне. Малинин Е. Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. - М., 2002. №7.

Заключение

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию.

Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет ситуацию. Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь»

Через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Итак, краткие итоги:

1. Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

2. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

3. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества /народа, внутри которого данная организация функционирует.

4. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации -моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

5. Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

6. При изучении национального в организационной культуре решается два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности.

7. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

2. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инструмент делового администрирования // Технологии. Оборудование. Материалы. - М., 2001. № 4.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов - на - Дону, Феникс, 1998.

4. Баклицкий Л. Высокая исполнительская культура, жесткая управленческая вертикаль // Человек и труд. - М., 2001. № 12.

5. Банки на развивающихся рынках: В 2-х т.: Пер. с англ. Т. I: Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам / Д. МакНотон, Д. Дж. Карлсон, К.Т. Дитиидр. - М., Финансы и статистика, 1994.

6. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2002. № 2.

7. Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. - Красноярск, Красноярское книжное издательство, 1994.

8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М., Инфра - М, 1997.

9. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., МГУ, 1999.

10. Воловик Е. Корпоративная культура: американский подход // Финансовый бизнес. - М., 1998. № 11 -12.

11. Джуэлл Линда. Индустриально - организационная психология: Пер. с англ. - СПб., Питер, 2001.

12. 3анковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. - М., Флинта: МПСИ, 2000.

13. Катасонова Е.Л. Японские корпорации: культура, благотворительность, бизнес. - М., Наука, 1992.

14. Ким Камерон, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., Питер, 2001.

15. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - М., 2000. №11.

16. Кондратьев А. Корпоративная культура финансовых организаций: особенности слияний и поглощений // Инвестиции. - М., 2000. № 1.

17. Коул М. Культурно - историческая психология. - М., Когито - Центр, 1977.

18. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. - М., 1999. №5.

19. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М., 2002.

20. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. - М., 2002. № 11. 21. Мейер П. Культура и бизнес // Проблемы теории и практики управления. - М., 2001. № 4.

22. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - М., 2002. № 7.

23. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М., Логос, 2001.

24. Самоукина Н.В. Организационная культура банка и стиль руководства // Деньги и кредит. - М., 1998. № 3.

25. Слободской А.Л. Психология и организационная культура // Психология и педагогика: Учебник / Под ред. В. Н. Дружинина. - СПб., Питер, 2000.

26. Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - М., 2001. № 2.

27. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб., Питер, 2001.

28. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 1993.

29. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. - СПб., Питер, 2001.

30. Щукин В. Корпоративная культура: дань моде или неотъемлемый элемент современного бизнеса? // Человек и труд. - М., 2002. № 9.