Теория корпоративной безопасности

Содержание

Введение

1. Проверка персонала при приеме на работу

2. Безопасность организации в подборе персонала, продвижении его по службе и увольнение

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Часто бывает, что наша работа превращается из источника получения дохода и интересного дела, в тяжёлый заработок и постоянный стресс, похожий на бег по кругу. Возможно дело в том, что были упущены из виду два очень важных принципа. С первым из них мы часто сталкиваемся, когда осуществляем контроль выполнения подчинёнными заданий руководства. При этом довольно часто можно наблюдать, как рядовой сотрудник, не справившись с заданием (или порой просто, не желая напрягаться), приходит к своему руководителю со следующими словами: у нас проблема!

И его начальник, как более ответственный человек, а так же, естественно, как более умный, начинает придумывать решение для возникшей ситуации. Только всё дело в том, что в этом, как правило, нет необходимости. Кроме того, подобное действие, когда начальник решает проблему за подчинённого, губительно отражается на бизнесе.

Одним из главных принципов искусства управления организацией является следующий: разработка мер по обеспечению корпоративной безопасности в период приема персонала на работу, его продвижение по службе, а также увольнение с работы.

Это вызывает постоянную перегрузку руководителя. Руководитель перестаёт заниматься управлением организацией, а начинает выполнять работу за службу безопасности.

Руководитель должен понимать, что рядовому сотруднику очень сложно определить действительный источник проблем. Большинство сотрудников будут стараться уйти от ответственности и будут не способны непредвзято смотреть на ситуацию. Каждый руководитель мечтает о том дне, когда он сможет спокойно строить планы на будущее, выстраивать в приятной рабочей обстановке структуру своей организации, разрабатывать эффективные бизнес-ходы, чтобы ещё быстрее обойти конкурентов. То есть заниматься собственно управлением. А в реальности жизнь большинства управляющих бизнесом это постоянный аврал.

Управление организацией превращается из творческого процесса в гонку на выживание, при этом становиться не совсем понятно - а ради чего? Если можно получить такие же и даже лучшие результаты с меньшими потерями здоровья, и получая при этом больше удовольствия от процесса созидания.

У каждого из нас не раз возникал вопрос - ну когда же, наконец, они (подчинённые) начнут работать самостоятельно и перестанут отвлекать меня по пустякам, когда наступит этот день?

Главный принцип управления персоналом является следующий: НИКОГДА не решать проблему, которую вам преподносит подчинённый.

Обратной стороной этого принципа, является следующий: ВСЕГДА требовать от сотрудника решения проблемы.

Эти, казалось бы, элементарные принципы в действительности практически не используются менеджерами большинства компаний. Всегда требовать решения не так уж и сложно. Достаточно принять в компании правило, согласно которому ни один сотрудник не может преподнести проблему своему руководителю, если при этом он не предлагает своего собственного решения для данной проблемы.

Введя в действие подобное правило у себя в компании, управляющий может удивиться тому, что у него вдруг появилось «свободное время».

Описанные выше принципы действительно являются весьма действенными при их постоянном применении. Со временем подчинённые начинают понимать, что «спихнуть» ответственность на плечи руководителя не удаётся и им приходится брать её на себя. Но самое интересное в этом то, что когда человек берёт на себя ответственность за что-либо, то ему становится значительно легче и он начинает действовать более эффективно.

Всё это требует особого типа работ. Причём в современных производственных организациях, работы данного типа должны быть объединены в единую подсистему, которая в свою очередь должна быть интегрирована в общую систему организации таким образом, чтобы играть там ключевую, определяющую роль.

Все эти работы, о которых идёт речь, мы определяем как теорема корпоративной безопасности в период приема персонала на работу, его продвижение по службе, а также увольнение с работы.

Далее мы постараемся рассмотреть теорему корпоративной безопасности системно, выделяя функциональную коммерческую деятельность в системной организации производства, и концептуально, определяя ряд принципов, которых следует придерживаться, чтобы эффективно управлять этой деятельностью.

1. Проверка персонала при приеме на работу

При организации процедуры проверки персонала нужно четко ответить на два вопроса. Во первых, кого проверять? И второй вопрос - как проверять? Правильно сформулированные ответы гарантируют высокую степень эффективности проводимых мероприятий.

Кого проверять? Всех кандидатов, способных нанести реальный ущерб организации. Ущерб может быть, выражен в разных формах. Например, воровство материальных ценностей. Иногда одна из главных целей трудоустройства кандидата - сбор определенной конфиденциальной информации. Ее покупателем может быть конкурирующая организация, криминальная структура или государство. Всем интересно знать, что происходит внутри организации.

Другая группа угроз, связанна с личными и профессиональными качествами кандидата. Например, начальником отдела рекламы в одну крупную полиграфическую фирму устроился человек, который до этого никогда не занимался планированием и проведением рекламных компаний. Зато многочисленные записи в его трудовой книжке утверждали обратное. В течение полугода, пока его не уволили за развал работы отдела, он активно постигал тонкости организации рекламной компании. В течение своего полугодового «обучения» он регулярно получал высокую «стипендию» (зарплату) и мог отрабатывать различные элементы рекламной компании на практике. В результате его деятельности прибыль компании уменьшилась в несколько раз.

В другой организации у директора возникли очень серьезные трудности при общении с налоговой инспекцией, когда выяснилось, что главный бухгалтер состоит на учете в психоневрологическом диспансере. Правда директор узнал об этом за три дня до сдачи годового баланса, когда главбух, вместе со всеми документами, заперся в собственной квартире и категорически отказывалась отдать документы. Изъять документы силой, не нарушая уголовного кодекса, было крайне сложно.

Как проверять? Глубина и объем проверки кандидата зависят от того ущерба, который он может реально нанести организации, если будет принят на работу. Существует три уровня проверки кандидата: поверхностный, средний и глубокий.

Сама проверка проходит по трем направлениям: проверка достоверности сообщенной кандидатом информации; проверка подлинности представленных кандидатом документов (паспорт, диплом, трудовая книжка) и достоверности всех записей в этих документах; выявление фактов из биографии кандидата, препятствующих его принятию на работу (например, кандидат или кто - то из близких ему людей является членом ОПГ; кандидат регулярно посещает казино и проигрывает крупные суммы денег; истинная причина его увольнение с прошлого места работы - подозрение в мошенничестве и т.п.). Перечень причин, по которым кандидат не может быть оформлен на работу, в каждом конкретном случае определяет сама Служба безопасности организации.

Поверхностный уровень проверки предполагает получение информации от самого кандидата и визуальную проверку подлинности представленных им документов. Основным достоинством этого метода является оперативное получение результатов - непосредственно в процессе встречи с кандидатом.

Это позволяет сразу отсеять неподходящих, с позиции сотрудника Службы безопасности, кандидатов. Кандидат получит минимум информации об организации (если причина поступления на работу - сбор информации); на его проверку будет затрачено минимальное количество ресурсов, а это бывает актуально при массовом приеме сотрудников; кандидат не будет отвлекать от работы других сотрудников организации и т.п. Недостаток этого метода - невозможно гарантировать, что будут выявлены негативные факты из жизни этого кандидата или представленные документы будут подлинными и отдельные записи в них не будут фальсифицированы.

В одно московское казино, на должность крупье, решила устроиться молодая девушка. Она полностью соответствовала требованиям, имела опыт работы - в течение года она успела поработать в трех казино. Когда менеджер спросил ее о причине столь частой смене мест работы, то она призналась, что к ней часто приставали подвыпившие посетители и когда попытки «ухаживания» становились слишком назойливыми, она меняла место работы. Менеджера удовлетворил такой ответ, а вот сотрудника Службы безопасности нет. Он решил выяснить истинную причину, заставившую кандидата так часто менять места работы. В результате проверки выяснилось, что девушка неоднократно подозревалась в сговоре с клиентом. Правда, доказать этого не разу не удалось - она работала очень аккуратно. И когда она чувствовала, что ее начинала активно интересоваться Служба безопасности, то уходила сама.

Проверка сведений, сообщенных кандидатом - это второй уровень проверки. В отличие от первого уровня, когда проверка происходит непосредственно во время общения с кандидатом или путем логического анализа представленных им сведений (анкета, резюме, результаты тестирования или проверки на полиграфе, записи в трудовой книжке, дипломе и т.п.), на втором уровне полученная от кандидата информации проверяется с использованием независимых источников.

Проверка проходит по двум направлением. В первых, это проверка подлинности документов. Очень часто выявить факт использование кандидатом фальшивых документов, внесение в них искаженной или ложной информации визуальным способом крайне сложно. Часто единственный способ проверки паспорта - получение подробной информации о человеке, на чье имя он официально выдан.

Например, недавно в Москве совершенно случайно было обнаружено два идентичных паспорта. Один хранился в квартире у владельца, а второй валялся на улице. Единственное различие между двумя этими документами в том, что в паспорте у владельца была вклеена его фотография, а в найденном экземпляре на улице нет. Как утверждал сам владелец, а он в течение двух недель был в запое, свой паспорт он не терял.

Если кандидат выдержал и эту проверку, то это не значит, что в его биографии нет факторов, препятствующих его приему на работу. Очень часто кандидат старательно скрывает такие факты.

Например, гражданин К., находящийся в федеральном розыске и имеющий судимость за хищение в особо крупных размерах, в течение трех месяцев проработал коммерческим директором одного небольшого промышленного предприятия. За время своей работы он сумел распродать почти все имущество этого предприятия. А потом он исчез вместе с вырученными от этой аферы деньгами. Когда начали расследование, что бы выяснить, как могли человека с такой биографией принять на работу коммерческим директором, то выяснились, что на эту должность был оформлен совершенного другого человека - алкоголик, состоящий на учете в психоневрологическом диспансере.

Мошенник предъявил паспорт того человека со своей фотографией. Начальник Службы безопасности, используя старые связи, запросил МВД. Там подтвердили, что такой человек действительно прописан по указанному адресу и не имеет проблем с законом. Паспорт он тоже не терял. На этом проверка кандидата закончилась.

Мошенник сделал себе новую трудовую книжку с необходимым набором записей и написал две рекомендации с “предыдущих” мест работы. Для проверки рекомендаций с последнего места работы было бы достаточно позвонить по телефону. Проверка заняла бы не более десяти минут.

Третий - глубинный этап проверки предусматривает изучение окружающей обстановки кандидата с целью выяснения его истинного облика, а не того образа, который он пытается продемонстрировать в процессе прохождения собеседования.

Возвращаясь к истории с мошенником - “коммерческим директором”. Кроме проверки предыдущего места работы сотрудник Службы безопасности мог бы поговорить с соседями или участковым инспектором милиции, того микрорайона, где “проживает” коммерческий директор. Наверно сотрудник милиции был бы очень удивлен, когда услышал, что один из местных алкоголиков, в перерывах между запоями, занимается крупным бизнесом. А пустые бутылки собирает, что бы скрыть истинный источник доходов от налоговой инспекции.

А теперь поговорим об отдельных приемах проверки. Частично мы уже коснулись их, когда разбирали примеры из реальной жизни.

Начнем с собеседования. Обычно первым с кандидатом беседует представитель кадровой службы организации. Именно он должен определить соответствует или нет кандидат определенному набору формализованных признаков. Например, стаж работы не менее двух лет в крупной иностранной компании по определенной специальности. Обычно на первом собеседование отсеивается до 90 % кандидатов, что значительно облегает работу сотрудников Службы Безопасности. Предполагается, что кандидат, успешно прошедший первый этап собеседования имеет реальные шансы стать сотрудником организации. Вспомним эпизод с крупье. Она тоже подходила по профессиональным и личным качествам.

Что необходимо учитывать при проведении собеседования? Здесь все зависит от личного опыта и профессиональных навыков сотрудника Службы безопасности, который будет проводить беседу с кандидатом. Именно дружески беседует, а не задает вопрос за вопросом, стараясь поймать собеседника на лжи. Сотрудник должен заранее определить для себя, ответы на какие вопросы ему необходимо получить, и как он может оперативно, в процессе самой беседы, проверить их. Так же желательно заранее изучить резюме или анкету кандидата. Это позволит не только заранее подготовить вопросы, но и более эффективно построить сам процесс общения с кандидатом.

Способов выявления лжи в ответах кандидата множество. В первых, это невербальные сигналы тела (жесты, мимика лица, взгляд, голос и т.п.). Во вторых, можно попросить кандидата рассказать более подробно об отдельных эпизодах его жизни. В третьих, в процессе беседы можно несколько раз возвращаться к уже сообщенной кандидатом информации и просить ее изложить еще раз. Список приемов огромный. Главное, что бы они сработали.

Обычно кандидат, приходя на собеседование, внутренне готов к поединку с «коварным» представителем кадровой службы организации. Кандидат понимает, что если он сообщит не ту информацию, которую хочет, по его мнению, услышать “кадровик”, то его не примут на работу. Поэтому кандидаты внутренне напряженны, тщательно контролируют каждое слово, и ведут себя как разведчики на допросе, когда их вина еще не доказана, но есть серьезные подозрения со стороны контрразведки противника.

Проверка представленных кандидатом документов. Здесь иногда происходят самые неожиданные открытия. Например, в трудовой книжке название организации на оттиске печати и в самой записи не совпадали. Печать принадлежала ООО «Марина», а человек был принят на работу в ООО «Света». Объяснить этот странный факт кандидат не смог. В другом случае все записи, на протяжении десяти лет, были сделаны одним почерком и одной ручкой. При этом две из пяти организаций находились в другом городе. Маловероятно, что инспектор отдела кадров путешествовал вместе с владельцем трудовой книжки по всем организациям. Хотя, на самом деле, описание технологии проверки документов - тема для отдельной статьи.

Обычно применяются более изощренные приемы подделки документов. Для паспортов - переклейка фотографии. Для дипломов о высшем образовании - покупка чистого бланка диплома и затем внесение всех необходимых записей. Иногда кандидат покупает диплом с подлинной печатью и подписью ректора, зарегистрированный в деканате высшего учебного заведения вместе с дипломами, выданными обычным студентам. Рассказ о технологии проверки документов - тема для отдельного разговора.

Рекомендации и резюме. Наличие рекомендаций у кандидата еще не факт, подтверждающий его эффективную трудовую деятельность на прошлом месте работы. Большинство российских компаний никогда не проверяет рекомендации. А зря. На Западе официально признано, что 25 % рекомендаций представляемых кандидатами - фальшивые, а остальные не рассматриваются в качестве весомого аргумента в пользу высокого профессионализма кандидата.

С резюме похожая ситуация. Некоторые западные специалисты называют резюме «кривыми зеркалами». Они отражают лишь то, что выгодно кандидату. Поэтому и рекомендации нужно проверять, а вместо резюме нужно подготовить объективную справку о кандидате. Иногда этим занимается менеджер по персоналу, а иногда сотрудник Службы Безопасности.

Тестирование. Обычно оно входит в арсенал средств проверки кадровой службы. Достоверность полученных таким способом результатов - менее 50 %. Поэтому может рассматриваться только в качестве вспомогательного средства. Более того, если кандидату заранее известны названия тестов, то велика вероятность того, что кандидат заранее отработает получение благоприятных результатов и пройдет тестирование.

Перед Службой безопасности не стоит задача дать характеристику психологических особенностей кандидата. Даже если и составляется психологический портрет, то это скорее для проведения “оперативных” проверочных мероприятий кандидата или будущего сотрудника. Об использование “детектора лжи” сказано достаточно много, поэтому подробно останавливаться на этом вопросе не имеет смысла.

Хотя нужно учитывать, что возможно среди кандидатов будут люди с отклонениями в психике, которые при обычном общении не очень заметны.

Одной крупной полиграфической фирме требовался финансовый директор. Обратились в солидное кадровое агентство. Там подобрали кандидата, который подходил по всем параметрам, кроме одного - он страдал одной из форм шизофрении. Кандидат приехал на собеседование к директору фирмы. В процессе беседы кандидат разошелся, схватил лежащие на столе ножницы и начал размахивать ими, используя этот опасный предмет в качестве одного из аргументов в споре с директором. Если бы охрана своевременно не вмешалась, то неясно чем бы закончилась беседа для директора - его госпитализацией или похоронами.

Очень много информации можно получить о человеке путем анализа его стиля в одежде, поведение, манере говорить. Для каждой профессиональной группы существует свой стиль. Поведение в определенных ситуациях и стиль в одежде специалистов по информационным технологиям (программисты, системные администраторы, компьютерщики и т.п.) будет отличаться от маркетологов или специалистов по рекламе. Иногда бывает достаточно “поместить” кандидата на некоторое время в определенную среду (например, подразделение программистов) и можно получить ответ на вопрос - действительно он раньше работал программистом или нет.

Проверка сообщенной кандидатом информации. В идеальном варианте вся сообщенная кандидатом информация должна быть подтверждена независимыми источниками. Не важно, идет ли речь о документах или фактов из биографии кандидата.

В реальной жизни, наиболее часто, проверяется информация о предыдущем месте работы кандидата (причины увольнения, реально выполняемые трудовые обязанности, взаимоотношения с коллегами по работе и т.п.). Форма проверки - опрос. Еще одно направление сбора информации - наличие негативных фактов из жизни кандидата. И здесь есть одна особенность. Часто в организации есть “неписаные” критерии отбора кандидатов по определенному признаку. Например, в организации могут работать только владельцы собак определенной породы. Поэтому, сотрудникам Службы безопасности предстоит выяснить наличие или наоборот отсутствие у кандидата собаки определенной породы. Хотя в реальной жизни речь может идти о чем угодно - начиная от политических убеждений кандидата и заканчивая его вероисповеданием.

В независимости от глубины и полноты проведения, проверочных мероприятий в отношении кандидата, необходимо стараться грубо не нарушать требования российского законодательства. Кроме этого, перед началом проверки, необходимо получить письменное согласие кандидата на то, что сообщенная им во время собеседования информация будет проверена, и он предупрежден об этом. Часть документов можно получить официальным путем.

Например, попросить предоставить кандидата справку о том, что он не состоит на учете в психоневрологическом диспансере. Проверить ее подлинность значительно проще, чем самостоятельно пытаться получить ее. И последние. Всю информацию, которая была получена в процессе проведения проверочных мероприятий - необходимо хранить в тайне.

2. Безопасность организации в подборе персонала, продвижении его по службе и увольнении

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1.Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2.Анализ рынка труда и управление занятостью.

3.Отбор и адаптация персонала.

4.Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5.Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6.Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

7.Управление производительностью труда.

8.Разработка систем мотивации эффективной деятельности

9.Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10.Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11.Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12.Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

13.Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долларов, на менеджера среднего уровня - 20 тыс. долларов, бухгалтера - 10 тыс. долларов, инженера - 8 тыс. долларов. Численность служб управления персоналом зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятий. В обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится: 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 чел.;130 занятых на предприятиях с численностью 1000 ~ 4999 чел.;350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 чел. Как видно из рисунка, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда.

Численность персонала, установленная по формуле корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала. Рынок труда влияет также на величину заработной платы - чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплати труда. Объективной основой для определения условий заработной платы являются два главных фактора: сложность труда и его условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому, как правило, заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации труда

Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры органы государственной власти потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики а не средством к достижению других целей как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества а не враждебности которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений взаимных консультаций а также доступа к информации о делах предприятия на котором они работают.

Повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг прения эффективности производства на первом этапе переход рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

2. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников.

Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Меры по обеспечению корпоративной безопасности в период приема персонала на работу, его продвижение по службе, а также увольнение с работы приобрело новое экономическое и социальное значение. Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии безопасности при управлении человеческими ресурсами практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям как правило обходится без дополнительной переподготовки последних да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании передача акций работникам и т.п.) заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверх эксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

Грамотное, профессиональное управление коммерческими процессами имеет ключевое значение для успешного функционирования и развития организации в целом. Именно успешная работа непосредственно с персоналом придаёт смысл всем остальным процессам производственно-хозяйственной деятельности.

Профессиональное управление должно быть концептуально обоснованным, то есть опираться на систему принципов, выработанных одновременно на основе опыта и научных знаний.

Принцип работы с персоналом организации может быть определён как предельно обобщённое содержание методологического слоя, задающее направления и накладывающее ограничения на методы и средства деятельности. Принцип - это предельно абстрактный ответ на вопрос: каким образом достигать цели. При этом не обязательно у одной деятельности должен быть один принцип. Принципов может быть и несколько, но они должны не противоречить друг другу. Каждый из них будет относиться к определённой стороне (аспекту) деятельностного бытия, являясь при этом средством генерирования определённого класса методов. В системной взаимоувязке принципы должны выливаться единый принцип деятельности.

Принципы управления персоналом, продвижения его продвижение по службе, а также увольнение с работы являются актуальными для конкретных управленческих условий. Это принципы управления в рамках производственной организации, причём функционирующей в условиях современного российского рынка.

В условиях современной конкуренции организация успешно функционировать в долгосрочной перспективе может только тогда, когда ею точно определён (найден) собственный сегмент, то есть круг людей, которые предприятию потенциально подходят. В этом случае у организации есть возможность наилучшим образом выполнять свою коммерческую задачу.

Принцип федерализма относительно управления вообще не нов. Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие исполнительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мелкие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства.

Реализация принципа федерализма в управлении коммерческой деятельности позволяет значительно повысить оперативность принятия коммерческих решений, повысить ответственность исполнителей за результат, дать возможность исполнителям проявлять большее творчество, необходимое в коммерции. Кроме того, упрощаются вопросы иерархической координации.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки персонала. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики. Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, работнику мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой дополнительной подготовки.

Кроме того, профессионализация коммерческой деятельности означает изменение отношения к этому виду деятельности со стороны остальных функциональных подразделений предприятия. Коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не должна рассматриваться как отягощающее необходимое дополнение к производственным функциям. Коммерческая активность должна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности.

Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Список литературы

1. «Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление»: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 322 с.

2. Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства» - М.: Барс 2001; 211с.

3. Егоршин А.П. «Управление персоналом». Учеб. пособие для вузов - Нижний Новгород 2000; 165 с.

4. Кочетков А.И. «Основы управления персоналом». Акад.нар.хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС 2002; 64 с.

5. «Основы управления персоналом» / п.р. Генкин Б.М. М, 2002. - 196 с

6. Травин В.В, Дятлов В.В «Основы кадрового менеджмента». М, 2001.

7. «Управление персоналом современной организации». Учеб.-практ.пособие - М.: Бизнес-школа"Интел-Синтез" 2001; 141 с.

8. «Управление персоналом». Энцикл. словарь. Под ред. А.Я.Кибанова - М.: ИНФРА-М 2000; 311с.