Стадии контроля в менеджменте

Содержание

1. Охарактеризуйте стадии контроля в менеджменте

2. Одна из целей управления - модернизация выпускаемой продукции и расширение на нее рынка сбыта. Построить дерево целей и сформулировать для одной из подцелей задачи управления

3. Опишите общие характеристики организации, перечислите основные виды ресурсов, используемые организацией

Использованная литература

1. Охарактеризуйте стадии контроля в менеджменте

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.

Контроль является последней из основных функций менеджмента. В тоже время на практике эта стадия, совместно с функцией анализа планирования составляют основу планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся.

Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. Контрольная функция реализуется не только ежегодно, при подведении итогов деятельности предприятия, но и предполагает активный контроль за достижением промежуточных целей. Цель контрольной функции - постоянное выявление отклонений реальных результатов от запланированных.

Руководство организации (менеджер подразделения) должно немедленно отреагировать на возможные отклонения - как положительные, так и в особенности на отрицательные.

При управлении по результатам контрольная функция занимает такое же важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

· констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы;

· констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы;

· констатация и оценка осуществления (в том числе в соответствии с графиком) и эффективности мероприятий, содержащихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы;

· многосторонняя констатация и оценка деятельности ситуационного управления, а также соответствующие выводы;

· формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Однако самым важным элементом является контроль за результатами, поскольку именно определяют успех всего предприятия.

Для того чтобы результаты можно было бы максимально эффективно оценить, конечные цели должны быть четко и конкретно определены. Четкое и конкретное определение ключевых результатов и целей, является основной предпосылкой целенаправленного и эффективного контроля.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами. Естественно, менеджер, нацеленный на результат, ценит и случайные результаты, которые часто достигаются за счет квалифицированных и быстрых действий менеджера в каждодневных непредвиденных ситуациях.

Случайно полученные хорошие результаты сами по себе, имеют такую же ценность, что и заранее спрогнозированные. Вместе с тем, любой квалифицированный менеджер должен быть честным по отношению к себе и четко разграничивать: какие результаты - хорошие или плохие были достигнуты независимо от его деятельности. Поэтому, за достижение случайных результатов менеджеров нельзя ни поощрять, ни наказывать, несмотря на то, что с точки зрения организации это реальные результаты и достойны оценки. Не стоит, так же, учитывать эти результаты и при планировании будущей деятельности.

Контроль направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Процесс контроля наглядно показывает пример приведенный на Рис. 1

Рис.1. Пример реализации контрольной функции управления, и ее измерителей

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. Контроль нужно осуществлять, не удовлетворяясь, простой констатацией фактов.

Помимо четкого измерения полученного результата, при реализации контрольной очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы. Измерители должны использоваться для определения действительно планировавшихся результатов. Важнейшим моментом, однако, является не точность измерения, а достаточная база для оценки полученных результатов в отношении поставленных конечных целей.

Целью сказанного является не преуменьшение роли детального измерения результатов в тех случаях, когда это легко сделать и необходимо, к примеру, для статистического учета, а предостережение от опасностей измерительной бюрократии. На практике, очень часто, недостаточно квалифицированными менеджерами искусственно создается ситуация, когда они свое неумение четкого определения результатов, или нежелание работать в этом направлении, прикрывают выдвижением проблем о невозможности определения целей и измерения результатов.

Многие результаты - особенно коммерческие - можно относительно просто измерить в драмах, долларах и / или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период.

Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и /или в драмах, но во многих случаях анализ по принципу « мне кажется» ( т.е. субъективный, фактический опыт или впечатление нескольких людей) является достаточным или единственно возможным измерителем.

Существенным моментом представляется возможность четкого сравнения и оценки направления развития с исходным уровнем, и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент.

После завершения контроля необходимо провести группировку выводов в отношении каждого из результатов по их временному влиянию и значимости:

1. Выводы, относящиеся к настоящему моменту:

· мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно,

· мероприятия, которые нужно осуществить после небольшого дополнительного изучения.

2. Выводы, относящиеся, к перспективе:

· мероприятия, которые нужно осуществить,

· мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.

3. Хорошие сами по себе возможности для осуществления мероприятий, которые однако, в настоящее времени не планируются к осуществлению или дополнительному изучению.

Во время реализации контрольной функции управления, в обязательном порядке должны быть оценены внешние и внутренние факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению желаемых коммерческих результатов.

На основании этого и предыдущих выводов в обязательном порядке должны быть сделаны обобщающие выводы, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

· степень реализации планов (мероприятия, график ресурсы);

· эффективность менеджмента, творческий подход к своим обязанностям;

· степень использования ситуационных факторов;

Все эти выводы, в обязательном порядке должны быть учтены при разработке новых планов и мероприятий.

В целом, объекты и этапы контрольной функции менеджмента при управлении по результатам могут быть представлены в виде схемы, представленной на Рис. 2.

Рис. 2. Объекты и этапы контроля при управлении по результатам

Управление по результатам, в экономически развитых странах, является одним из наиболее распространенных направлений в современном менеджменте. При управлении по результатам, центр тяжести всего процесса управления переносится на контроль за полученными результатами. Рассуждения типа: ''если бы …'' не принимаются во внимание, а несбывшиеся надежды не вспоминаются.

Полученным результатам дается объективная, четкая и конкретная оценка в порядке их значимости. Выражение типа '' все прошло хорошо, если прошло так как было предусмотрено бюджетом'' по понятным причинам не входит в лексикон эффективного менеджера.

Оценка результатов, в первую очередь, основывается на действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было заложено в бюджете. Бюджет - это лишь один из используемых эффективным менеджером инструментов управления составленный на основе определенных прогнозов. При квалифицированном управлении полученный результат может быть значительно более высоким.

При оценке ключевых результатов оцениваются не только стоимостное выражение результатов, но и результаты в сфере управления

2. Одна из целей управления - модернизация выпускаемой продукции и расширение на нее рынка сбыта. Построить дерево целей и сформулировать для одной из подцелей задачи управления

Дерево целей структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т. д.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, -- функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов -- термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Стратегические цели предприятия разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня. Таким образом строится так называемое «дерево целей», или иерархия целей предприятия, в которой достижение их применительно к нижнему уровню является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

Применение «дерева целей» является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

Только такой метод («сверху вниз») может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют к ней собственники. Иначе говоря, именно эти требования являются тем определяющим фактором, который оказывает влияние на всю конфигурацию системы.

В целом определение «дерева целей» компании позволяет выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивый комплекс иерархий: задач, результатов работ, критериев достижения целей, компетенций и т. д. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности - непротиворечивости элементов.

Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации.

Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

Как показала зарубежная практика правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

В отличие от любых других видов управления, где целевыми установками выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического управления -- внешние, т.е. параметры микросреды, в котором параметры объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая ниша, занимаемая компанией, не объем продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т.п.

Определенный уровень цены, объема реализации, качеств и свойств товара сами по себе не являются критериями достижения стратегической цели, так как стратегическая цель формулируется гораздо шире -- как требуемая рыночная позиция компании, которой определяется сформулированный образ бизнес-успеха. Подобные характеристики не являются характеристиками объекта, поскольку вне рынка последние теряют смысл с точки зрения стратегического управления и не несут необходимой экономической нагрузки.

Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных для компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели.

Практически поиск целевых установок происходит следующим образом. На основе портфельного анализа различных бизнесов компании и сформулированных корпоративных стратегических приоритетов производится стратегическое позиционирование продукта на рынке. Другими словами, определяется направление развития продукта на рынке, обеспечивающее выполнение заданных общекорпоративных стратегических целей. На следующем этапе стратегического анализа формулируются цели бизнеса, достижение которых определяет выполнение определенного для данного бизнеса направления развития (например, положенная в основу развития данного бизнеса стратегия доминирования на рынке может обеспечиваться достижением ценового преимущества и высоким уровнем знания товара потребителями). При стратегическом планировании каждой цели ставится в соответствие набор критериев, характеризующих состояние микросреды предприятия, достижение которых говорит о выполнении поставленных целей (так, по заключению экспертов, успешное достижение ценового преимущества возможно при розничной цене продукта не более 95--97 долл. за единицу, что в стратегической перспективе создаст отрыв от цены предложения ближайших конкурентов не менее 3--5%). Другими словами, определяются точки выхода микросреды и их значения, обеспечивающие необходимую предприятию рыночную позицию. Такие параметры внешней среды являются зависимыми (от управляющих воздействий) переменными.

Далее определяются точки выхода объекта (являющиеся соответственно точками входа для микросреды), которые связаны с указанными рыночными параметрами. В продолжение предыдущего примера, такими точками будут: себестоимость продукции (принимаемая в расчет при определении отпускной цены), уровень маркетинговой поддержки снижения цены, привлекающей внимание потребителей и специалистов и разъясняющей неизменное качество товара, организация деятельности отдела сбыта, способного заинтересовать оптовых покупателей сохранять ценовое лидерство и работать с надежными партнерами и т.д.

Необходимо описать связь между данными параметрами объекта и точками выхода микросреды. Это могут быть функциональные отношения с присущей рынку неопределенностью -- как в случае отпускной и розничной цены, так и качественные. Очевидно, что маркетинговая кампания, проведенная через ведущие СМИ с максимальной аудиторией, обеспечит отличное знание товара. При этом необходимо учитывать, что важнейшее влияние на данные отношения оказывает состояние внешней среды (рис. 1).

Независимые переменные будут характеризовать состояние параметров, на которые может оказываться управляющее воздействие при реализации стратегий. Как указывалось выше, такими параметрами являются лишь параметры объекта различной природы. В рыночных условиях прямое воздействие на микросреду исключается. Часть из них может носить денежную форму и оцениваться, например, размером расходов на те или иные маркетинговые мероприятия, организационные и технологические изменения. Однако не всем управляемым параметрам объекта можно дать стоимостную характеристику; кроме того, оценка уровня затрат не всегда характеризует уровень развития соответствующего элемента объекта управления в результате различной эффективности использования финансовых ресурсов. Поэтому для определения текущего и требуемого состояния отдельных параметров объекта и описания внутренних связей также необходимо использовать оценки, содержащие неопределенность.

В итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением состояния элементов объекта, принимающих управляющие сигналы, внутренняя эффективность управления -- совокупным изменением состояния элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта), стратегическая эффективность -- совокупным изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию компании.

Рис. 1. Взаимное влияние параметров в задаче стратегического управления

Задача стратегического управления в рассмотренной постановке есть достижение необходимых для компании значений параметров рынка при минимальных объемах управляющих усилий, т.е. при минимальном использовании финансовых, временных, трудовых ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии. Под необходимыми параметрами рынка понимается такое состояние микросреды предприятия, которое обеспечивает достижение поставленных целей бизнеса.

Одной из возможностей, которые предоставляет формальный аппарат теории нечетких множеств, является описание исходных данных задачи стратегического управления, содержащих неопределенность, с помощью нечетких чисел. Нечеткие количественные оценки, кроме абсолютных значений включаемых в расчет параметров, характеризуют также и уровень неопределенности (размытости) данных. В зависимости от способности экспертов оценивать уровень и характер неопределенности могут использоваться простые интервальные оценки, доверительные тройки (составная оценка, содержащая минимально и максимально возможные значения параметра, а также наиболее возможное из данного интервала), более сложные конфигурации, описывающие область размытости (структуру «уровень достоверности -- доверительный интервал»). Применение нечетких чисел позволяет упрощать содержание модели, опуская полное формальное описание сложных элементов и подсистем объекта, размывая оценки результирующих параметров на соответствующую величину неопределенности, вносимую данным упрощением. Поиск решений на основе нечеткого моделирования содержит те же процедуры, что и в задачах с четкими параметрами, дополнительным этапом является выработка конкретных управленческих решений на основе размытого ответа.

Однако не всегда удается описать знания, существенные для принятия стратегических решений, на основе количественных (даже нечетких) оценок. Стратегическое управление, охватывающее все существенные параметры деятельности предприятия, используют в качестве аналитической основы прикладные модели и методы, разработанные для охватываемых бизнес-функций, среди которых функция маркетинга, безусловно, одна из важнейших. Методы маркетинга: исследования, анализа, планирования -- часто неформализуемы, включают экспертные, качественные оценки рынка и последствий воздействия на рынок. Для работы с такими знаниями требуются модели и методы, способные формализовать качественные оттенки состояний элементов объекта и внешней среды, а также качественные оценки силы и характера взаимного влияния элементов. Ниже приводится пример подобной методики решения задачи стратегического управления с использованием нечетких оценок.

Таким образом, решение задачи стратегического управления с использованием нечетких оценок позволяет связать внешние и внутренние цели и условия простыми отношениями, учесть параметры с различной степенью определенности, получить количественные критерии развития на основе анализа качественных характеристик -- экспертных оценок. Поиск решения не усложняется при увеличении рассматриваемого элементного набора и множества связей внутри объекта, объекта и внешней среды, растет лишь размерность используемых отношений. Методика позволяет объединить в единую процедуру работу с функциональными, продуктовыми стратегиями, применяемый способ формализации дает возможность учитывать эффект синергии. Определенные экспертами отношения могут использоваться в качестве имитационной модели при проведении сценарного стратегического планирования.

3. Опишите общие характеристики организации, перечислите основные виды ресурсов, используемые организацией

Мир, в котором мы живем - это мир самых разнообразных организаций. Но при всем их видимом разнообразии можно выделить общие для всех организаций характеристики: ресурсы; связь с внешней средой; структура.

Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Понятие "организация" может рассматриваться с точки зрения структурной и поведенческой. Понятие структура - это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях.

При структурном подходе организация выступает как некая целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, т.е. как организационная структура. Отсюда - и способы распределения обязанностей, и методы распределения полномочий.

Организационная структура - это целостная система, специально созданная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм именно потому, что в ней работают люди, представляющие единую команду с единой целью (целями) и использующие единую идеологию (экономическую, культурную, технологическую).

При поведенческом подходе, когда под организацией подразумевается процесс, в центре исследования находится человек как часть организационной структуры со своей квалификацией, личностными особенностями, способностями и мотивацией к труду.

В свою очередь, процесс организации (распределение работ) означает:

· определение рациональных форм разделения труда;

· подбор и расстановка кадров;

· разработка структуры органов управления;

· распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

· регламентация функций, подфункций, работ, операций;

· установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц.

Организационные ресурсы.

Целью любой организации является преобразование ресурсов для получения конечного желаемого результата. Все организации обладают набором некоторых общих ресурсов. К ним относятся человеческие ресурсы (люди, сотрудники организации), материальные, финансовые, информационные (знания), ресурсы. В исторической перспективе значимость для успешного достижения организационных целей каждого из перечисленного видов ресурсов не была одинаковой. В настоящее время наиболее ценными видами ресурсов являются люди и информация (знания).

Связь с внешней средой.

Вторая по значимости характеристика организации, зто взаимодействие с внешней средой. Организация зависима от внешней среды в плане использования основных видов своих ресурсов и, поэтому, должна быть для нее открытой. Степень открытости организации определяет ее адаптационные возможности. Если скорость изменения параметров внешней среды сравнима со скоростью адаптивных процессов, протекающих в организации, то последняя будет находиться в состоянии неустойчивого равновесия. В этом случае наблюдается ряд интересных явлений. Будущее развитие организации становится неоднозначным. Малые внешние воздействия могут вызвать значительные внутренние изменения, и наоборот, значительные воздействия не иметь никакого эффекта. Эти критические области имеют принципиальное значение для дальнейшего развития организации. Как показывает профессиональный опыт руководителей всемирно известных компаний, когда они оказывались в ситуации "между молотом и наковальней", то это служило источником для значительных внутренних преобразований, в возглавляемых ими компаниях.

Организационная структура.

Структура определяет внутреннюю среду организации. Структуры организаций различаются друг от друга сложностью и типом. От сложности и типа структуры зависит степень централизации и децентрализации управления.

Организации занимают исключительно важное место в жизни современного общества. Без эффективно действующих организаций немыслимо экономическое благосостояние общества. Успехи цивилизации в деле образования также во многом обязаны созданию организации. Не только потому, что создание школ и университетов это наиболее эффективная форма обучения людей, но и потому, что современные организации требуют для своего функционирования огромное число подготовленных профессионалов. Развития организаций невозможно добиться без повышения организационных знаний ее сотрудников.

Использованная литература

1. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания» / Пер. с англ. -- М.: Финпресс, 2000 г.

2. Гольдштейн Г.Я. «Стратегический менеджмент»: Конспект лекций. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999 г.

3. Ефремов В.С. «Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования»: Учебное пособие. -- М.: Финпресс, 2001 г.

4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. «Школы стратегий» / Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2000 г.

5. Попов С.А. «Стратегическое управление»: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. -- М.: Инфра-М, 2004 г.

6. «Стратегическое управление: практика принятия системных решений»: Учебное пособие / Е.И. Велесько, А.А. Быков, З. Дражек. -- Мн.: Тэхналогiя, 2003 г.

7. Томпсон А., Стрикленд А. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий» / Пер. с англ. -- М.: Банки и биржи, 2002 г.