ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования работников.

Объектом данной работы является система стимулирования труда в компании ОАО «Алмаз-Антей» .

Предметом - система стимулирования работников на российских предприятиях.

Цель данной работа состоит в поиске путей стимулирования различных категорий персонала торгового предприятия.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть основы организации управления персоналом предприятия;

-определить сущность стимулирования труда на предприятии;

-рассмотреть существующие системы стимулирования труда на российских и зарубежных предприятиях;

-рассмотреть вопрос организации управления системой стимулирования труда на предприятии;

-на примере ОАО «Алмаз-Антей» провести анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии;

-на основе полученных результатов определить влияние повышения системы мотивации и стимулирования на эффективность работы компании.

По своей структуре работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложений

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда

Приступая к анализу такой проблемы, как мотивация и стимулирование персонала в организации, нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”, “мотив” и “стимул”, так как эти три категории имеют прямое отношение к рассматриваемым в данной работе вопросам.

Наиболее правильным является определение потребности у В.А. Василенко: потребность - это заложенная в нас природой и обществом программа жизнедеятельности.

Заслуживает внимания и точка зрения В.И.Ковалева. Он пишет, что возникновение у человека потребности связано с “присвоением”, принятием им нужд общественного развития. Например, потребность в труде возникает вследствие осознания общественной необходимости, важности труда для каждого человека для общества, государства. Требования общества к каждому своему члену выступают в роли мотивационных заданий; после принятия человеком они становятся долговременными мотивационными установками, которые в определенных ситуациях актуализируются и превращаются в мотивы поведения и деятельности.

Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения “индивид-среда”, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации:

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений “индивид-среда”.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигается целевое состояние соответствующего отношения “индивид-среда”, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Таким образом, мотивация объясняет целенаправленность действия.

7. Мотивация, безусловно, не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, учения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний).

Исходя из выше изложенного мотивация - это процесс создания системы условий или мотивов (motif -- фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с “внутренним” - потребностью или системой потребностей. Мотив есть продукт встречи “внешнего” (стимул) и “внутреннего” (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой:

стимул + потребность = мотив.

По мнению известных российских исследователей, Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Также о стимулах можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

Таким образом, стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование.

1.2 Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала

Финансовое положение ОАО «Алмаз-Антей» является стабильным. Наблюдается положительная динамика по основным показателям, характеризующим финансово-хозяйственную деятельность.

2.2 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

На предприятии трудится более 80000 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Диаграмма.2.1),численность работников на предприятии за последние 5 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Диаграмма 2.1Рост численности персонала

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

В отчетном году приоритетным направлениями эффективного использования потенциала работников являлись:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников;

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на “омоложение” коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Алмаз-Антей» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

В ОАО «Алмаз-Антей» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

* в связи с уходом на пенсию;

* работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

* пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

* оплата ритуальных услуг;

* женщинам при рождении ребенка;

* в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

* малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Вместе с тем, анализ возможностей компании , проведенный с учетом их предполагаемой загрузки на среднесрочную перспективу, показал, что имеющийся производственно-технологический потенциал недостаточен для решения всех поставленных задач. Частичное обновление оборудования, оптимизация численности, совершенствование управления не позволят в полной мере обеспечить поставки перспективной техники в запланированных объемах. В связи с этим в компании рассматривается ряд крупных инвестиционных проектов, предполагающих создание в кратчайшие сроки двух современных специализированных сборочных предприятий, которые наряду с создаваемыми и развиваемыми корпоративными технологическими центрами производства должны обеспечить решение задач производства новой техники после 2010 года.

В связи с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятий и оптимизации производства среднесписочная численность производственного персонала в отчетном году несколько снизилась по сравнению с показателями 2006 года и составила 83 тыс. чел. Структура кадрового состава приведена на диаграммах 2.2 и 2.3 ( см. приложение 2)

В целях обеспечения высокой конкурентоспособности производимой продукции в ОАО «Алмаз-Антей»самое серьёзное внимание уделялось вопросам обеспечения качества. Эффективно решать данные задачи позволила результативно функционирующая система менеджмента качества (СМК), отвечающая требованиям национальных стандартов ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002.

В отчетном периоде основные усилия в области менеджмента качества были направлены на выполнение следующих мероприятий:

поддержание функционирования и совершенствование СМК в ходе проведения мероприятий по реструктуризации и развития;

подготовка СМК, у которых закончился срок действия сертификатов соответствия (заключений), к ресертификации и организация её проведения;

проведение сертификации производимой продукции в целях повышения её конкурентоспособности;

повышение качества проектирования и разработки технической документации;

обеспечение надлежащего качества и надежности продукции при изготовлении всех видов продукции и при проведении соответствующих видов ремонтных работ;

рассмотрение вопросов и принятие решений по обеспечению и улучшению качества продукции (работ, услуг) на заседаниях постоянно действующих комиссий по качеству.

Анализ деятельности компании в области построения и внедрения СМК по состоянию на конец отчетного года представлен на диаграмме 2.4:

Диаграмма 2.4.Сведенияпо сертификации СМК компании на 31.12.2007г.

Одним из основных достижений компании в области качества явилось то, что по итогам истекшего года 82% СМК были сертифицированы на предмет соответствия международным стандартам (по итогам 2005г. только 54%). В целом работа компании по итогам 2007 года в сфере сертификации и качества, , получила положительную оценку по результатам инспекционного контроля, проведенного органом по сертификации - ФГУП «НТЦ «Промтехаэро». Компания получила подтверждение о действительности выданного ранее сертификата на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002.

Таким образом, осуществляя продуманные действия в вопросах управления персоналом, ОАО «Алмаз-Антей» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

2.3. Повышение эффективности работы предприятия как результат стимулирования персонала

В 2007 году в ОАО «Алмаз-Антей» проводилась целенаправленная, взвешенная и гибкая политика в области работы с персоналом, главными направлениями которой явились:

• оптимизация кадрового состава в соответствие с задачами, определенными концепцией реструктуризации и развития ОАО «Алмаз-Антей»;

определение потребности и обеспечение подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами производства;

введение практики ротации руководящих кадров, создание условий для карьерного роста, системы мотивации, формирование кадрового резерва;

совершенствование системы стимулирования эффективности труда;

дополнительное социальное страхование работников;

улучшение условий труда.

В течение 2006 года в компании проводилась целенаправленная работа по повышению социальной защищенности кадрового состава. В социальный пакет всех работников была включена медицинская страховка по договору о добровольном медицинском страховании, заключенному с ЗАО «Страховая группа «УралСиб».

С целью закрепления квалифицированного персонала предприятий и усиления его социальной защищенности в 2006 году была разработана и рассмотрена Концепция социальной поддержки работников ОАО «Алмаз-Антей», которая включает программы дополнительного пенсионного обеспечения, добровольного личного страхования, профессиональной подготовки и переподготовки, организацию культурно-оздоровительного отдыха, материального и морального стимулирования. В 2007 г. на большинстве предприятий Концерна наблюдался рост заработной платы. В целом по всем дочерним и зависимым обществам средняя заработная плата увеличилась на 26,5 % и составила 11760 руб. по сравнению с 9300 руб. в 2005 году.

В целях повышения квалификации работников в отчетном году проводилось их обучение новым (смежным) профессиям на учебных сборах и семинарах в учебных комбинатах и центрах, институтах повышения квалификации. По итогам года прошли обучение 7717 человек, из них 631 человек- руководящий состав предприятий. В 2007 году более 4 тыс. студентов прошли различные виды практики на предприятиях Концерна. В настоящее время 14 предприятий Концерна взаимодействуют с 22 базовыми кафедрами вузов.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 24 февраля 2004 г. № 233 «0 мерах государственной поддержки работников организаций оборонно-промышленного комплекса РФ» был осуществлен отбор наиболее достойных кандидатов из числа ученых, конструкторов, инженерно-технических работников для назначения ежемесячных стипендий за выдающиеся заслуги в выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. По итогам отбора стипендия была, назначена 50 работникам.

В отчетном году 19 работников компании были награждены государственными наградами, 70 работникам было присвоено звание «Почётный машиностроитель», 256 человек награждены Почетной Грамотой Минпромэнерго.

В соответствии с решением Правления компании«О дополнительных мерах по закреплению на предприятиях Концерна молодых специалистов с высшим образованием, занятых разработкой новой техники и технологий, их внедрением в производство» было разработано и в июне 2007 года утверждено Положение о стипендиях молодым специалистам компании. В соответствии с введенным Положением 98 наиболее отличившимся молодым специалистам предприятий была назначена стипендия компании, которая будет выплачиваться в течение 2007 года.

В результате данных мероприятий по итогам отчетного года суммарная выручка по основной деятельности компании составила 53 667,0 млн руб. Рост в сравнении с 2006 г. - 25,9%. Прибыль от реализации продукции основного производства увеличилась на 23,8% и составила 6 008,0 млн руб., при общей рентабельности продаж 11,2%. Суммарная чистая прибыль по сравнению с 2006 годом выросла более чем в два раза, составив 3 630,0 млн руб.

Динамика этих показателей по итогам 5 лет представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Суммарные активы и пассивы предприятий Концерна возросли за отчетный год на 16,3% и составили к концу 2006 года 83 147,0 млн руб. Чистые активы увеличились на 13,7% и составили 28 149,0 млн руб., из которых - 56,4% собственный капитал (уставный, добавочный и резервный), 43,6% капитализированная прибыль. Собственные оборотные средства предприятий выросли на 30% и составили 11 352,0 млн руб. Данные приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Чистая прибыль ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» по итогам 2006г. в сравнении с 2005 годом выросла более чем в три раза и составила 1 298,2 млн. руб, выручка от основной деятельности увеличилась на 14% и достигла 8503,4 млн. руб. Всего по итогам 2006 года доходы Концерна были на уровне 11 809,0 млн. руб., что на 26,9%больше этого показателя за 2005 год. Данные приведены в таблице 6

Таблица 6

По выше приведенным данным видно, что система стимулирования на предприятии четко определяет свои цели, устанавливает виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

7) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.