40

Содержание

Введение

1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности организации

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы

1.4 Ассортимент продаваемых товаров

1.5 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты

1.6 Численность работников

1.7 Структура организации

2. Функции управления

3. Планирование

3.1 Миссия организации и ее стратегическое видение

3.2 Цели организации

3.3 SWOT-анализ

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

5. Мотивация

6. Контроль

Выводы и рекомендации

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Процесс управления непрерывен, предполагает взаимосвязанные действия управленческого персонала с учетом меняющихся условий работы. В данной работе рассматриваются внешние и внутренние факторы, влияющие на предприятие, и с учетом особенностей момента, характера деятельности предприятия спроектирована система его управления, также спроектированы основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля.

Вначале вкратце рассмотрен процессный подход как концепция современного научного управления.

Далее дана характеристика предприятия и для него определена миссия и цели деятельности, обоснована стратегия развития, разработана организационная структура, указаны полномочия основных руководителей.

Эффективность работы предприятия во многом определяется заинтересованностью работников в результатах труда. Это зависит от системы мотивации как процесса побуждения к деятельности для достижения целей предприятия. В работе рассмотрены основные принципы построения системы стимулирования работников предприятия, способствующие созданию условий для эффективного труда, спроектирована система стимулирования для основных групп работников. При проектировании системы контроля рассмотрены принципы контроля над деятельностью предприятия, этапы процесса контроля, техническое обеспечение и установлены основные показатели, которые необходимо контролировать в процессе управления.

1. Характеристика предприятия

Краткая характеристика предприятия

Название - ЗАО «ИНМАН».

Юридический адрес - г. Ишимбай, ул. Первооткрывателей Башкирской нефти, д. 2;

Место расположения - РБ, г. Ишимбай.

1.1 Название фирмы и его обоснование

Закрытое акционерное общество действует на рынке под названием ЗАО «ИНМАН».

ЗАО «ИНМАН» выпускает краны-манипуляторы на базе различных автомобильных шасси для нужд предприятий нефтедобывающего, энергетического и строительного комплексов, занимается освидетельствованием и ремонтом кранов-манипуляторов.

1.2 Характер собственности предприятия

ЗАО «ИНМАН» является коммерческой организацией в виде закрытого акционерного общества.

ЗАО - общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. ЗАО не в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и эмиссионные ценные бумаги.

ОАО (открытое акционерное общество) - акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Число акционеров ОАО не ограниченно. В отличие от ЗАО ОАО вправе проводить открытую подписку.

1.3 Вид хозяйственной деятельности предприятия

ЗАО «ИНМАН» занимается выпуском кранов-гидроманипуляторов для нефтяной промышленности.

Сейчас основным направлением деятельности ЗАО «ИНМАН» являются:

* производство гидроманипуляторов;

* производство кусторезов;

* ремонт грузоподъемных механизмов;

* освидетельствование и паспортизация кранов-манипуляторов;

* производство нестандартного оборудования;

* опытно-конструкторские работы;

* внутренние заказы.

1.4 Продолжительность работы предприятия на рынке

ЗАО «ИНМАН» работает на рынке в течение тринадцати лет. Целью создания этого предприятия ставилось освоение выпуска отечественных гидроманипуляторов грузоподъемностью девять тон для нефтепромысловых компаний. До сих пор подобное оборудование закупалось за рубежом и не имело аналогов в России. И по сей день «ИНМАН» остается единственным российским предприятием, выпускающим гидроманипуляторы «девятитон-ники».

1.5 Ассортимент продаваемых товаров

Основные виды продукции:

* гидроманипулятор ИФЗООС

* гидроманипулятор ИМ50

* гидроманипулятор ИМ 16

В производстве гидроманипуляторов установлено 1. Вертикально-сверильный станок;

2. Станок отрезной;

3. Два токарных станка

4. Два гидравлических агрегата;

5. Восемь сварочных полуавтоматов;

6. Гибочный пресс;

7. Гильотиновые ножницы;

8. Станок фрезерный;

9. Автомат для сварки кольцевых швов;

10.Дробеструйная машина;

11.Устройство установки резательных колец;

12.Газорезательная машина;

13.Пресс гидравлический; 14.Зачистной станок;

15. Трубочный станок;

16. Автомат для сварки под флюсом; %^ 17.Устройство мойки гидротруб;

18.Дополнительное оборудование.

В последнее время появились следующие наиболее интересные, новые виды продукции:

* трубовозы;

* сортиментовозы;

* металлопрогрузчики;

* ремонтные агрегаты различных исполнений (автомастерские)

* кусторезы;

* агрегаты для монтажа и демонтажа опор;

* гидроманипуляторы с дистанционным управлением.

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Поставщиками комплектующих деталей для производства гидроманипуляторов являются фирмы:

* «Гидра-Пак» г. Москва;

* «ФинАрос» г. Санкт-Петербург;

* «ЮВЭНК» и ОА «Пневмостроймашина» г. Екатеринбург;

* ОА «Агрегат» г. Сим Челябинской области;

* «Авиаагрегат» г. Самара и другие отечественные производители.

Металлопрокат поступает с «Ижстали» г. Ижевск, листовой прокат из Челябинска и Магнитогорска, трубы из Первоуральска.

В результате проделанной работы доля импортных комплектующих снижена до 3%. Сегодня ЗАО «ИНМАН» тесно сотрудничает с зарубежными фирмами:

* «Эксоник» из Финляндии;

* «Ойл контрол» из Италии;

* «Кросби» из Бельгии -- эти компании поставляют гидроспредели-тели, гидрозамки и другие элементы гидравлики, производство которых в России сегодня не обеспечивает современного уровня требований.

Первые же гидромашины хорошо зарекомендовали себя. Они не уступали по качеству зарубежным аналогам, а стоили значительно дешевле. Продукция ЗАО «ИНМАН» успешно конкурировала на рынках России и СНГ с продукцией ведущих западных фирм, ее выпуск постоянно рос, но было ясно, что нельзя ограничиваться выпуском одного даже очень хорошего гидроманипулятора. Необходимость повышения стабильности работы предприятия привела к тому, что в следующие годы производство развивалось в двух направлениях.

Первое - связно с расширением гаммы выпускаемых краноманипуля-торных установок. Конструкторский коллектив ЗАО «ИНМАН» разработал конструкции гидроманипуляторов грузоподъемностью 1,2 и 4 тонны. Эти модели являются полностью оригинальными.

Второе направление в работе связано с изготовлением спецтехники. Гидроманипуляторы ЗАО «ИНМАН» пользуются спросом не только у нефтяников, но и у газовиков, энергетиков, связистов, предприятий коммунального хозяйства. По желанию заказчика устанавливаются съемные навесные приспособления: ковш, буры, навесные люльки, выпускается спецтехника по индивидуальным техническим заданиям.

Хорошие деловые отношения установились у ЗАО «ИНМАН» с предприятиями, специализирующимися на выпуске такой техники: Азнакаевским заводом Нефтемаш, Копейским Авторемонтным заводом, заводом «Красный Пролетарий» г. Стерлитамак.

Фирмы - конкуренты: «ПАЛФИНГЕР» г. Уфа.

1.7 Численность работников

В год основания ЗАО «ИНМАН» в штате числилось десять человек.

Они руководили строительством производственного корпуса, изготовлением нестандартного оборудования, стендов, оснастки для сборки новых гидроманипуляторов. Весной 1993 года начинается массовый прием рабочих на конкурсной основе. В настоящее время ЗАО «ПНМАН» обеспечивает работой 250 человек, в т.ч. 15 человек управленческий персонал. Это высококвалифицированные кадры, которые позволяют решать самые сложные производственные задачи. Для организации их эффективной работы руководство предприятия ищет стимулы и добивается, чтобы труд обеспечивал достойную жизнь. И сегодня ЗАО «ИНМАН» занимает одно из ведущих мест по уровню заработной платы среди машиностроения Республики Башкортостан.

1.8 Структура предприятия

Структура организации ЗАО «ИНМАН» является линейно-функциональной, то есть планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

2. Функции управления

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

В соответствии с процессным подходом различают следующие функции управления:

1. Планирование;

2. Организацию;

3. Мотивацию;

4. Контроль.

3. Планирование

Планирование является одной из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Оно необходимо любому предприятию. С его помощью определяется цель развития организации, методы и способы ее достижения.

В условиях рыночной экономики планирование является важнейшим условиям их выживаемости и эффективной работы.

Применяются следующие виды планирования:

· Стратегическое - при котором план составляется на 10-15 лет и формулируются главные цели и задачи, общая стратегия их достижения;

· Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем;

· Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляют собой этап реализации стратегии предприятия; в нем увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех функциональных подразделений;

Оперативно-производственное планирование - детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности.

3.1 Миссия организации и стратегическое воздействие

Миссия - основная общая цель существования организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии - надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Миссией предприятия является обеспечение все возрастающей потребности предприятий Башкортостана, Российской Федерации и Ближнего зарубежья в гидроманипуляторах различной грузоподъемности.

Для реализации намеченной цели предприятие намерено осуществить следующие мероприятия:

* расширение ассортимента производимой продукции;

* ввод новых мощностей;

* набор персонала.

Сейчас на предприятии ведется работа по модернизации серийно выпускаемых КМУ, с целью улучшения их эксплуатационных качеств.

3.2 Цели предприятия

Основными целями в ЗАО "ИНМАН" является:

1. обеспечение потребностей рынка в срок, в требуемом объеме и ассортименте;

2. расширение производства;

3. снижение затрат для достижения себестоимости производства, обеспечивающего приемлемый уровень маржинальной прибыли;

4. создание новых конкурентоспособных видов продукции;

5. поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение бизнес-плана. Главные приоритетные направления изменений:

1. Повышение технологической дисциплины и ответственности за выпуск брака и срывы сроков плановых заданий.

2. Внедрение на предприятии системы управления затратами.

3. Расширение производства с целью увеличения выпуска продукции.

4. Выпуск новых видов продукции.

Долгосрочная цель (до 10 лет):: достижения финансовой устойчивости предприятия.

Среднесрочные цели (1-5 лет):- достижения финансовой устойчивости предприятия;

- увеличение рентабельности продукции;

- увеличение объема продаж. Краткосрочные цели (до 1 года): -

- увеличение прибыли от реализации продукции;

- увеличение оборотного капитала предприятия.

Таким образом, ЗАО «ИНМАН» установило цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

Дерево целей ЗАО «ИНМАН» представлено в Приложении 2.

3.3 SWOT-анализ

Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных! мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности,. Threats - угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды.

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

Выделяются следующие факторы внешней среды:

Ч Экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс доллара, налоговая ставка.

Ч Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей региона и федерального правительства; кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы; соглашения по тарифам и торговле.

Ч Рыночные факторы: демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

Ч Технологические факторы: технологии производства, технологии средств связи.

Ч Международные факторы: возможность доступа к сырьевым ресурсам; деятельность иностранных картелей; изменения валютного курса; политическая ситуация в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Ч Факторы конкуренции.

Таблица 1

Анализ внешней среды фирмы «ИНМАН»

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей	Препятствующие достижению целей
1. Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы.	+ + + +	+
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения. 4. Жизненный цикл товара.	+ +	+ +
3.Технологические факторы	1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.	+ + +
4. Социальные факторы.	1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы.	+ + +

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность предприятия ЗАО «ИНМАН».

1. Экономические факторы.

Налоги (-)

Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятие, являются нормы налогообложения. В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству.

Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будет складываться благоприятная налоговая обстановка.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Вначале, руководство предприятия ЗАО «ИНМАН» приняло решение для того, чтобы избежать рублевых колебаний, производить расчеты по всем счетам, где это допустимо, только в долларах. Однако в последние года положение стало выравниваться, и эта мера стала излишней.

Темпы инфляции (-)

Инфляция негативно влияет на благосостояние ЗАО «ИНМАН», сокращая ткущее потребление и возможности сбережений. Поэтому социально-экономические последствия инфляции связаны с изменением дохода. Инфляция является следствием макроэкономического не равновесия. Поэтому государство активно вмешивается в рыночные процессы, т.к. необходимо сглаживать и устранять негативные последствия рынка.

2. Рыночные факторы.

Уровень конкуренции (±)

Продукция ЗАО «ИНМАН» успешно конкурирует на рынках России и СНГ, ее выпуск постоянно растет, но ЗАО «ИНМАН» не ограничивается выпуском одного даже очень хорошего гидроманипулятора, а повышает стабильность работы и развивается. Так что угрозу появления новых конкурентов можно оценить как низкую.

3. Социальные факторы.

Отношение людей к работе (+)

Работники ЗАО «ИНМАН» уверены: главный козырь в борьбе за потребление - это количество продукции. Служба качества ЗАО «ИНМАН» совмещает функции ОТК, лаборатории, собственно службы качества, кроме того, участвует в метрологическом обеспечении предприятия. Высокое качество обеспечивает сквозной контроль от поступающих материалов до конечной продукции.

Уровень образования рабочей силы _(+)

Повышение квалификации рабочих в ЗАО «ИНМАН» производится на основании предложений руководителей подразделений по профессиям (профессиональное обучение, обучение вторым и смежным профессиям).

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется по программе "РОЭЛ Консалтинг".

Аттестация руководителей и специалистов производится в соответствии с разработанным Положением об аттестации сотрудников аттестационной комиссией. Результаты аттестации оформляются протоколом, уровень квалификации фиксируется в анкете с установлением соответствующего должностного оклада.

Основные мероприятия:

* Начальное обучение управленческого персонала (семинар-совещание)

* Управленческие курсы (6 -9 месяцев)

* Тренинга развития управленческих навыков

* Аттестация по результатам обучения с пересмотром должностных окладов

* Обучение рабочих с последующей аттестацией на подтверждение разрядов

* Организация профессиональных конкурсов на предприятии для увеличения управленческого потенциала (комплектация временных инициативных групп)

* Разработка и внедрение программ сохранения высококвалифицированного персонала

* Организация работы с резервом и молодыми специалистами.

4. Технологические факторы.

Уровень развития техники и технологии (+).

Для производства любого продукта необходимо техническое обеспечение, а потому предприятие не может производить продукт, который по своим качествам превосходит имеющиеся технологические возможности. Совершенствование средств доставки товаров (+)

Вовремя доставленные товары, способствуют достижению целей, следовательно, этот фактор положительно влияет на имидж предприятия.

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Таблица 2

Анализ внутренней среды фирмы ЗАО«ИНМАН»

Сфера	Факторы	Сильная сторона	Слабая сторона
Кадры	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы. 6. Текучесть кадров и прогулы. 7. Опыт.	+ + + + + +	+
Организация общего управления	1. Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей). 2. Престиж и имидж фирмы. 3. Организация системы коммуникаций. 4. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 5. Организационная культура. 6. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.	+ + + + +	+
Торговля	1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность обслуживания рынков, не доступных конкурентам. 3. Возможность закупок товаров у большего числа фирм-производителей. 4. Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек. 5. Система контроля запасов товаров, оборот запасов.	+ +	+ + +
Маркетинг	1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров). 2. Сбор необходимой информации о рынке. 3. Доля рынка. 4. Номенклатуру товаров и потенциал расширения. 5. Жизненный цикл основных товаров. 6. Организация сбыта: знание потребностей потребителей. 7. Имидж, репутация и качество товара. 8. Продвижение товаров на рынок и их реклама. 9. Ценовая политика.	+ + + + + + + +	+
Финансы	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Возможность привлечения долгосрочного капитала. 3. Отношение к налогам. 4. Гибкость структуры капитала.	+ + + +

1. Кадры.

Управление персоналом (+)

Высшее производство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Высшие руководители находятся на своих местах со дня основания предприятия, поэтому полностью в курсе всех дел на предприятии, владеют ситуацией.

Квалификация менеджеров среднего уровня управление позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (+)

Квалификация сотрудников предприятия полностью соответствует текущим задачам предприятия. Все работники предприятия периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам предприятия. Поведение работников соответствует высоким принципам, принятым в обществе.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом в отрасли (±)

В соответствии с политикой оплаты труда в ЗАО «ИНМАН», по сравнению с другими предприятиями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т.д. и т.п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

2. Организация общего управления

Организационная структура (четкость распределения на предприятии прав и обязанностей) М

Распределение обязанностей между членами руководящего состава ЗАО «ИНМАН»:

* генеральный директор - административное руководство;

* заместитель генерального директора - руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия;

* заместитель директора по техническим вопросам - организует техническую подготовку производства;

* заместитель директора по маркетингу - обеспечивает заключение договоров на поставку выпускной продукции;

* заместитель директора по МТС и ТР - организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества;

* начальник производства - организует процесс производства выпускной продукции.

Таким образом, четкое распределение обязанностей на предприятии положительно влияет на деятельность ЗАО «ИНМАН».

Престиж и имидж предприятия (+)

ЗАО «ИНМАН» при выборе ценовой стратегии ориентируется на завоевание репутации и привлечение наибольшего числа покупателей, т.к. у потребителей уже сложился положительный имидж предприятия. Одним из главных факторов формирования такого имиджа является использование в производстве гидроманипуляторов высококачественных комплектующих производства Швеции, Финляндии.

3. Торговля

Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов (+)

Потребителями высоко оценено качество гидроманипуляторов ЗАО «ИНМАН», которое сравнимо по их оценкам импортных гидроманипуляторов, а цена существенно ниже, следовательно, благоприятно влияет на деятельность предприятия.

Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек (+)

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения предприятия является конкурентоспособность его цен и величина издержек по сравнению с издержками конкурентов. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления. Предприятие ЗАО «ИНМАН» вынуждено держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность.

4. Маркетинг

Товары, продаваемые предприятием (-(-)

Товары, продаваемые ЗАО «ИНМАН» успешно конкурирует на рынках с продукцией ведущих западных фирм, что дает дальнейший стимул для успешного развития предприятия.

Ценовая политика (±)

Предприятие ЗАО «ИНМАН» само определяет цены на свою продукцию, не ориентируясь на ценовую политику других предприятий. Обладая большой свободой в установлении цен, предприятие определяет оптимальный уровень цены исходя из спроса на свою продукцию. Поэтому ценовые стратегии, осуществляемые предприятием, строятся на принципе ценовой дискриминации. Следуя этому принципу, предприятие продает товар или услугу по разным ценам независимо от различий в издержках.

5. Финансы

Возможность привлечения краткосрочного капитала (+)

Привлечение краткосрочного капитала во II квартале 2005 г. позволило несколько снизить кредиторскую задолженность практически по всем статьям, кроме задолженности предприятия перед бюджетом.

Стремительный рост кредиторской задолженности в период с II-IV кварталы 2005 г. обеспечился за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками, увеличения задолженности перед бюджетом и роста авансов покупателей.

Благоприятным фактором является также снижение на протяжении всего анализируемого периода задолженности по оплате труда и некоторое снижение задолженности по социальному страхованию в конце 2005 года.

На протяжении всего 2005 г. кредитная задолженность постепенно увеличилась. Негативной тенденцией является то, что растут статьи задолженности бюджету и по социальному страхованию. Это говорит о нехватке свободных денежных средств у предприятия.

Положительным фактором является привлечение значительной величины авансов покупателей и дополнительных краткосрочных заемных средств, что говорит об увеличении использования предприятием собственных оборотных средств.

Максимизация прибыли (+)

Предприятие стремиться к максимизации прибыли, так как:

1. прибыль выступает основным показателем результативности и эффективности бизнеса;

2. стремление к максимизации прибыли позволяет объяснять и прогнозировать экономическое поведение действующих на рынке фирм-конкурентов (динамику цен, объемов производства);

3. в существующей конкурентной борьбе выжить в состоянии только те фирмы, которые являются конкурентоспособными, получают максимум прибыли при эффективном использовании ресурсов, таковым является ЗАО «ИНМАН».

На протяжении последних нескольких лет ЗАО «ИНМАН» успешно в совершенных рыночных условиях.

В связи с этим на предприятии складывается хорошее финансовое положение. Предприятие работает прибыльно.

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выборов стратегии

Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями предприятия, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями предприятия и требованиями внешней среды.

Стратегической целью ЗАО «ИНМАН» является географическое расширение, и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

ЗАО «ИНМАН» выбирает те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствует существенным стратегиям предприятия, позволяют в полной мере использовать имеющий потенциал и накопленный опыт, требуют минимальных изменений функциональных и управленческих возможностей предприятия.

Проанализируем силу машиностроительной отрасли, в которой действует предприятие ЗАО «ИНМАН» по основным экономическим показателям.

1. Темпы роста рынка.

Темпы роста рынков, на которых работает предприятие ЗАО «ИНМАН» относительно невысокие: темп роста рынка гидроманипуляторов ИФЗООС - 15%, гидроманипуляторов ИМ50 - 11%.

2. Прибыльность (доходность) отрасли.

Для данной отрасли уровень прибыльности несколько выше среднего уровня, что ведет за собой приток капитала в отрасль.

3. Размеры рынков.

Относительно большие размеры рынков позволяют постоянно усиливать и расширять свои позиции на рынке.

4. Технологические изменения.

Технологические изменения в отрасли осуществляется не в слишком темпе, что не повышает степень риска.

5. Обновление ассортимента продукции.

Обновление ассортимента продукции происходит относительно быстро, что позволяет в укорачивании жизненного цикла товаров и в увеличении риска в виду того, что конкуренты могут вырваться вперед.

6. Масштабы конкуренции.

Уровень конкуренции в отрасли относительно высок.

7. Характеристика продукции. Ассортимент товаров сильно дифференцирован.

В ЗАО «ИНМАН» выбрана стратегия ограниченного риска- цели устанавливаются от достигнутого.

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу первого периода. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую целесообразно разделить на следующие элементы:

* стратегические план (генеральный план предприятия), который часто составляется на 3-5 лет, общефирменные планы, составленные в развитие стратегического плана;

* стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы;

* оперативные планы предприятия (общефирменные планы текущей деятельности, так называемые текущие планы, или планы прибыли, рассчитываемые на 1 год).

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Для ЗАО «ИНМАН» стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели предприятия, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в целях текущей деятельности. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку определяет объем используемых ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий предприятия можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Для ЗАО «ИНМАН» характерны наступательные планы, в свою очередь, предполагают форсированное развитие предприятия: производство новых товаров и услуг, выход на рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают предприятия, обладающие высоким экономическим потенциалом. Средние и мелкие предприятия во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства предприятия.

План развития предприятия ЗАО «ИНМАН» включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности предприятия. План развития призван определять пути выхода на новые рыночные позиции и обеспечивать ответы на следующие вопросы:

* каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данного предприятия;

* каковы должны быть характер и связи внутренних элементов предприятия, необходимые для его развития;

* каковы должны быть методы предупреждения ошибок при инвестициях капитала и разработке новой продукции;

* каков должен быть диапазон экономических ресурсов, необходимых для производства новых товаров и услуг;

* каковы должны быть организационные способы создания новых производств.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется обычно в виде бизнес-плана.

Бизнес-план приобрел особое значение для инвестиционных проектов как своего рода рекламный портрет предприятия для получения инвестиционных ресурсов. Однако сегодня этого совершенно не достаточно. Для стабильного развития предприятия на длительную перспективу бизнес-план призван трансформироваться сегодня в комплексный, многоплановый документ, в котором были бы масштабно, в единой системе отражены все особенности и потенциалы развития предприятия. План предприятия ЗАО «ИНМАН» - это системообразующая программа всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельности, которая является трансформацией к новым условиям применявшегося техпромфинплана, его адаптацией к рыночной обстановке.

Характерной для предприятия ЗАО «ИНМАН» является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, по организации контроля качества, учету контроля качества, учету запасов и др.

Кроме того, предприятие ЗАО «ИНМАН» составляет вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятии: план организации планирования, программы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

Структура организации ЗАО "ИНМАН" является линейно-функциональной.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет Генеральный директор предприятия в соответствии с требованиями Устава общества.

В существующей системе управления можно выделить три уровня:

- верхний;

- средний;

- оперативный;

В зависимости от уровня руководителя используется та или иная информация, и выполняются те или иные функции управления.

За верхним уровнем (Генеральный директор) закрепляются функции анализа, планирования, используется перспективная, иногда и ретроспективная информация.

Средний уровень (Зам. ген. директора по экономике, Зам. ген. директора по маркетингу, Зам. ген. директора по транспорту, Зам. ген. директора по производству)- краткосрочное планирование и контроль.

Зам. ген. директора по маркетингу отвечает за координацию работы отдела маркетинга и отдела сбыта, за своевременность передачи информации и движение информационных потоков между службами, занимается вопросами снабжения, контроля отгрузки продукции, составлением планов реализации и денежных потоков.

Зам. ген. директора по производству отвечает за бесперебойную работу производства, за оптимизацию затрат на каждой ступени производственного цикла, за разработку новых технологий, выпуск и сертификацию новых видов продукции.

Зам. ген. директора по экономике отвечает за составление прогноза на следующий месяц, корректирует план на следующий месяц совместно со службой маркетинга, отвечает за калькуляцию плановой себестоимости продукции на следующий месяц и составления бюджета предприятия с распределением по статьям затрат. Так же отдел ведет оперативный учет и контроль производимых затрат и их соответствие бюджету предприятия, анализ финансовых результатов на основе оперативного учета, контроль правильности ведения бухгалтерского учета и начислений по заработной плате.

Функциями оперативного уровня является учет, контроль, обработка ретроспективной учетной информации.

Анализируя организационную структуру ЗАО (Приложение 1), необходимо отметить, что на предприятии сложилась в целом адекватная данному типу производства функциональная структура. Функционирует система четко специализированных отделов и служб предприятия.

В существующей организационной структуре есть положительные стороны системы управления: права и обязанности генерального директора изложены в уставе ЗАО и контракте; на предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствие, с которыми проводится основная работа предприятия.

Но, несмотря на положительные моменты, на предприятии сложилась такая ситуация, когда структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основными недостатками существующей организационной структуры являются: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перезагрузка (невозможность выполнять свои функции в полной мере); разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности; в отделе маркетинга отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на требования внешней среды; в существующей структуре управления отдел маркетинга находится на оперативном уровне управления (отдел маркетинга подчиняется зам. ген. директора по маркетингу), поэтому информация, напрямую, не поступает в другие структурные подразделения, в связи с чем, другие отделы не могут принимать оперативные действия.

У каждого из заместителей, нет четкой направленности на работу с производством. Создается ощущение, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.

Совершенно не расписан процесс документооборота как внутри предприятия, так и в связи с внешней средой.

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий в организации ЗАО «ИНМАН» на примере отдела материально-технического снабжения.

Начальник отдела материально-технического снабжения наделен полномочиями по установлению связей с фирмами-поставщиками, по постановке долгосрочных задач перед отделом МТС и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в дирекции. Начальник ОМТС осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между специалистами отдела снабжения, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся доставки, получения и оформления товаров и работе с поставщиками, контролирует деятельность водителей и экспедиторов, доставкой грузов по назначению и правильностью оформления документации, а также периодически докладывает о результатах своей деятельности директору данного предприятия.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вер тикали одновременно.

Линейно - штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов - так называемый штаб для по лучения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др. < Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

5. Мотивация

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников ЗАО воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности:

· потребности в безопасности и уверенности в будущем,

· потребность в уважении и самовыражении,

· социальные потребности.

При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на предприятии целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом магазине духа единой команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал

работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

6. Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. На ЗАО «ИНМАН» основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, в ЗАО «ИНМАН» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым предприятием, является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Для осуществления оперативного текущего контроля деятельности на ЗАО используется специальная компьютерная программа, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем продаж по каждому магазину и по каждому товару. Обобщенная информация анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется руководителям различных уровней управления.

Каждый понедельник руководитель каждого подразделения получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов, является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4 недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.

В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением цели отдела разбивается на этапы, каждый из которых должен быть выполнен в определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа будет принята руководителем подразделения. Данный метод контроля выполнения календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена, но и руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или подразделениями.

III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

На предприятии также принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением на предприятии информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.