Предприятие по производству изделий из железобетона. Проектирование процесса управления организацией

19

1.Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

"Завод объемно - блочного домостроения" (сокращ. Завод ОВД) введен в эксплуатацию в декабре 1974 года. Свое название комбинат получил соответствии с родом своей экономической деятельности.

1.2 Характер собственности организации

С октября 1992 года в связи с переходом нашей экономики к рыночным отношениям и в соответствии с программой всеобщей приватизации государственной собственности "Стерлитамакское арендное предприятие объемно-блочного домостроения" было преобразовано в "Акционерное общество закрытого типа ОВД".

1.3 Вид хозяйственной деятельности фирмы

На современном этапе, на основании действующего Устава "Закрытое акционерное общество объемно-блочного домостроения" осуществляет производство строительных материалов и изделий, энергоносителей, товаров народного потребления, производит капитальное строительство и ремонтно-строительные работы на объектах гражданского строительства.

Закрытое акционерное общество самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, работы и услуги. Целью деятельности Закрытого акционерного общества "ОВД" является расширение рынка товаров и услуг и получение прибыли.

1.4 Ассортимент продаваемых товаров

Основная номенклатура предприятия:

железобетонные стойки со смешанным армированием для опор контактной сети;

железобетонные фундаменты ФКА;

опоры из железобетона для высоковольтных линий автоблокировки напряжением 6-10 кВ;

фундаменты стаканные повышенной надежности для центрифугированных опор контактной сети;

звенья круглых водопропускных труб под железные и автомобильные дороги;

сваи забивные железобетонные цельные сплошного квадратного сечения с ненапрягаемой арматурой;

перемычки железобетонные брусковые для жилых и общественных зданий;

панели перекрытий железобетонные многопустотные;

железобетонные балки для рельсовых путей башенных кранов;

плиты бетонные тротуарные;

утяжелители бетонные охватывающие для магистральных трубопроводов УБО;

блоки бетонные для стен подвалов.

1.5 Важнейшие фирмы - контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмы-конрагенты

* Поставщики, производители

ООО «Карьер», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ЗАО «Губахинские коксы», ОАО «Сода»

Потребители

СМП-185, частные застройщики, ЗАО «Пурпенефтегазстрой», ОАО

Фирмы-конкуренты

ОАО «Мелеузовский завод железобетонных конструкций», «Уфимский строительный комбинат», Уфимское ОАО «Комбинат крупнопанельного домостроения »

1.6 Численность работников

На предприятии трудится 874 человека, из них: 788 -производственный персонал, 21 - обслуживающий персонал, 22 -специалисты и служащие, 18 - аппарат управления, 25 - линейные руководители.

1.7 Структура организации

На предприятии действует функциональная структура организации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: Усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается. Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Экономические факторы

* Нормы налогообложения благоприятствуют развитию сбытовой деятельности предприятия;

* Таможенные пошлины и курс валют никак не влияют на деятельность предприятия

* Темпы инфляции сказываются неблагоприятно на ценах на продукцию, причем специфика товарной продукции такова, что продукт не является насущным, а, следовательно, в списке приоритетов у потребителей стоит не на первом месте (как например: хлеб, молоко, мясо).

* Уровень безработицы в крупных городах, каковым является Стерлитамак, не так уж велик, поэтому безработица отсутствует. Это не способствует экономии издержек.

Рыночные, факторы:

* демографические условия благоприятны, увеличение удельного веса молодежи способствует росту объема частных застроек;

* жизненный цикл изделий из железобетона велик, что сокращает возможность роста продаж; распределение доходов населения происходит не в пользу растительных консервов;

* уровень конкуренции в отрасли велик.

* Совершенствование средств доставки товаров (логистическая деятельность предприятий) благоприятствует росту продаж, делая их более эффективными;

* технологии средств связи позволяют оперативно и точно выполнять заявки (факсирование);

* совершенствование методов и инструментов маркетинга благоприятствует увеличению продаж.

Факторы конкуренции;

* Сложившееся в регионе стремление к строительству частных домов у населения, выработанные годами традиции способствуют распространению консервации промышленного производства;

* Уровень образования рабочей силы способствует увеличению продаж именно планируемых к выпуску элементов благоустройства.

2. Управленческое обследование внутренних переменных

Управленческий стиль на предприятии характеризуется как демократичный. Заработная плата работников находится на довольно высоком уровне, что стимулирует работников повышать показатели трудоотдачи. Кадровая политика способствует формированию работников стабильности, что мотивирует их к серьезному отношению к работе. К сожалению, стимулирующие выплаты организованы таким образом, что не имеют прямого воздействия на рабочих, так как стимулирующие выплаты привязаны к финансовым результатам периода, что не имеет отношения к рабочим в цехах. На предприятии работают опытные работники, некоторые из которых работают со дня основания предприятия.

Организационная структура на предприятии построена четко и отработана длительным опытом. Престиж фирмы - предприятие считается производителем качественного железобетона. Коммуникации и контроль на предприятии своевременны и не искажены. Однако, сказывается отсутствие компьютеров для обеспечения эффективной работы предприятия.

Сфера торговли на предприятии не развита. Само по себе предприятие не является специализирующимся на торговле. Поэтому система закупа материалов развита на специфичном для предприятия уровне, однако, достаточном для того, чтобы в должной степени обеспечить производство. Предприятие работает в районах, доступных для всех его конкурентов. Запасы своевременно и систематически контролируются, степень издержек достаточна велика из-за географического положения по сравнению со среднеотраслевыми показателями.

Доля рынка у предприятия соответствует планам на сегодняшний день, специалисты отдела сбыта знают предпочтения своих клиентов(+), систематически собирают информацию об изменениях внешней среды и о действиях и планах конкурентов, товар позиционирует как более качественный, чем у 80% конкурентов. К сожалению ценовая политика предприятия не располагает к увеличению продаж (-) так как отсутствует гибкая система скидок.

3.1 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

* если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

* уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

* ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

* уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

* наступательные;

* оборонительные;

* вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

* максимально упростить технологию производства;

* упростить дизайн товара;

* провести реинжиниринг основных производственных процессов;

* заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

* сократить маркетинговое обеспечение;

* уменьшить транспортные расходы;

* прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

* максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

* Установить повышенную цену на товар или услугу;

* Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

* Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

* предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

* предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

* повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

* предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

* дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

* попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

* чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

* попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

* производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

* производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

* рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

* сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

* сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

* фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

* фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

* стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

* стратегия использования слабых сторон конкурентов;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий

в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

* когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

* когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

* когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

* когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от;

* способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

* влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

* способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество. Комбинат выбирает стратегию дифференциации ассортимента выпускаемой продукции, что должно послужить рычагом увеличению роста продаж.

3.2 Реализация стратегического плана и его оценка

Реализация стратегического плана должна производиться в соответствии с назначенными сроками. Начало реализации плана должно приходиться на март текущего года, а уже к июню - производство должно быть освоено. До конца года расширение ассортимента товарной продукции должно дать прирост продаж на 8%.

Критерием, определяющим эффективность выбранной стратегии является соответствие фактического процента роста продаж плановому.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

На предприятии существует система материальной мотивации работников путем выдачи им премий по финансовым результатам отчетного года. Однако, данный вид премий не эффективен, так как результаты труда рабочих не связаны напрямую с финансовыми результатами года.

4. Контроль

Контроль и координация по отделу маркетинга возложены на начальника отдела маркетинга, которому подчинен штат менеджеров, сориентированных по географическому принципу. Таким образом, каждый менеджер несет персональную ответственность по вверенному ему региону. При этом расчет плана продаж осуществляется в соответствии с данными отделов муниципальной статистики о численности населения и в соответствии с данными отдела маркетинга и проведенных маркетинговых исследований о количестве потребляемых ежемесячно спиртных напитков на душу населения и с учетом демографических особенностей (средний доход населения, покупательская способность) а также социальных особенностей (средний доход населения, покупательская способность населения, приоритеты при выборе продуктового набора и т.д.)

Вывод

Эффективность выбранной стратегии также контролируется по критерию роста продаж начальников отдела маркетинга, и заместителем директора по коммерции.

Задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, но для того чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

В данной курсовой проанализировано предприятия по производству изделий из железобетона. Предприятие находится в одном из крупнейших городов РБ в южном регионе. Данный регион высокой плотностью населения. Следовательно, потребление здесь развито.

Однако, у предприятия имеет три серьезных конкурента в близлежащих городах, поэтому приходится пересмотреть стратегию поведения на рынке.

Отдел маркетинга предприятия, постоянно осуществляющий контроль внешней среды н оценку действий конкурентов, предлагает вести стратегическую линию дифференцирования товара, производить элементы благоустройства, к чему имеются предпосылки во внешней среде.

Оцениваться ход данной стратегии будет при помощи сравнения показателей увеличения продаж с плановыми. Рост продаж запланирован на уровне 8% от итогов отчетного года. Для того чтобы данная стратегия не имела «узких мест» внутри самой организации, необходимо эффективно мотивировать работников на достижение необходимых показателей количества и качества труда.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2000. - 252 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 480 с.

3. Горфинкель В.Я. «Экономика предприятия» -М; «Банки и Биржи», ИО ЮНИТИ, 1998г.

4. Козловских Л.А., Филатов О.К., Цветкова Т.Н. «Планирование, финансы, управление на предприятии» - М.; «Финансы и статистика», 2004г.

5. Кружков Г.В. «Экономика пищевой промышленности» -М.; «Пищевая промышленность», 1999г.

6. Кружков Г.В. «Экономическая эффективность производства в пищевой промышленности», 2001г.

7. Орлов Б.Л., Осипов В.В. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия. Учебное пособие. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: МГТА,2001

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Учебник, -М.: Гуманитарный центр «Монолит», 2000

9. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа, - 3-е изд. Перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001.