РОСЖЕЛДОР

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет путей сообщения»

(РГУПС)

Кафедра "Экономика и менеджмент"

Дисциплина " Менеджмент"

Курсовая работа

по теме

Менеджерское решение проблемы:

«Повышение уровня компетентности персонала»

Выполнила студентка

Пилявец Ю.С

Группы ЭУА-5-223

Руководитель курсовой работы

к.э.н., доцент

Олифер С.Б

Ростов-на-Дону - 2008 г

Содержание

Введение

1. Компетенция персонала как объект стратегического управления

2. Дерево причин «Повышение уровня компетентности персонала»

3. Программа решения проблемы «Повышение уровня компетентности персонала»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 г. в качестве одного из основных мероприятий в области человеческих ресурсов предусматривает развитие у персонала высокого уровня компетенции в условиях высоких стандартов качества. Компетенция выражает наличие у работника умений в рамках конкретной должности для достижения установленных целей и стандартов. Метод компетенций позволяет показать работникам, на основании каких критериев будет оцениваться их деятельность и что потребует от них компания для признания труда успешным. Понятие компетентности относится в большей степени к работе и ее результатам, а не к человеку и его потенциалу. Не менее важное значение для повышения эффективности управления человеческими ресурсами имеет включение в его структуру способностей работника. В отличие от компетенции понятие способности относится уже не к работе, а к человеку.

Ставка на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД» предусматривает подготовку современных управленцев всех уровней из числа молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом накопилось немало проблем, связанных с развитием кадрового потенциала.

Персонал компании -- это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

1 Компетенция персонала как объект стратегического управления

Компетентность - это способность отдельной личности или общественного органа правильно оценить сложившуюся ситуацию и принять в связи с этим соответствующее решение, позволяющее достигнуть практического или иного значимого результата. Однако, определяя компетентность по тем или иным вопросам, необходимо достаточно строго выявить комплекс этих вопросов, их круг, границы и пределы.

На мотивацию человека влияют многие факторы; вознаграждение, оценка профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, ypoвень общей культуры и т.д. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

1. Потенциалом, которым он располагает, придя в организацию;

2. Тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

3. Его физическим и моральным состоянием, которые зависят от целого pяда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;

4. Оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Подбор и совершенствование персонала являются одной из руководства. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготовленная совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знания и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенция, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, я этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты, а не «ведра пота» и отработанное время. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд "процедурщиков", которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно, после того как определены цель, способ ее достижения и способ вознаграждения.

Сотрудников подразделения можно условно разделить на три группы. Первая группа специалистов - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей. Более того, данная группа специалистов способна самостоятельно выполнять необходимые работы, определяя цели, способы и методы их достижения и способы вознаграждения. Внутренние ресурсы сотрудников-профессионалов - золотой запас каждого процветающего предприятия.

Такие эффективные сотрудники очень ценны для успеха каждого предприятия. Искусство руководства организаций и подразделений, проявляющих заботу о долгосрочном процветании, заключается в том, что оно перед тем, как поставить перед сотрудниками труднодостижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление к ним личного интереса со стороны высшего руководства.

Вторая группа - специалисты, с которыми руководитель должен периодически встречаться (два-четыре раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку.

Третья группа - специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта группа работников требует постоянной обратной связи с руководством, в противном случае работа не будет выполняться.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации значительное его расширение привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов компании. Такие организации, как "Ай-Би-Эм". "Моторола", "Дженерал Моторз", американские вооруженные силы, ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - президентов, региональных вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как "Дженерал-Моторз", составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. После посещения 40-двой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. дол. В месяц до 27 млн. дол.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты - организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении потребностей между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением и ролью в процессе профессионального развития (рис. 1).

Рис. 1 Определение потребностей в профессиональном развитии

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

ь Развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

ь Изменение стратегии развития организации;

ь Создание новой организационной структуры;

ь Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Кроме того, отдельно стоит программа платы за знания. В ее основе лежит принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не вклад занимаемой должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Для организации, внедряющей систему платы за звания, критически важной задачей является определение тех знаний (навыков, квалификации, умении), за приобретение которых она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития компании и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор знаний не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) изменяться.

Специалисты могут достаточно легко определить набор критических "знаний" для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, Предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции, как указывалось выше, в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Система платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации труда отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применяя систему оплаты за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, так как она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и представлениях исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.

Квалификация персонала не является достаточным, а лишь необходимым условием достижения успеха. Важно наладить хорошие деловые отношения с сотрудниками, заботиться об их профессиональном росте, развивать у них коммуникабельность. Гибкое и нацеленное на успех руководство, заботящееся о развитии творческих способностей своих работников, поощряющее независимое мышление, выслушивающее их мнение и предложения, получит в ответ серьезное и продуктивное отношение в тех случаях, когда организация вступит в пору необходимых перемен.

2. Дерево причин «Повышение уровня компетентности персонала»

Любая диагностика предполагает анализ причин возникновения проблемы.

Проблема - это несоответствие желаемого и действительности. Например, неэффективная система управления карьерой.

Решение проблем, как и управление, - это процесс, так как речь идет об определенной последовательности взаимосвязанных шагов.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз проблемы.

Для этого был проведен причинно-следственный анализ возникновения проблемы.

Одним из методов этого анализа является графическое построение взаимосвязей между причиной и следствием.

Инструментом этого построение является «Дерево причин», где «вершина» представлена самой проблемой, а «ветви» - причинами её возникновения.

Основная цель построения дерева причин - это определение относительной важности элементов структуры, расположенных на разных уровнях для выбора последующих действий по управлению. То есть в дереве причин каждая причина последующего уровня является в свою очередь причиной предыдущего уровня, происходит так называемая декомпозиция причин.

«Дерево причин» состоит из «ветвей» и элементов к ним.

На рис. 2 при вершине дерева «А» ветвями являются В₁ С₁; В₁ С₂; В₂ С₃ В₂ С₄; В₃ С₅; В₃ С₆ . Ветвей столько, сколько элементов на последнем уровне. Элементами являются:

А; В₁; В₂; В₃; С₁; С₂; С₃;.

Непосредственно связанные элементы образуют «семейства».

Например: В₁ В₂ В₃; С₁ С₂; С₃ С₄; С₅ С₆;

Итак, при помощи графического метода можно составить наглядное представления о возможных вариантах причин возникновения проблемы.

Затем была определена весомость той или иной причины в возникновении проблемы, рассчитан рейтинг причин.

Для каждого «семейства» построена оценочная таблица, в столбцах которой:

1. Перечислены три показателя, на которые влияет соответствующее «семейство».

2. Определены весовые коэффициенты, обозначенные буквой К_в, которые учитывают важность того или иного показателя. Сумма чисел этого столбца равна единице, то есть весовые коэффициенты являются долями единицы.

3. Последующие столбцы содержат оценки элементов. В этих клетках записаны значения оценок, сумма по горизонтали равна единице. То есть единица делится между элементами таким образом, что их сумма образует единицу.

Семейство В₁В₂В₃

Критерии	Кв	В1	В2	В3
Уровень организации труда и управления	0,6	0,7	0,2	0,1
Качество работы	0,2	0,4	0,2	0,4
Развитие коллектива	0,2	0,1	0,3	0,6

В₁= 0,6·0,7+0,2·0,4+0,2·0,1=0,52

В₂= 0,6·0,2+0,2·0,2+0,2·0,3=0,22

В₃= 0,6·0,1+0,2·0,4+0,2·0,6= 0,26

Семейство С₁ С₂

Критерии	Кв	С1	С2
Производительность труда	0,3	0,7	0,3
Качество работы	0,3	0,2	0,8
прибыль	0,4	0,5	0,5

С₁= 0,3 ·0,7+0,3·0,2+0,4·0,5=0,47

С₂= 0,3·0,3+0,3·0,8+0,4·0,5=0,53

Семейство С₃ С₄

Критерии	Кв	С3	С4
Трудовой вклад	0,6	0,8	0,2
Заинтересованность в работе	0,3	0,4	0,6
Имидж организации	0,1	0,6	0,4

С₃ = 0,6·0,8+0,3·0,4+0,1·0,6=0,66

С₄ = 0,6·0,2+0,3·0,6+0,1·0,4=0,34

Семейство С₅ С₆

Критерии	Кв	С5	С6
Уровень удовлетворенности работника	0,2	0,5	0,5
Квалификационный уровень работников	0,5	0,6	0,4
Широта специальных знаний	0,3	0,7	0,3

С₅=0,2·0,5+0,5·0,6+0,3·0,7=0,61

С₆=0,2·0,5+0,5·0,4+0,3·0,3=0,39

После того как оценочные таблицы заполнены, результаты каждого элемента записываются возле соответствующего элемента на графическом изображении дерева причин (рис. 2). Затем перемножаются оценки, которые стоят возле элементов дерева и относятся к каждой ветви. По этим результатам непосредственно видно ранжированную (по степени важности) последовательность вариантов причин.

Таблица 1 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

Ветви	Расчет	Рейтинг
В1С1	0,52·0,47 = 0,2444	2
В1С1	0,52·0,53= 0,2756	1
В2С3	0,22 ·0,66 = 0,1452	4
В2С4	0,22 ·0,34 = 0,0748	6
В3С5	0,26·0,61 = 0,1586	3
В3С6	0,26·0,39 = 0,1014	5

Итак, на первом месте стоит причина «Высокая текучесть кадров в аппарате управления - Неподходящие условия труда» (В₁С₂), на втором месте - «Высокая текучесть кадров в аппарате управления - Низкая заработная плата» (В1,С1), на третьем месте «Слабость системы обучения персонала - Нехватка денежных средств на создание системы»

Следующий шаг в действиях экспресс диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.

3. Программа решения проблем

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

* знания как результаты образования сотрудника;

* навыки как результат опыта работы;

* способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

* кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

* привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

* обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;

* мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

* оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 3).

Рис. 3 Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

* внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

* для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:

это краткосрочные (от 2--3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения -- на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала.

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

* умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;

* умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

* получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;

* приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

* освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

* освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Рекомендуемые формы обучения:

* общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

* тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

* стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;

* «штабные игры» -- целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

* обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения в специализированных областях деятельности.

После построения дерева причин главными проблемами в системе повышения компетенции персонала являются:

1. Высокая текучесть кадров - Неподходящие условия труда

2. Высокая текучесть кадров - Низкая заработная плата

3. Слабость системы обучения персонала - Нехватка денежных средств на создание системы

Решение этих проблем возможно путем разработки программ по их ликвидации. Высокая текучесть кадров - Неподходящие условия труда

Высокая текучесть кадров, прежде всего, может быть вызвана неподходящими условиями труда. Под условиями труда понимается совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических состояний производственной среды, оказывающих влияние на функционирование организма работника, его здоровье, работоспособность, удовлетворенность трудом. Конфликты в организации, отсутствие физической безопасности (охрана, пожарная безопасность), плохое освещение, условия труда, приводящие к травме или ухудшению здоровья человека, нарушение режима труда и отдыха (правовой инспекцией труда профсоюза выявлен ряд нарушений режима труда и отдыха. Локомотивное депо Октябрьской дороги при обслуживании локомотивов методом сменности 8 часов через 8, в результате время отдыха составляет менее 12 часов) - все это может воздействовать на уровень текучести труда. Для преодоления данной проблемы необходимы следующие мероприятия. Программа разрешения проблем представлена на рисунке 4.

Высокая текучесть кадров - Низкая заработная плата

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования. Сущность заработной платы определяется как цена рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потреблении, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей работника.

В оплате труда сохраняются, а зачастую обостряются недостатки, появившиеся в ходе реформирования, а именно, крайне низкий уровень заработной платы, чрезмерная региональная и отраслевая дифференциация заработной платы, отсутствие связи оплаты труда с результатами работы, задержки выплат заработной платы во многих организациях. Правовой инспекцией труда профсоюза на Пензенском вагонном участке ФПД, Куйбышевской дороги выявлено нарушение. На момент проверки задолженность по оплате отпусков составляло 105000 рублей. На Красноярской дистанции защитных лесонасаждений, Красноярская дорога работникам несвоевременно выдавались денежные средства на командировочные расходы под отчет.

В перспективе наиболее актуальным является вопрос об уровне минимальной заработной платы и порядке ее индексации примерно на уровне прироста потребительских цен. (В негосударственных учреждениях здравоохранения и образования ОАО РЖД на 1-ый квартал 2008 года у работников первого разряда была 2554 рубля, за 2-ой квартал 2008 года - 2651 рублей. В перспективе с 1.01.2009 минимальная заработная плата возрастет до 4330 рублей).

Мероприятия по решению проблемы «низкая заработная плата» представлена на рисунке 5.

Слабость системы обучения персонала - Нехватка денежных средств на создание системы

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, навыками.

Критериями выбора метода обучения являются - с одной стороны доходы (повышение экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения персонала необходимо отметить следующее: Обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения персонала сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширение внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Решая проблему нехватки денежных средств на создание системы, оптимальное решение - выбрать внутрипроизводственной обучение, так как это фиксированные расходы, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Программа решения данной проблемы представлена на рисунке 6.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось закрепление знаний по основам менеджмента, навыки самостоятельного решения проблем, на практике применять методику диагностики проблем для конкретной ситуации.

Курсовая работа выполнялась на основе знаний по экономическим, техническим, информационным и специальным дисциплинам.

В данной работе была рассмотрена проблема «Низкий уровень компетентности персонала», проведена ее организационная диагностика и разработана программа решения проблемы.

Полноценное развитие компетентности невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности. Компетентность - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени.

Причинами неэффективной системы компетентности могут быть высокая текучесть кадров, необъективная оценка персонала, слабость системы управления персонала.

Таким образом можно сделать вывод о том, что компетентность предполагает необходимость рассмотрения ее с различных сторон, использования при ее исследовании различных подходов.

Компетентность комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда).

Повышение уровня компетентности персонала позволяет достичь преданности работника интересам компании, повышения производительности труда, уменьшая текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Список использованных источников

1. А.Я.Кибанов «Управление персоналом организации», М. - ИНФРА-М, 2008 год.

2. Г.Б.Казначевская «Менеджмент», Ростов н/Д.- Феникс,2005 год

3. И.В.Бизюкова «Кадры управления: подбор и оценка», М. - Экономика, 2006 год.

4. Журнал «Управление персоналом» №6 06-31 марта 2008 год, статья «Нормирование труда», С.Бытин

5. Журнал «Управление персоналом» №13 01-15 июля 2008 год, статья «Карьера специалиста», Н.Богдан

6. Журнал «Управление персоналом» №15 1-15 августа, 2008 года, статья «Подбор и оценка персонала» - М.Дагинян

7. Журнал «Управление персоналом» № 14 15-31 июля 2008 года, статья «Обучение персонала - ключевая стратегическая задача», Е.Митькина

8. Журнал «Управление персоналом» №19 18-25 октября 2007 года, статья «Организация внутрифирменного обучения персонала», Е.Шубенкова

9. Журнал «Управление персоналом» №20 15-30 ноября 2007 года, статья «Обучение персонала - Забота о будущем компании», С.Ботин

10. Журнал «Управление персоналом» №1 15-30 января 2008 год, статья «Обучение персонала», Е.Моргунов

11. Газета «Сигнал» №43 24-30 ноября 2008 года, статья «Главный вопрос - оплата труда»

12. Газета «Сигнал»№39 20-26 апреля 2008 года, статья «Плата за труд и отдых»

13. Газета «Сигнал»№35 8-14 сентября 2008 года, статья «Чтоб заработная плата не отстала»

14. Журнал «Управление персоналом» № 14 15-31 июля 2008 года, статья «Персональный менеджмент - основа успешной карьеры», В.Оглобин

15. Журнал «Управление персоналом» №18 15-30 сентября 2007 год, статья «Обучающаяся организация - будущее лучших компаний», Е.Задорожный