Стратегическое управление предприятием
Характеристика формирования стратегии предприятия, особенности лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования. История развития, структура и стратегическое управление предприятием. Анализ диверсифицированной компании, развитие потенциала фирмы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.08.2009 |
| Размер файла | 78,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1
Содержание
- Введение 2
- Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления предприятием 5
- 1.1 Сущность стратегического анализа 5
- 1.2 Анализ внешней среды 7
- 1.3 Общие стратегии развития предприятия 12
- 1.3.1 Лидерство по издержкам 13
- 1.3.2 Дифференциация 14
- 1.3.3 Фокусирование 15
- Глава 2 Стратегическое управление предприятием на примере ОАО Судостроительный завод «Лотос» 18
- 2.1 История развития ОАО Судостроительный завод «Лотос» 18
- 2.2 Структура управления ОАО Судостроительный завод «Лотос» 21
- 2.3. Структура бухгалтерии ОАО «Судостроительный завод «Лотос» 23
- 2.4. Краткая технико-экономическая характеристика ОАО «Судостроительный завод «Лотос». 26
- 2.5 Определение и развитие потенциала предприятия 27
- 2.6 Стратегия диверсификации 31
- 2.7 Анализ диверсифицированной компании 32
- 2.8 Диверсификация как условие повышения эффективности 39
- Заключение 43
- Список использованной литературы 45
Введение
Актуальность выбранной тематики курсовой работы заключается в том, что значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление -- это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Все вышеприведенные факторы обуславливают актуальность и значимость тематики работы на современном этапе, направленной на глубокое и всестороннее изучение стратегического управления предприятием.
Целью данной работы является анализ стратегического управления предприятием.
В соответствии с поставленной целью в работе предполагается решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления предприятием;
- охарактеризовать стратегического управление предприятием на примере конкретной организации;
- провести стратегический управленческий анализ на заданном предприятии.
Объектом исследования выступает ОАО Судостроительный завод «Лотос». Предметом исследования является стратегическое управление предприятием.
Цель и задачи работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы.
Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления предприятием
1.1 Сущность стратегического анализа
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели предприятия. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Предприятие может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех предприятия зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для предприятия.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения предприятия, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.
В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.
В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.
Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.
1.2 Анализ внешней среды
Стратегический анализ положения предприятия надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данное предприятие. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
На предприятие в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между предприятиями производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Предприятия могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).
Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.
В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество предприятий в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества предприятий, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.
Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.
Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начинают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
1.3 Общие стратегии развития предприятия
Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.
1.3.1 Лидерство по издержкам
Существует множество способов снижения издержек с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества, некоторые из них связаны с движением по кривой опыта, опережая рост конкуренции, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии, которую можно получить от такого увеличения.
Основная суть двух этих эффектов состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации.
Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли. Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе предоставляет конкурентные преимущества, а возможности этой низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность.
То что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от воздействия пяти сил. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше.
Однако, существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.
Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей.
Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы
Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.
1.3.2 Дифференциация
Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.
Однако стратегии дифференциации, также присущ элемент риска.
Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.
Фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент.
Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.
1.3.3 Фокусирование
Стратегия фокусирования подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту или сосредотачиваться на узком направлении. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы ориентирующиеся на широкий круг потребителей за счет своей возможности устранить излишества, которые не ценятся на данном сегменте.
Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть или сократиться.
Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реализации какого-либо товара по более высокой цене определенным потребителям, то скорее всего другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет. Прежде чем руководство компании осознает это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец возможности устанавливать более высокую цену. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции. Таким образом, фирма может закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
Компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ли ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма - лидер по издержкам, дифференциатор или фирма с фокусированной стратегией буду иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную прибыль только в случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того как конкуренция становится более интенсивной, те фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными.
Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.
Так возможен случай когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.
Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.
Глава 2 Стратегическое управление предприятием на примере ОАО Судостроительный завод «Лотос»
2.1 История развития ОАО Судостроительный завод «Лотос»
Решением от 6 июля 1978год Министра судостроительной промышленности СССР Егорова М. В. утверждено ТЭО на строительство завода «Лотос».
21 августа 1978 года заместитель Министра судостроительной промышленности СССР Шапошников Е.Н. утвердил задание институту « Союзпроектверфь» на проектирование завода «Лотос» в п. Нижневолжский Астраханской области.
Приказом Министра судостроительной промышленности СССР от 22сентября 1978 года за № 278 в составе Астраханского судостроительного промышленного объединения создана дирекция строящегося завода.
В апреле 1979 года создан хозрасчётный участок с правами генподрядчика по строительству завода «Лотос» и первым субподрядчиком УМР-2 Треста спецстрой Главастраханстроя.
Во втором полугодии 1979 года начаты работы Плавстройотрядом № 5 Треста Волгодонстрой Минтрастроя СССР, одновременно начаты работы по строительству жилых домов в будущем городе-спутнике Нариманов.
Приказ Министра судостроительной промышленности СССР от 6.02.1986 № 51 г. Москва о вводе строящегося завод « Лотос» в г. Нариманов Астраханской области в число действующих.
Специализированный завод «Лотос» по постройке комплектов блок модулей верхних строений морских стационарных платформ, предназначенных для бурении скважин и добычи нефти и газа на континентальных шельфах морей и строительство судов различного назначения и других металлоконструкций.
В настоящее время завод располагает хорошей материально-технической базой: блок цехов площадью 130 тыс. кв. м., состоящий из:
-корпусообрабатывающего производства (склад стали с расчётной мощностью на годовую программу 17500 т., участок предварительной подготовки стали, линии тепловой резки стали с использованием машин с ЧПУ для плазменной резки «Гранат» ППлКЦ-2,4х10, механической резки, гибочного участка с прессовым парком - максимальное усилие -800т., габариты по ширине листа составляют до 7 метров, толщиной 50мм.);
-сборочно-сварочного и стапельного производства, в составе 5-ти крытых стапелей длиной 250 м и шириной 24м, обеспечивающий поточно-позиционный метод строительства, массогабаритные размеры блоков при этом составляют не менее 200тонн, оснащённое крановым хозяйством, грузоподъёмностью по 100т и сборочно-сварочным оборудованием;
-механомонтажного и трубообрабатывающего производства, оснащенного соответствующим оборудованием, обеспечивающим изготовление и испытание трубопроводов из стальных и цветных металлов;
-малярно-изоляционное производство, оснащенное оборудованием для безвоздушного распыления лакокрасочных материалов;
-участка по судоремонту;
-цеха МСЧ с участком гальванических покрытий;
-вспомогательного производства;
-инструментального цеха;
-крытого таможенного склада площадью 6000 кв. м;
-достроечной набережной длинной 150 м для достройки и ремонта судов, оборудованной портальным краном грузоподъёмностью 80 т. с обустроенным выходом железнодорожных путей, предназначенных для выполнения погрузочно-разгрузочных работ для грузов различного типа;
-транспортного цеха и железнодорожного депо;
Кроме того, имеется универсальное подъёмное устройство для подъёма водоизмещающих транспортных средств грузоподъёмностью 6000т. Также имеется подъездный железнодорожный путь длиной 34км до станции Новолесная (Астрахань). Общая площадь предприятия -86га.
Предприятие аттестовано на класс Речного Регистра, Морского Регистра Судоходства, а также Германского Ллойда.
ОАО «ССЗ «Лотос» стало правопреемником государственного предприятия « Судостроительный завод «Лотос». В 1985 году в соответствии с приказом Министерства Оборонной промышленности завод был сдан в эксплуатацию. В 1992 году в соответствии с указом президента РФ от 1 июля 1992 г. № 721"Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений предприятий в акционерные общества" было преобразовано в Акционерное общество открытого типа « Судостроительный завод «Лотос».
7.07.1997 г. АООТ « Судостроительный завод «Лотос» был перерегистрирован в открытое акционерное общество « Судостроительный завод «Лотос».
ОАО «Судостроительный завод «Лотос» находится в г. Нариманов Астраханской области почтовый индекс 416309
Акционерное общество «Судостроительный завод «Лотос» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. Общество создано без ограничения срока его деятельности.
Целью общества является извлечение прибыли.
Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:
- ремонт, строительство и переоборудование судов различного назначения;
- изготовление металлоконструкций и продукции машиностроения;
- изготовление и реализация продукции производственно-технического назначения;
- внешняя экономическая деятельность;
- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
- операции с недвижимостью;
- транспортирование грузов всеми видами транспорта, в т.ч. международные перевозки, как на собственных, так и на привлеченных транспортных средствах и другие.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Все акции общества являются именными обыкновенными и выпускаются в бездокументарной форме. Ведение учета и реестра поручено в соответствии с требованиями Федерального закона об акционерных обществах специализированному регистратору (юридическое лицо) АО "Реестр-Депозит-Ахтуба".
Органами управления общества являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- единоличный исполнительный орган (генеральный директор);
- в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.
Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров и ревизионная комиссия избираются общим собранием директоров
2.2 Структура управления ОАО Судостроительный завод «Лотос»
Во главе предприятия стоит Совет директоров, который принимает все конструктивные и стратегические решения по поводу деятельности предприятия. Он является высшим звеном руководства предприятия.
Один из директоров является генеральным директором предприятия, который назначается и освобождается от занимаемой должности по решению Совета директоров, также как и главный бухгалтер и главный инженер; начальники участков и главные специалисты назначаются и освобождаются от должности по согласованию с Советом директоров, по решению генерального директора.
Генеральный директор организует всю оперативную деятельность предприятия на правах единогласия и несёт за неё ответственность. Директор осуществляет управление предприятием в осуществлении и решении вопросов, связанных с производственно-хозяйственной и административно-управленческой деятельностью, принимает решения в пределах своей компетенции в соответствии с законодательством.
Заместители начальника занимаются руководством отдельных видов деятельности предприятия. Они подчиняются генеральному директору, содействуя в управлении предприятием.
Функциональные отделы возглавляют соответственно: начальник 1-й зам. Генерального директора по экономике и производству, технический директор, зам. Генерального директора по коммерции и общим вопросам, главный инженер, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник отдела технического контроля. (см Приложение1)
Отдел снабжения осуществляет материально-техническое снабжение предприятия, заключает договора и контролирует их выполнение, а также исследует рынок, налаживает связи с заказчиками и поставщиками.
Отдел кадров занимается кадровой политикой предприятия, осуществляет документарное оформление работы кадрового состава и набор рабочей силы предприятия.
Отдел технический контроля отдел осуществляет инженерную подготовку предприятия, работает с проектно-сметной документацией о выработке продукции, производительности труда.
Кроме того, к административно-управленческому персоналу относятся такие начальники участков, которые организуют оперативную деятельность своих участков и несут ответственность за неё.
2.3 Структура бухгалтерии ОАО «Судостроительный завод «Лотос»
Структура бухгалтерии ОАО «Судостроительный завод «Лотос» приведена на рис.2.1.
Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением общества и не должна входить в состав какого-либо подразделения.
Рис.2.1. Структура бухгалтерии ОАО «Судостроительный завод «Лотос».
Бухгалтерию возглавляет Главный бухгалтер. Он осуществляет организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности общества и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Назначается директором организации.
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации. На время отсутствия главного бухгалтера права и обязанности главного бухгалтера переходят должностному лицу, о чём объявляется приказом директора организации.
Бухгалтер материальной части. Он ведёт учёт всех материальных ценностей, оборудования, материалов, топлива, малоценного инвентаря, спец. одежды и спец. обуви, основных средств, обеспечивает правильную поставку и достоверность бухгалтерского учёта и подчинён главному бухгалтеру.
Бухгалтер расчётной части. Функции бухгалтера расчётной части, занятого учётом труда и заработной платы, сводятся к следующим основным действиям:
1) своевременному начислению (расчёту) на основании поступивших в бухгалтерию первичных документов, сумм заработной платы, премий, дотаций, пособий по социальному страхованию, отпускных;
2) расчёт удержаний из начисленных работнику денежных сумм;
3) начисление и перечисление в бюджет налогов в ФСС и обеспечения;
4) получение денежных средств в банке при отсутствии кассира на предприятии и выдача их под расчёт работникам;
5) Подготовка отчётных документов по труду и заработной плате.
На предприятии ОАО «Судостроительный завод «Лотос» финансово-экономическим отделом осуществляется журнально-ордерная форма бухгалтерского учета.
Заведует финансово-экономическим отделом главный бухгалтер.
Предприятием установлена организационная форма бухгалтерской службы, распределены обязанности и ответственность между бухгалтерами за законность совершаемых операций и правильность их оформления, за своевременность передачи в бухгалтерию документов, приказов, распоряжений, соглашений, смет, норм активов. За несвоевременное, недоброкачественное оформление и составление документов, отражающих незаконные операции, ответственность несут должностные лица, составившие и подписавшие их.
Первичные учетные документы фиксируют факт совершения хозяйственной операции, содержат достоверные данные, создаются своевременно в момент совершения операции. Первичные учетные документы содержат обязательные реквизиты:
1. Наименование документа;
2. Дата составления;
3. Содержание хозяйственной операции;
4. Измерители хозяйственной операции (в количественном и стоимостном выражении);
5. Наименование должностей лиц, ответственных за совершение хозяйственных операций и правильность их оформления, личные подписи и их шифровки.
Содержащаяся в принятых к учету первичных документах информация, необходимая для отражения в бухгалтерском учете, накапливается и систематизируется в учетных регистрах. Информация о хозяйственных операциях за определенный промежуток времени из учетных регистров переносится в сгруппированном виде в бухгалтерские отчеты.
Движение первичных документов в бухгалтерском учете, принятие к учету, обработка и передача в архив является документооборотом и регламентируется графиком. Организация системы документооборота предусматривает рациональное и экономное ведение бухгалтерского учета исходя из условий хозяйственной деятельности.
Предприятие ведет бухгалтерский учет имущества и хозяйственных операций способом двойной записи в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета. На предприятии используются счета первого порядка, с помощью которых можно максимально адекватно отразить имущественно финансовое состояние. Перечень субсчетов, счетов второго порядка применяется в соответствии со спецификой производства, исходя из требований анализа, контроля и отчетности.
После обработки данных и ввода их в компьютерную сеть, информация формируется, группируется в виде выходных документов на машиночитаемых носителях с использованием программы ''1С: Бухгалтерия''.
2.4 Краткая технико-экономическая характеристика ОАО «Судостроительный завод «Лотос»
Основные технико-экономические показатели ОАО «Судостроительный завод «Лотос» за 2005-2006 годы приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели ОАО «Судостроительный завод «Лотос» за 2005-2006 годы.
|
№ п\п |
Наименование показателей |
Ед. изм. |
2005 |
2006 |
Изменение |
||
|
т.р.. |
% |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1 |
Объем произведенной продукции |
т.р |
1000 |
950 |
-50 |
-5 |
|
|
2 |
Объем реализованной продукции |
т.р |
1000 |
950 |
-50 |
-5 |
|
|
3 |
Выручка от реализации товаров |
т. р. |
83414 |
97120 |
13706 |
16,43 |
|
|
4 |
Себестоимость реализации товаров |
т. р |
67937 |
78523 |
10586 |
15,58 |
|
|
5 |
Прочие операционные доходы и расходы |
т. р |
2350 |
2800 |
450 |
19,15 |
|
|
6 |
Внереализационные доходы и расходы |
т. р |
433 |
853 |
420 |
97,00 |
|
|
7 |
Фондоотдача |
т. р |
0,049 |
0,039 |
-0,01 |
-0,2 |
|
|
8 |
Рентабельность продукции |
% |
11,02 |
14 |
2,98 |
0,27 |
|
|
9 |
Коэффициент обновления основных фондов |
0,39 |
0,24 |
-0,15 |
-0,38 |
||
|
10 |
Коэффициент износа основных средств |
0,54 |
0,49 |
-0,05 |
-0,09 |
||
|
11 |
Коэффициент выбытия основных средств |
0,22 |
0,10 |
-0,12 |
-0,55 |
||
|
12 |
Затраты на 1 рубль товарной продукции |
руб. |
67,94 |
82,66 |
14,72 |
0,22 |
|
|
13 |
Среднесписочная численность работающих |
чел. |
470 |
495 |
25 |
5,3 |
|
|
14 |
Производительность труда |
177,47 |
196,20 |
18,73 |
10,55 |
||
|
15 |
Валовая прибыль |
т. р |
15477 |
18597 |
3120 |
20,16 |
|
|
16 |
Балансовая прибыль |
т. р |
11020 |
13300 |
2280 |
20,69 |
|
|
Чистая прибыль |
т.р. |
11020 |
13300 |
2280 |
20,69 |
||
|
17 |
Доля чистой прибыли в общей сумме прибыли |
% |
100 |
100 |
- |
- |
|
|
18 |
Доля прибыли от основной деятельности |
% |
71,2 |
71,52 |
0,32 |
0,004 |
|
|
19 |
Рентабельность продаж |
% |
11,02 |
14 |
2,98 |
+0,27 |
|
|
20 |
Зона безубыточности предприятия |
% |
49 |
37 |
-12 |
-24,49 |
Приведенные основные технико-экономические ОАО «Судостроительный завод «Лотос» взяты из формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2005- 2006 годы. Проведя анализ показателей, можно сказать, что выручка от реализации товаров в 2006 году по сравнению с 2005 годом выросла на 13706т.р., что составило 16,43%. При этом себестоимость продукции выросла на 10586 т.р., что составило 15,58%. Предприятие произвело и реализовало на 50 т.р. продукции меньше, что составило 5%. Фондоотдача за этот период уменьшилась на 0,01 т.р., что составило 0,2%. Рентабельность продукции оказалась равной рентабельности продаж увеличилась на 2,98%, что составило 0,2% прироста. Коэффициент обновления уменьшился на 0,15 (-0,38%), коэффициент износа - на 0,05 (-0,09%), а коэффициент выбытия - на 0,12 (-0,55%). Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 1,72 руб. (0,22%). Среднесписочная численность увеличилась на 25чел. (5,3%), а производительность труда на 18,73т.р. (10,55%). Валовая прибыль возросла на 3120, что составило 20,16%. Балансовая прибыль, как и чистая уменьшилась на 2280т.р. (20,69%). Доля прибыли от основной деятельности увеличилась на 0,32% (0,004% прироста). Прочие операционные доходы увеличились на 450т.р. (19,15%), а Внереализационные на 420т.р. (97%). Отсюда увеличение прибыли от обычной деятельности составило 2280 т.р. (20,69%). Зона безопасности предприятия уменьшилась на 12% (24,49%).
2.5 Определение и развитие потенциала предприятия
Важное место в процессе стратегического анализа предприятия надо уделить особому виду конкурентных преимуществ ОАО ССЗ «Лотос» - ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты.
Важная особенность данного подхода в том, что в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.
Толчком к развитию концепции ключевых компетенций послужили в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.
Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая репутация предприятия, его продукции и персонала. Эти компетенции сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются.
Необходимо указать также на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности предприятия к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Все это создает предпосылку для эффективного развития, сохранения и использования конкретных материальных и нематериальных ключевых компетенций. Особо важна, видимо, способность организации к обучению. Она позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества.
Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые из них базируются на "твердых фактах", другие - на эмоциях и фантазиях людей. Определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и могут быть легко усвоены конкурентами. Ряд компетенций в своей основе устойчив, другие быстро возникают (например, плохая репутация) и быстро исчезают. Есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер (невыявленные знания персонала). Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджерской практики, до последнего времени почти полностью игнорировались.
Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников и со временем "разъедаются". Это справедливо и по отношению к ключевым компетенциям, которые в принципе всегда подвержены такой эрозии.
В этом отношении с позиции отдельного предпринимателя следует выделить три категории ключевых компетенций:
"Отработавшие", которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые "стандарты". Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
Ключевые компетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе фирма должна решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Если конкурент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых "стандартов" в течение нескольких лет.
Стратегическое значение имеют только те ключевые компетенции, которые фирма может защитить на протяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми.
Если подобными располагает конкурент, то следует проявлять известную осторожность с их воспроизведением. Известны случаи, когда предприятия пытались воспользоваться достижениями других, но затратив на это крупные средства, убеждались что она хорошо защищена и трудно поддается подражанию.
Что касается собственных компетенций, то фирма должна способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.
В этой связи важно выяснить, что представляет собой надежная защита ключевой компетенции, а для этого надо обеспечить следующее:
сложность ключевой компетенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурент не мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественной связи, фирменная культура и т.п.)
секретность или скрытность ресурсов
величину предприятия. Конкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночных санкций со стороны крупного соперника
издержки перехода клиента от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием) сложных технических систем.
фактор времени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на рынок. Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает надежную защиту своих достижений.
Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха.
При разработке фирменной стратегии менеджеры должны определиться каким образом имеющиеся компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках фирменной стратегии; может ли фирма на базе имеющихся ресурсов создавать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции; на какие хозяйственные, отраслевые и конкурентные изменения и в этой связи на какую стратегию должны быть сориентированы ключевые компетенции предприятия.
Подобные документы
Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг. Использование предприятием условий внешней среды. Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия, будущего конкурентного статуса. Оценка уровня конкурентоспособности.
дипломная работа [112,1 K], добавлен 22.04.2011Этапы развития отечественного и мирового менеджмента - системы управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики. Характеристика и анализ деятельности ОАО "Прогресс": ассортимент продаваемых товаров, стратегическое планирование.
курсовая работа [42,1 K], добавлен 01.05.2011Теоретические основы стратегического управления: понятие, особенности выбора, выполнения и контроля стратегии - направление действия организации, следование которому должно привести ее к поставленной цели. Развитие туристической фирмы "Аркадия-тур".
курсовая работа [40,8 K], добавлен 24.01.2010Стратегическое планирование как высокоэффективный инструмент управленческой деятельности. Уточнение ситуации на рынке в целом и на предприятии, выяснение перспектив. Предприятие как социальный феномен, понятие его эволюции. Характеристика оборота капитала
реферат [117,9 K], добавлен 05.04.2010Слагаемые стратегического управления как инструмента, обеспечивающего победу на рынке: стратегические анализ и выбор, реализация стратегии. Основные виды стратегий. Стратегии обновления и постепенного совершенствования. Стратегические цели компании "МЦ".
курсовая работа [57,0 K], добавлен 27.01.2011Стратегическое управление и стратегическое планирование, этапы разработки стратегии развития организации. Миссия, цели развития и стратегический план развития туристической фирмы. Инструменты и методы анализа, применяемые при стратегическом планировании.
курсовая работа [178,9 K], добавлен 07.04.2014Сущность и содержание стратегического планирования, особенности и этапы ее реализации на малом предприятии. Анализ деятельности исследуемого предприятия и экономических показателей. Структура персонала и рекомендации по стратегическому управлению.
курсовая работа [228,5 K], добавлен 19.10.2015Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.
курсовая работа [93,6 K], добавлен 18.01.2007
