Кадровая политика в бизнесе
Кадровая политика как система управления людьми. Социальное управление и его формы. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Основные специальности и уровни образования. Многоуровневая аттестация кадров. Нормирование и оплата труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.08.2009 |
| Размер файла | 2,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
* разработка;
* ввод в действие;
* опытная эксплуатация;
* стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
* радикальная корректировка;
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».
Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации.
Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.
Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.
Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация, прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.
В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.
Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под руководством В.А. Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром».
2.5 Нормирование и оплата труда в ОАО «Газпром»
В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так и в масштабе Общества в целом.
В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.
В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.
Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».
Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:
? положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;
? типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».
Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.
Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.
Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1997г. № 38 и от 11.07.1997г. № 62 утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности, Информгаза, ИРЦ Газпром на основе Единой тарифной сетки».
В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества. Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.
Вместе с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области.
Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной эффективности.
Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства.
В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.
Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток - требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране.
Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.
Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».
2.6 Стратегия подготовки специалистов в ОАО «Газпром»
Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно Концепции, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:
? подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;
? подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");
? создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.
К этим задачам относятся:
? проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и размещения предприятий газовой промышленности;
? повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов ее развития;
? ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;
? ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;
? рациональное использование запасов низконапорного газа;
? повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение остаточных запасов конденсата из истощенных пластов;
? вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;
? повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных ситуациях Единой системы газоснабжения;
? обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";
? вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких углеводородов и другой продукции;
? расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;
? снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на природную среду;
? внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа до его использования в сфере потребления и ряд других.
Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.
Для решения сформулированных в Концепции проблем, среди которых много неординарных необходима интенсивная подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4.
Реализация этих мер возложена на организованный при ВНИИгазе Центр подготовки СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий. Численность лиц, направляемых в каждом учебном году, и перечень дочерних обществ и организаций, для которых будет осуществлена целевая подготовка с учетом специальностей, определяются Управлением кадров и социального развития ОАО «Газпром». Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу. Из-за финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов за счет централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные дочерними обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с ВНИИгазом (Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых социальных льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО «Газпром» сметы расходов. Это позволит при условии устойчивого финансирования обеспечить подготовку молодых одаренных специалистов по приоритетным научно-техническим проблемам отрасли.
2.7 Стратегический управленческий анализ по ОАО «Газпром»
Открытое Акционерное общество «Газпром» в настоящее время является современным нефтегазоперерабатывающим предприятием, имеющим широкую сеть филиалов и дочерних организаций. Предприятие устоялось на рынке и занимает одну из лидирующих позиций в своей области.
На первом этапе стратегического управленческого анализа определим стратегические единицы бизнеса или бизнес-сегменты. Итак, мы имеем следующие сегменты:
- переработка пластового газа в бензин А76,
- переработка пластового газа в бензин А92,
- переработка пластового газа в бензин АИ93,
- переработка пластового газа в бензин АИ95,
- переработка пластового газа в дизельное топливо,
- переработка пластового газа в котельное топливо,
На втором этапе определяем относительную прибыльность выделенных СЕБ. Согласно ранее приведенным в таблице технико-экономическим показателям, ОАО «Газпром» получили в 2006 году выручку в размере 16425,00 тыс.руб. Рассмотрим в таблице 2.2, какая прибыль была получена непосредственно с каждого сегмента
Таблица 2.2
Показатели прибыли ОАО «Газпром» за 2006 год после проведения сегментации
|
№ |
Сегмент |
Объем продаж, тыс. руб. |
Прибыль, тыс. руб. |
Рентабельность продаж, % (ROS) |
Ранг |
|
|
1 |
Переработка пластового газа в бензин А76о |
4434,75 |
88,65 |
2,00 |
5 |
|
|
2 |
Переработка пластового газа в бензин А92 |
3777,75 |
118,2 |
3,13 |
4 |
|
|
3 |
Переработка пластового газа в бензин АИ93 |
3285 |
135,93 |
4,14 |
3 |
|
|
4 |
Переработка пластового газа в бензин АИ95 |
2463,75 |
159,57 |
6,48 |
2 |
|
|
5 |
Переработка пластового газа в дизельное топливо |
1642,5 |
29,55 |
1,80 |
6 |
|
|
6 |
Переработка пластового газа в котельное топливо |
821,25 |
59,1 |
7,20 |
1 |
|
|
Итого |
16425,00 |
591 |
3,60 |
Итак, мы видим следующую картину: наименее рентабельным оказался сегмент переработки пластового газа в дизельное топливо (1,8%).
Переработка газа в бензин А76 занимает пятое место, четвертое место - переработка газа пластового в бензин А92. Здесь мы видим несколько низкий по сравнению со средним показателем процент рентабельности 2 и 3,13% соответственно. Наибольшую прибыль приносит переработка пластового газа в котельное топливо- рентабельность выше среднего - 7,20 %.
На третьем этапе стратегического управленческого анализа происходит выявление и оценка отличительных деловых способностей (ключевых компетенций) фирмы
Большим преимуществом на рынке переработки газа, нефти и нефтепродуктов выступает широкая сеть филиалов и дочерних организаций ОАО «Газпром», так в нее входит:
СеверНИПИгаз (Коми филиал ВНИИгаза),
ТюменНИИгипрогаз
ИРЦ Газпром
Астаханьгазпром
Севергазпром
ВолгаУралНИПИгаз
Бургаз
Уренгойгазпром
Новоуренгойский газохимический комплекс и др.
К тому же завод существует уже достаточно долгое время, а значит, имеет довольно большой опыт работы. Это дает знание специфики и развития местного отраслевого рынка.
В Астраханской области газо- и нефтеперерабатывающая промышленность является одной из основных в регионе, это крупный, значимый сегмент мирового рынка технологий и среднего и высокого уровня
Этап 4. Обобщение проблем и выводов из проведенного стратегического управленческого анализа.
Особенностью производства ОАО «Газпром» является то, что продуктами его производства пользуются практически все. Т.е. сколько бы ни произвела организация продукции, она будет реализована (вопрос состоит лишь во времени). Продукция нашего завода и конкурентов примерно одинакова, значит определяющую роль в выборе потребителем именно нашей организации является высокое качество производства и обслуживания. Далеко не последнюю роль в выборе организации-потребители уделяют стоимости продукции, производимой организацией. Поэтому снижение себестоимости здесь было бы кстати.
Заключение
Как показали наши исследования, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики в бизнесе:
? создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
? интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
? внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
? проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
? разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
? защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
? исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
? подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.
Список используемой литературы
1. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М.: 1984.
2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.
3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.:
Инфра-М, 1999.
5. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: 1989.
6. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. - М.: "Дашков и К", 1999.
7. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - К.: 1990.
8. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - М.: 1998.
9. Современный бизнес: Учебник: в 2т.: Пер. с англ. / Д.Дж. Речмен, М.Х. Мескон, К.Л. Боуви, Дж.В. Тилл. - М.: 1995.
10. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: 1995.
11. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 1999.
12. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: 1990.
13. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред. М.М. Сибирякова. - Свердловск, 1988.
14. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996.
15. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2000.
16. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999.
17. Закон «Об акционерных обществах» принятый 24 ноября 1995г.
18. Постановление правления ОАО «Газпром» № 38 от 20.04.1997г., № 62 от 11.07.1997г.
19. Приказы ОАО «Газпром» № 139/к от 15.04.95г., № 8 от 28.01.98г.
Подобные документы
Теоретические аспекты кадровой политики. Объект кадровой политики. Кадровая политика как система управления людьми. Социальное управление и кадровая политика. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Разработка кадровой политики.
курсовая работа [60,5 K], добавлен 18.07.2008Виды, сущность, цели и задачи кадровой политики. Социальное управление и кадровая политика. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Планирование численности персонала и методики отбора кадров. Анализ структуры управления предприятием.
дипломная работа [450,3 K], добавлен 04.06.2011Кадровая политика организации в области найма, отбора кадров, развития и оценки персонала. Критерии и современные методы отбора кадров. Многоуровневая аттестация кадров. Нормирование и оплата труда в организации, стратегия подготовки специалистов.
курсовая работа [89,0 K], добавлен 02.06.2014Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.
научная работа [368,6 K], добавлен 06.10.2010Изучение сущности и основных положений кадровой политики. Особенности формирования и развития персонала в системе здравоохранения. Отличия системы подготовки и развития врачебных кадров в РК. Схема управления человеческими ресурсами по М.Х. Мескону.
презентация [73,2 K], добавлен 23.11.2010Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010Задачи кадровой политики, основы ее оценки. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности "Русиа Петролеум", мероприятия по повышению эффективности кадровой политики. Многоуровневая аттестация кадров.
дипломная работа [103,3 K], добавлен 03.05.2009Система комплектования кадрами предприятия. Анализ ситуации на профессиональном рынке труда. Анкетирование и собеседование при наборе кадров. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Затраты на поиск и отбор персонала. Виды трудовых договоров.
контрольная работа [33,4 K], добавлен 15.11.2010Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014Кадровая политика как система управления людьми. Содержание кадровой политики в региональных подразделениях. Построение кадровой работы, штатный состав, квалификация и мотивация госслужащих в аппарате губернатора и правительства Нижегородской области.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 25.09.2010
