Инновационный менеджмент организации

17

1. Базовые стратегии развития фирмы: роста, стабилизации, выживания

Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Стратегии подразделяются на стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии выживания. Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации.

Стратегии роста. Возможные направления роста. До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, -- куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:

1. оставить все без изменений;

2. обеспечить внутренний рост;

3. выбрать стратегию внешнего роста;

4. произвести изъятие вложений;

5. выйти на международный рынок.

Оставить все без изменений и "ничего не делать" -- это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

· имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

· количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;

· доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

· существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;

· возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:

· доступны новые каналы распределения -- надежные, недорогие и качественные;

· организация имеет успех в том, что она делает;

· существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

· у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;

· организация имеет избыточные производственные мощности;

· базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.

в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:

· фирма начинает новую деятельность;

· организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;

· есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

· организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании -- от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда:

· существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

· сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

· у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

· преимущества стабильного производства особенно велики; в этомслучае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

· имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

· имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

· организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

· организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

· особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

· основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

· добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

· новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

· новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

· производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

· в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

· в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

· организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

· организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

· существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

· существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

· законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:

а. Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно.

б. Сдвиг. Он включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

в. Изъятия вложений. Обычно они заключаются в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может быть частью стратегии изъятия вложений.

г. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям -- одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

· перестройка управления

· финансовая перестройка

· перестройка маркетинга

2. Алгоритм построения и применения цепочки ценностей

Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах происходящих внутри предприятия - ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от потребителей. Ключевым моментом является доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией.

Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С точки зрения SCM концепция добавленной стоимости имеет два больших недостатка: она начинается слишком поздно и оканчивается слишком рано. В самом деле, начало анализа затрат с момента закупки не дает возможности использования в своих интересах связей и условий работы поставщиков. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. С другой стороны, предприятие может существенно расширить свои конкурентные преимущества, занявшись послепродажным обслуживанием клиентов. Тем самым могут быть созданы предпосылки для “привязывания” определенных клиентов к предприятию на долгий срок.

В своем классическом “портеровском” виде цепочка ценностей выглядит следующим образом.

Рис. 1. Цепочка ценностей по Портеру

Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли:

- связь с поставщиками,

- связь с потребителями,

- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,

- связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Останавливаясь на последних двух факторах подчеркнем, что в рамках этого подхода создается возможность проанализировать и обосновать, как увеличение затрат в процессе одного вида экономической деятельности может привести к снижению общих затрат. Ярким примером такого решения является установка компьютерной системы учета и отчетности, которая путем автоматизации большого количества учетных и отчетных операций сокращает общие и административные издержки предприятия в целом.

Рассмотрим более общий пример, построенный на основе деятельности конкретного украинского бумажного комбината. На рис. 15 представлена цепочка ценностей бумажной промышленности.

Рис. 2. Цепочка ценностей в бумажной промышленности.

Рассмотрим два предприятия, каждый из которых контролирует различные звенья этой цепочки. Предприятие А контролирует звенья, начиная со второго и оканчивая восьмым. Предприятие В занимается непосредственно только деятельностью, охватывающие звенья 4 - 7. Ясно, что первое предприятие в совокупности несет гораздо более существенные издержки по сравнению со вторым. В то же время эффект деятельности первого предприятия потенциально более значимый, так как это предприятие потенциально может использовать в своих целях и, следовательно, корректировать направления деятельности всех звеньев цепочки ценностей.

Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.

Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.

Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.

Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Первый этап является основополагающим для всего процесса SCM. Конкурентное преимущество фирмы не может быть существенным образом исследовано на уровне отрасли в целом. Цепочка ценностей разбивает конкретную отрасль на отдельные стратегические виды деятельности. Исходная позиция для анализа затрат - это определение цепочки ценностей конкретной отрасли и установление затрат, доходов и активов для каждого вида экономической деятельности (звена цепочки ценностей). При выделении видов экономической деятельности необходимо руководствоваться следующими критериями:

- экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной отрасли,

- поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других,

- конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом,

- экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции.

Следует подчеркнуть, что цепочки ценностей строятся для различных уровней подробности. Так на рис. 2 изображена цепочка ценностей на уровне отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на уровне предприятия и отдельного подразделения предприятия. Здесь уместно вспомнить методологию бизнес-процессов, так как на уровне предприятия более эффективно рассматривать не функциональную структуру, а структуру основных бизнес-процессов.

3. Инновационный процесс, стадии инновационного цикла

Инновационный процесс представляет собой последовательный цикл специализированных видов деятельности, или стадий процесса (см. рис. 1).

Функционирование этого процесса имеет воспроизводственный характер. Различаются три основные формы производства новшества и, соответственно, воспроизводства инновационных процессов:

I. Локальное производство новшества характеризуется тем, что оно ограничивается производством и использованием/потреблением новшества лишь той фирмой, которая его заказала - либо это сама фирма-изготовитель (заказала для себя), либо другая фирма-заказчик.

4. Расширенное 5. Рынок

производство новшества

3. Распространение 2. Первое 6. Использование

ноу хау освоение (потребление)

1.Проект 7. Рутинизация/

инновации прекращение

Рис.1. Стадии инновационного процесса.

Локальный инновационный цикл включает следующие стадии:

(1) На базе таких предпосылок как потребность фирмы в новшестве, наличие открытия, изобретения, рационализаторского предложения разрабатывается проект инновации, включающий техническое и экономическое ее обоснование;

(2) Первое освоение новшества, включая прикладные исследования, разработки, изготовление опытного образца и первое тиражирование новшества, первое его производство для нужд фирмы-изготовителя или фирмы-заказчика;

(6) Первое использование новшества, его потребление внутри фирмы-создателя новшества или фирмы-заказчика, включая первый опыт сервисного обеспечения.

На рис. 1 эти три стадии образуют треугольник, вершины которого связаны последовательными воздействиями от первой стадии ко второй и третьей, затем вновь к первой стадии. Этот мини-цикл возможен в организациях с «внутренними рынками», он способствует росту инновационного потенциала фирмы-инициатора, а для собственно инновационного процесса он имеет, скорее, пробный, экспериментальный характер. Его можно уподобить стартеру инновационного процесса: процесс пошел, а сцепления с внешней средой еще нет.

Это, по сути, самозамыкающийся, квазирыночый и непродолжительный процесс. В плановой экономике локальный инновационный цикл - основная форма инновационного процесса, препятствующая распространению многих инноваций в более широком масштабе, отвечающем потребностям национального и мирового рынков.

II. Монопольное производство новшества: как и в первом случае, производство новшества осуществляют фирмы-создатели, но свою продукцию они продают через внешний рынок (стадия 5), адресуя ее многим потребителям. Возникает промежуточный воспроизводственный цикл, когда рыночный механизм включен, но его действие ограничено наличием единственного производителя. Он позволяет фирме-актору определять рыночные цены и получать монопольную сверхприбыль.

III. Расширенное производство новшества характеризуется тем, что это производство осваивается многими фирмами. Цикл инновационного процесса становится полным между второй и пятой стадиями предыдущего цикла появляются еще две стадии: (3) распространение методов производства новшества (ноу-хау) и форм его использования; (4) расширенное производство новшества, а также финишная стадия - (7) рутинизация производства и самого «новшества» в окружающей среде, вплоть до насыщения рынка данным «новшеством» и прекращения его производства.

Только теперь в полной мере вступают в действие рыночные механизмы: они интегрируют акторов инновации и, подобно ускорителям циклотрона, разгоняют инновационный процесс до максимальной интенсивности. Если в плановой экономике проблема дезинтеграции инновационного процесса была основной и, как показал советский опыт, не решаемой административными методами (напомним: она заключалась в недостаточности или разрыве связей между стадиями и фазами инновационного процесса, в расхождении интересов, целей участников нововведения), то механизм рыночной экономики позволяет успешно ее решать. Конечно, при участии менеджмента как необходимого дополнительного регулятора.

Жизненный цикл инновации выражает динамику взаимодействия инновационного процесса с его внешней средой, его эффективность для изготовителей и потребителей новшества. Соответственно, тип жизненного цикла зависит от формы инновационного процесса и от характера внешней среды. Формы инновационного процесса были охарактеризованы выше, а во внешней среде инновации важнейшее значение для ее жизненного цикла имеют два слоя: экономический (клиенты и конкуренты) и инфраструктурно-управленческий (национальная инновационная система).

Локальный инновационный процесс ограничивает жизненный цикл инновации внедрением созданного новшества в одной точке - фирме-заказчике. А среда такого процесса сужается до ограниченного числа фирм-изготовителей, аналогичных нашей фирме-актору. Жизненный цикл такой инновации достаточно представить тремя фазами: разработка - изготовление - внедрение. Это, можно сказать, локально-внедренческий жизненный цикл инновации. Рынок здесь присутствует как рынок заказчиков: изготовители конкурируют между собой за привлечение выгодного заказа, т.е. на первой стадии цикла. На последующих стадиях рыночные отношения теряют непосредственно стимулирующее значение, конкуренты присутствуют, скорее, как потенциальные в будущей борьбе за следующий заказ. Следовательно, это квазирыночный жизненный цикл. Его основные стадии: старт, быстрый рост, трансформация.

Две других формы инновационных процессов имеют имеют дело с рынком на всех стадиях, особенно на завершающих. Одна из них - монопольное производство новшества - до поры до времени не встречает на рынке конкурентов. Но такая угроза нарастает и затем реализуется с появлением других производителей того же новшества. Можно считать, что это монопольно-рыночный жизненный цикл инновации. В какой-то момент он трансформируется в иной, собственно рыночный цикл.

Третья форма инновационного процесса - расширенное производство новшества - является полностью рыночной: от начала до конца, при этом интенсивность конкуренции нарастает, побуждая фирмы-акторы инновации снижать цены на новшество, чтобы обеспечить расширенное его производство и сохранение высокой прибыли. Вспомним, например, о снижении рыночных цен на компьютерную технику, мобильные телефоны и подобную новую продукцию широкого потребления. Этим в определенной мере оправдывается рекламный тезис блюстителей свободного рынка: «Качество выше - цены ниже». В таком случае можно говорить о расширенно- рыночном жизненном цикле инновации.

В этом цикле различают пять основных стадий: старт, быстрый рост, зрелость, насыщение (уменьшение потребности в новшестве), финиш. Динамика эффективности нововведения на различных стадиях его жизненного цикла представлена на рис 2. Дадим краткие пояснения к этому рисунку.

По горизонтали отложено время развертывания инновационного процесса, а по вертикали - его экономическая эффективность.

Первая стадия - старт - означает затраты или инвестиции на оценку проекта инновации, его разработку, изготовление и оценку опытного образца новшества. На стартовой стадии нет доходов от инновации, более того - она убыточна, имеет отрицательную эффективность.

На следующей стадии - быстрый рост - наблюдается монопольное производство новшества, которое дает сверхдоход или максимальную эффективность. На рисунке это отражено в виде максимально высокой колонки.

+

Быстрый

рост Зрелость Насыщение t

- Cтарт Финиш

Рис. 2. Стадии расширенно-рыночного жизненного цикла инновации.

Третья стадия - зрелость - характеризует расширенное производство новшества многими фирмами. Соответственно, понизились его рыночная цена, но не размеры доходов производителей.

На четвертой стадии происходит насыщение рынка данным новшеством, которое утратило новизну и прежний спрос. Его цена резко снизилась, а производство оказывается на грани убыточности.

Наконец, пятая стадия означает печальный финиш инновации: производство прежнего новшества стало убыточным, его следует прекратить.

Взятые в единстве, инновационный процесс и жизненный цикл характеризуют инновацию как целостную систему. Ее целостность обеспечивается прежде всего за счет внутренних связей, выражаемых инновационным процессом. Вместе с тем, жизненный цикл инновации выражает ее взаимосвязи с внешней средой, показывает принадлежность инновации к более широкой инновационной системе и тем самым выявляет системную целостность инновации.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

2. Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - Ростов н/Д: Изд-во «Фолиант», 2004.

3. Балабанов И.Г. Инновационный менеджмент. Краткий курс. СПб., Питер, 2000.

4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией Оголевой Л.Н. - М., ИНФРА-М, 2001.

5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.

6. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. Учебник. - М., ЮНИТИ, 1999.

7. Медынский ВТ. Инновационный менеджмент. Учебник. М., ИНФРА-М, 2000.