Система оплаты труда сотрудников сферы продаж

2

ОАНО ВПО «ВОЛЖСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени В.Н. ТАТИЩЕВА» (ИНСТИТУТ)

Факультет - экономический

Специальность - менеджмент организации

Кафедра менеджмента организации

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление продажами»

На тему: Система оплаты труда сотрудников сферы продаж

Вариант 6

Выполнил:

студент 4 курса, группы ЭМЗ-403

Рожков Алексей Владимирович

Проверил:

Ст. преподаватель

Чапурина Екатерина Викторовна

Дата сдачи:_________________

Дата защиты:________________

Оценка:_____________________

Тольятти 2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Глава 1 7

Глава 2 9

Глава 3 13

Примеры систем оплаты труда 16

Список использованной литературы 26

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете,» - говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения - одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой «живых» денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Традиционная системб оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики - единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда - текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники - «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены - и с успехом переносятся - на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом.

Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.

Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие - потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные - потому, что базовые параметры заработной платы - ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников - на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

В данной работе предлагается ответить на ряд вопросов, а именно:

1. Виды заработной платы персонала сферы продаж.

2. Премиальные выплаты, бонусная часть, как элементы системы оплаты труда сотрудников сферы продаж.

3. Мотивирующие факторы, как элемент системы оплаты труда.

ГЛАВА 1 ВИДЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПЕРСОНАЛА СФЕРЫ ПРОДАЖ

Существуют 2 вида заработной платы: основная и дополнительная.

К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и так далее.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее.

В соответствии со статьей 83 КЗОТ РФ в зависимости от количества труда и времени различают две основные формы оплаты труда персонала сферы продаж: сдельную и повременную.

Повременная система оплаты труда сводится к оплате стоимости рабочей силы за отработанное время и применятся тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности рабочих, служащих и руководителей.

При повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.

В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной оплате труда заработок рабочего определяется, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников соблюдается следующий порядок: если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплатой явится установленный для него оклад, если же в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

При повременно-премиальной оплате труда к сумме заработка по тарифу прибавляется премия, которая устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке.

Вывод.

На основе существующих двух форм оплаты труда - повременной и сдельной - в практической жизни возможно применение различных их модификаций, которые в большинстве случаев зависят от особенностей технологии, организации производства, форм организации труда, обеспеченности рабочей силой и других факторов.

Понятие « заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных премий, доплат, надбавок и социальных льгот). Начисленных в денежной и натуральной формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и так далее).

ГЛАВА 2 ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ, БОНУСНАЯ ЧАСТЬ, КАК ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА СОТРУДНИКОВ СФЕРЫ ПРОДАЖ

В понятие компенсационного пакета входит: заработная плата, система премиальных, или бонусная схема, и система неденежного вознаграждения. Для любой компании все части компенсационного пакета являются материальными вложениями, сотрудники же, зная о возможностях получения тех или иных льгот от компании, имеют определенные ожидания. Поэтому при формировании компенсационной системы, особенно ее неденежной составляющей, компания всегда пытается найти баланс, преследуя две основные цели:

1) усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании;

2) затратить как можно меньше денежных средств.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями. И о тех, и о других примерах рассказано в данной статье.

В соответствии с этапами развития, которые являются достаточно стандартными для любой организации, формируются и компоненты, интересные для сотрудников в тот или иной период развития фирмы.

На этапе формирования компании, вхождения ее на рынок вознаграждение сотрудников складывается, как правило, из заработной платы, а также премиальных по результатам развития бизнеса. Исключением являются иностранные концерны, с самого начала устанавливающие правила, одинаковые для всех своих сотрудников во всем мире. В этом случае сотрудникам может быть предоставлена и медицинская страховка, и бесплатное питание.

На этапе роста компании, когда она занимает свое место на рынке, сотрудники больше заинтересованы не тем, как развивается компания, а своим местом в ней. Тогда возникает потребность в дополнительном стимулировании, в социальном пакете, который делает компанию привлекательным рабочим местом.

Важно не останавливаться на одном разработанном варианте компенсационной системы. Поскольку рынок развивается динамично, необходимо постоянно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет своим сотрудникам.

Опыт работы автора в компаниях, различных по численности, направленности (производство или продажа) и области деятельности, позволяет проанализировать вопрос, насколько компании нужно такое явление, как «компенсационный пакет», каково должно быть его наполнение, чтобы соблюдался баланс интересов сотрудника и компании, какие компоненты могут формировать данный пакет, а также кто в компании должен отвечать за вышеозначенный вопрос.

Составляющие компенсационного пакета.

Составляющие компенсационного пакета могут быть как общеизвестными, например медицинская страховка или частично оплаченное питание, так и не широко распространенными, используемыми только единичными компаниями. И о тех, и о других примерах будет рассказано в данной статье.

Основной причиной того, что компании начинают задумываться о дополнительном стимулировании своих сотрудников, является быстро растущий спрос на специалистов различных областей и уровней - от топ-менеджеров до квалифицированных рабочих. Естественно, как и в любой другой ситуации, когда спрос превышает предложение, требования в первую очередь выдвигаются со стороны предмета повышенного спроса, то есть в нашем случае со стороны потенциальных или уже работающих сотрудников предприятий и организаций. Вопрос заработной платы всегда был и остается актуальным для всех категорий работников, однако он не является предметом сегодняшнего обсуждения. Что еще может предложить компания, чем еще может она мотивировать своих или привлекаемых специалистов?

Вспомним тот набор, который может присутствовать в качестве компенсации за отдачу сотрудником своих сил, времени, способностей, знаний и навыков той компании, в которой он на данный момент работает.

Итак, в понятие компенсационного пакета входит:

1. Заработная плата - постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

2. Система премиальных, или бонусная схема, - часть вознаграждения, которая может очень сильно варьироваться от компании к компании, от позиции к позиции и от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов.

3. Система не денежного вознаграждения, которая, в свою очередь, делится на две части:

· не денежное материальное вознаграждение - все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

· не материальное вознаграждение - сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если мы смотрим на ситуацию глазами сотрудника, так как для компании обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой компании все части компенсационного пакета очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от компании, и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны компания всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных компенсаций и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом:

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

Нетрадиционные виды не денежной мотивации сотрудников.

В данном случае хочется упомянуть о тех льготах или услугах, которые, являясь практически бесплатными для компании, могут оказать существенную помощь работникам при решении их личных проблем. Например, компания пользуется услугами привлеченной фирмы для урегулирования своих юридических вопросов. Заключив с ней соглашение об оказании сотрудникам услуг в виде юридических консультаций, компания не намного увеличит стоимость контракта, зато сотрудники получат реальную помощь в ситуациях, вызывающих у них затруднения с юридической точки зрения. Однако здесь нужно четко оговорить перечень вопросов, подлежащих консультированию, поскольку если возникнет ситуация увольнения сотрудника, то привлеченные юристы однозначно должны стоять на стороне компании.

Подобным образом можно действовать в отношении торговых организаций, являющихся поставщиками компании. Например, всем сотрудникам можно предоставить определенного размера скидку на покупку товаров в той же фирме или на ремонт автомобилей в том же техническом сервисе, которые обслуживают компанию.

Вывод.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников «лучше бы деньгами дали». Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны компании.

ГЛАВА 3 МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ, КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как симулировать людей к трудовым подвигам.

Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

· если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

· если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

· если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

· если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%!

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» и «деньги зарабатывают». Но мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

На учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают такие вопросы: «Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому можно не повышать?»; «Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать заработную плату, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. - очень значимо, то для другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе. Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

Вывод.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

ПРИМЕРЫ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Образование фонда оплаты труда подразделений ЗАО «Аклотопс»

Порядок образования фонда оплаты труда подразделений ЗАО «Аклотопс» в составе затрат производства за выполнение заданий по объемам производства, реализации продукции, работ, предоставления услуг, по снижению затрат производства и смет затрат устанавливается «Положением об образовании фонда оплаты труда подразделений ЗАО «Аклотопс».

Система позволят регулировать уровень фонда оплаты труда и устанавливает материальную ответственность руководителей, специалистов, служащих и рабочих подразделений ЗАО «Аклотопс» за выполнение хозяйственной деятельности.

Основными показателями для начисления фонда оплаты труда являются:

· план производства товарной продукции, работ, услуг ЗАО;

· прибыль по балансу ЗАО;

· план производства (реализации) товарной продукции, работ, услуг подразделений;

· затраты (сметы затрат) на производство.

Показатели разрабатываются ПЭО ЗАО и утверждаются заместителем генерального директора по экономике и финансам, показатели могут изменяться ПЭО ЗАО в зависимости от производственной, экономической и финансовой ситуации ЗАО.

Итоги о результатах хозяйственной деятельности заводов и функциональных служб Генеральной дирекции рассматриваются ежемесячно до 20-го числа месяца, следующего за отчетным, на балансовой комиссии.

Каждое из подразделений ЗАО имеет право расходовать свой фонд оплаты не в полном объеме. Неизрасходованную сумму ОТиЗ резервирует для оплаты труда подразделениям в последующие месяцы.

При начислении фонда оплаты труда учитывается выполнение показателей хозяйственной деятельности за месяц и с начала года. При невыполнении (перевыполнении) заданных показателей хозяйственной деятельности фонд оплаты труда подразделения уменьшается (увеличивается) за каждый невыполненный (перевыполненный) показатель.

Соотношение постоянной части к переменной составляет в среднем 30% : 70%.

Формирование и выплаты из фонда оплаты труда производятся ежемесячно за отчетный месяц, по итогам выполнения объема товарной продукции за отчетный месяц и показателей хозяйственной деятельности подразделений ЗАО за месяц, предшествующий отчетному.

При переходе на эту систему за первый месяц показатели хозяйственной деятельности не учитываются.

Выплаты из фонда оплаты труда каждого подразделения регламентируются отдельным положением.

Структура заработной платы

В основу образования фонда оплаты труда (ФОТ) заложены:

· сдельно-премиальная;

· повременно-премиальная;

· контрактная;

Фонд оплаты труда ЗАО слагается из двух основных частей:

· Фонд заработной платы (ФЗП) ЗАО;

· фонд материального поощрения (ФМП) ЗАО;

Фонд заработной платы - постоянная часть составляет 20-40%от фонда оплаты труда (без контрактантов).

Фонд материального поощрения - переменная часть составляет 60-80% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

В состав фонда заработной платы включаются начисление суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время по тарифу (окладу), стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда.

В состав фонда материального поощрения ЗАО включаются начисленные ежемесячные премии за выполнение показателей хозяйственной деятельности, единовременные поощрительные выплаты из Фонда материального поощрения подразделений ЗАО, а также поощрительные выплаты из фонда Генерального директора, фонд директоров Автосборочного и автоагрегатного заводов.

Оплата труда по тарифам, окладу, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда, выплаты из фонда материального поощрения регламентируются отдельными положениями.

В Фонд заработной платы включается:

1. Оплата за отработанное время:

· заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

· заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;

· стоимость продукции, выданной в порядке натуральной платы;

· стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);

· компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

· доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

· доплаты за работу в ночное время;

· оплата работы в выходные и праздничные дни;

· оплата сверхурочной работы;

· оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

· оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;

· выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

· оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;

· оплата труда работников несписочного состава.

2. Оплата за неотработанное время:

· вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;

· оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

· дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

· оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;

· оплата льготных часов подростков;

· оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

· оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

· оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

· оплата по месту основной работы труда работников, привлекаемых на сельскохозяйственные и другие работы;

· суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

· оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

· оплата простоев не по вине работника;

· оплата за время вынужденного прогула.

3. В фонд материального поощрения включаются:

· ежемесячная премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;

· премия за качество выпускаемой продукции;

· оплата из фондов Генерального директора, директоров Автосборочного и Автоагрегатного заводов.

Оплата труда по итогам работы подразделений по выполнению показателей хозяйственной деятельности

Ежемесячно 20-го числа ПЭО подготавливает материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.

Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой комиссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и утверждаются результаты выполнения показателей подразделений ЗАО в процентном отношении.

Ежемесячно 1-го числа ОТиЗ определяет фонд оплаты труда подразделений ЗАО, учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшествующий отчетному, и фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.

Порядок начисления фонда оплаты труда.

Первоначальные величины нормативов образования фондов образуются, исходя из сложившегося на данный момент фактического размера Фонда оплаты труда ЗАО, департаментов, подразделений.

Нормативы определяются для следующих фондов:

1. фонд оплаты труда ЗАО;

2. фонды оплаты труда департаментов, подразделений;

3. фонд Генерального директора;

4. фонды директоров заводов.

Фонд оплаты труда ЗАО «Аклотопс» формируется по нормативу от фактического объема производства товарной продукции, работ, услуг по ЗАО. Фонд оплаты труда по департаментам и подразделениям, фонды Генерального директора, директоров заводов образуются по нормативу от фонда оплаты труда ЗАО «Аклотопс».

Нормативы являются постоянными величинами и могут меняться в крайних случаях. Нормативы утверждаются Генеральным директором.

Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца ОТиЗ производит расчеты и планирует фонды оплаты труда ЗАО, департаментов, подразделении, исходя из планового объема производства товарной продукции, работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда служат для планирования затрат по заработной плате в себестоимости товарной продукции.

Ежемесячно 1-го числа ОТиЗ на основании фактического объема производства товарной продукции, работа, услуг за отчетный месяц:

, где

Н - норматив образования фонда оплаты труда ЗАО;

- фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг ЗАО за отчетный месяц.

На основании данных ПЭО по плановым и фактическим показателям хозяйственной деятельности за отчетный месяц ОТиЗ рассчитывает процент увеличения (уменьшения) объемов производства товарной продукции, работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) по ЗАО «Аклотопс».

- % по объемам товарной продукции, работ, услуг;

- % по производительности труда;

где:

Т_отч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц;

Т_пл - плановый объем товарной продукции, работ, услуг;

П_отч - производительность труда за отчетный месяц;

П_пл - плановая производительность труда;

Q_отч - численность за отчетный месяц.

ФОТ ЗАО увеличивается (уменьшается) на 0,1% за каждый 1% прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности труда за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5%.

ОТиЗ производит расчет фондов оплаты труда ЗАО, департаментов и подразделений ЗАО и утверждает у зам. генерального директора по экономике и финансам.

На основании отчета о выполнении показателей хозяйственной деятельности департаментами и подразделениями за месяц, предшествующий отчетному, фонд оплаты труда корректируется, снижая (увеличивая) фонд оплаты труда подразделений ЗАО за отчетный месяц и определяется фонд материального поощрения.

ФОТ подразделений ЗАО за выполнение показателей за месяц и с начала года не может быть снижен (увеличен) более чем на 10%.

Оплата труда работающих по контракту.

В данное время широко внедряется во всех структурах ЗАО контрактная система оплаты труда. Суть ее в следующем.

В контракте, подписываемом лицом, заключающим контракт и руководителем предприятия оговариваются пункты:

Устанавливается должностной оклад Контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласно следующей методике.

В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы А/О месячная отплата труда производится в следующих размерах:

В случае отсутствия прибили и объемов реализации продукции выплачиваются 4 минимальные заработные платы установленные законодательством РФ.

В случае отсутствия прибили, но получения объемов реализации выплачивается оклад, оговоренный в предыдущем пункте.

В случае поучения прибили и объемов реализации выплачивается оклад и % от прибыли согласно вышеуказанной пропорции.

Разовые и страховке премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерах определенных другими положениями действующими в А/О.

Заключение. Предложения по улучшению.

Рассмотрев в общих чертах систему оплаты труда на ЗАО «Аклотопс», стоит отметить много хороших сторон и явных преимуществ достигнутых ее организаторами.

Но для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.

Привлечение трудящихся к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, изморенного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

В настоящее время в области оплаты труда руководителей предприятия сложилась такая ситуация, для которой характерно полное расхождение ранее провозглашенных принципов с реальной действительностью. Их материальное благосостояние не только не связано с эффективностью производства, общественной полезностью производимой продукции, но даже с объемом произведенной продукции. Поэтому первым шагом к совершенствованию оплаты труда руководителей должно быть изменение в механизме формирования оплаты их труда на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 «Секреты мотивации продавца», Вилена Смирнова. -- «Питер», 2004.

2 «Организация и оплата труда в условиях рынка», А.В. Калинина. -- «МАУП», 2003.

3 «Менеджмент персонала», П.В. Жук. -- М.:, 2002.

4 «Статья про зарплату», А. Кавтрева, -- «ТРИЗ-ШАН», www.triz-ri.ru

5 «Практический маркетинг -- 2», В.В. Кеворков. -- М.:, «РИП-холдинг», 2002

6 «Как добиться успеха», В. Хруцкой. -- М.:, «Республика»

7 «Система вознаграждения sales-менеджеров. Денежный мотив». -- «Инвестгазета», 10.05.05.

8 «Система мотивации персонала МОСТ». -- Журнал «Консультант директора», №4, 2002.

9 «Как измерить работу редакции. Отчет о стратегии». -- Всемирная Газетная Ассоциация WAN, Май 2002

10 Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.klerk.ru/