Организационные меры по совершенствованию стимулирования наемных работников

Организационные меры по совершенствованию стимулирования наемных работников

На современном этапе развития предпринимательской деятельности в Российской Федерации особую роль в успехе организации в условиях конкуренции играют организация производства и стимулирования наемных работников.

В то же время произошел очень большой разрыв между изменениями отношений собственности и производственных отношений и организацией производства и работы с персоналом. По сути, продекларировав переход от плановой экономики к свободному рынку на основе механизмов спроса и предложения и конкуренции, совершенно были не учтены требования современной экономики к организации производства и стимулирования наемных работников. Поэтому и возникла ситуация, когда многие предприятия сохраняют старые системы оплаты работников, которые в условиях развития предпринимательской деятельности перестали выполнять стимулирующую роль. Поэтому очень важен процесс реформирования оплаты труда на основе сочетания традиционных для российской экономики и новых методов стимулирования.

В современных условиях при решении вопроса о реформировании оплаты наемных работников на предприятии необходимо решать две задачи [113]:

1)гарантировать оплату каждому работнику, исходя, во-первых, из результатов его деятельности, а во-вторых, из стоимости рабочей силы на рынке труда;

2)обеспечить предприятию получение прибыли после реализации своей продукции на рынке.

Поэтому для обеспечения интересов и работника, и работодателя (предпринимателя) необходимо обеспечить рост оплаты при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантировать повышение оплаты каждому работнику с ростом эффективности деятельности предприятия. В этом и состоит принцип стимулирования наемных работников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности производства и, наоборот, увеличение эффективности производства ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, работодатель (предприниматель) увеличивает свою прибыль, а наемный работник увеличивает свое материальное положение.

Достичь решения этих задач можно, на наш взгляд, только при условии принятия государственной программы по реформированию отношений в области оплаты труда.

Существует мнение, что государство не должно вмешиваться в предпринимательскую деятельность, в том числе в вопросах стимулирования в целом и заработной платы в частности, так как рынок сам все расставит по своим местам. На наш взгляд, это мнение ошибочно, так как в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и социальных институтов вряд ли можно ожидать серьезных изменений в сфере оплаты наемных работников. Кроме того, опыт развитых зарубежных стран показывает, что в них, несмотря на рыночный характер экономики, государство принимает самое активное участие в регулировании вопросов оплаты труда, заключения коллективных договоров и социальной защиты наемных работников. Например, в некоторых странах (США, Великобритания, Франция) государство поощряет те фирмы, которые практикуют участие работников в прибылях и капитале.

Государственное внимание должно быть обращено на следующие направления реформирования оплаты наемных работников:

соответствие заработной платы реальному ее уровню;

установление зависимости между средствами, направляемыми на оплату наемных работников и конкретными результатами хозяйственной деятельности;

развитие социального партнерства по вопросам оплаты работников.

Несмотря на полную самостоятельность предприятий в выборе форм и систем оплаты работников, необходимо установление минимальной заработной платы, ее периодический пересмотр и обеспечение социальной защищенности наемных работников в области оплаты труда. Минимум заработной платы должен рассматриваться как защищаемая государством социальная гарантия в оплате труда при выполнении наемным работником установленных функций простого труда на всех предприятиях независимо от форм собственности [129].

По нашему мнению, вопросы стимулирования работников нельзя рассматривать в отрыве от других функций управления персоналом и организации производства. Поэтому реформирование оплаты работников должно производиться одновременно и в комплексе с реформированием других важных функций организации предпринимательской деятельности.

В современных условиях важное значение принимает управление предприятием. В связи с этим в управлении предприятием выделяют ряд функций, отражающих направление управленческих действий, порядок и преимущество их осуществления [104].

Первая группа функций это маркетирование, т.е. действия по изучению рынка и разработке стратегии продвижения продукции предприятия на рынок в соответствии со складывающейся конъюнктурой.

Вторая группа функций планирование деятельности коллектива.

Третья группа функций финансирование.

Следующие четыре группы функций вытекают из того, что работа предприятия невозможна при отсутствии необходимых средств производства и без наличия работников, имеющих определенную квалификацию и уровень образования. Средства производства и персонал как объекты управления в их взаимодействии в управлении предприятием находятся на стадии организации и стимулирования выполнения работы.

Четвертая группа функций - это организация средств производства и стимулирование к более эффективному их использованию. На этой стадии ведутся работы по совершенствованию техники и технологии, техническому перевооружению предприятия, обеспечению необходимыми оборудованием и материалами, эффективному использованию основных фондов [104].

Без организации средств производства и стимулирования их использования невозможно обеспечение нормального производственного процесса. Никакие меры материального и нематериального стимулирования работы не обеспечат эффективность и качество, если предприятие не будет оснащено современными средствами производства, материалами и всей необходимой инфраструктурой. Это предшествует организации системы стимулирования работников.

Пятая группа функций - управление персоналом, включающая организацию стимулирования наемных работников. Основные задачи здесь - это подбор и расстановка необходимых кадров; разработка программ подготовки и переподготовки кадров; разработка мер материального и нематериального стимулирования.

Эта группа функций и является стержневой в организации стимулирования эффективности и качества выполняемой работы.

Шестая группа функций - информационное обеспечение и учет. К этой группе функций относятся: обеспечение сотрудников необходимой информацией; автоматизация информационных систем, бухгалтерского учета и статистической отчетности.

На первый взгляд, информационное обеспечение не является непосредственно методом стимулирования эффективности и качества. Тем не мене обеспечить эффективную работу невозможно без предоставления всем работникам, нуждающимся в этом, необходимой информации. Часто в процессе производства или разработки новой продукции срочно требуется необходимая информация в виде литературы, аудио- или видеокассет. Все это должно быть под рукой и при возникновении необходимости тотчас предоставляться сотруднику. Особенно это касается научно-технического персонала предприятия. Кроме того, обеспечение хорошей организации процесса производства и информационное обеспечение подчас играют не меньшую роль в стимулировании, чем материальный фактор.

Седьмая группа функций - контроль, регулирование и оценка деятельности. Эта группа функций включает: создание системы контроля деятельности наемных работников; корректировка принятых решений в процессе их осуществления по результатам контроля и обработки полученных данных; оценку деятельности всех подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности [104].

Здесь особенно важна последняя функция по оценке деятельности подразделений предприятия и каждого сотрудника в отдельности. Это играет очень важную роль при стимулировании, так как именно по конечным результатам работы устанавливается размер переменной части в доходе наемного работника, причем этот размер определяется для каждого сотрудника в отдельности в соответствии с его личным вкладом и конечными результатами работы.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно составить комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, где завершающей мерой будет создание системы стимулирования [104].

Во-первых, необходимо решить задачу разделения труда работников с целью разграничения их должностных обязанностей и функций структурных подразделений во избежание дублирования этих функций, что привело бы к необоснованным экономическим потерям.

Во-вторых, необходимо правильно подобрать и расстановить работников в соответствии с их деловыми и личными качествами, а также разработать систему постоянного повышения квалификации.

В-третьих, необходимо спроектировать и внедрить рациональные системы и методы выполнения возложенных на работников функций с целью оптимизации процесса выполнения работы.

В-четвертых, надо учесть, что даже при создании самой эффективной системы стимулирования достижение эффективности и качества выполняемой работы не может быть достигнуто без решения задачи рациональной организации и оснащения рабочих мест как в целом, так и по отдельным их элементам применительно к каждой должности или группе должностей. Основное требование организации рабочего места комплексное обеспечение его всем необходимым для выполнения возложенных профессиональных или должностных обязанностей [104].

В-пятых, необходимо, наряду с общими мероприятиями, обеспечить благоприятные условия труда в соответствии с санитарно-гигиеническими, физиологическими и социально-психологическими требованиями и нормами.

Шестым идет решение вопросов нормирования с целью определения необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы.

Выделяют две разновидности нормирования труда [186]:

1)тарифное, которое определяет трудовую деятельность с позиций на основании сложности условий труда, профессиональных и должностных обязанностей;

2)организационно-техническое, которое определяет трудовую деятельность с позиций технической оснащенности труда, распределения работ и организации рабочих мест, технологии выполнения работ и т.д.

Нормирование труда в определенной мере определяет отношения между работником и работодателем. Работник трудится на основании норм, определяющих интенсивность труда, а работодатель не может завысить эту норму. А работодатель, в свою очередь, спрашивает с работника на основании тех же норм, определяющих результаты и качество труда, что не позволяет работнику произвольно снижать по своему усмотрению требования по результатам и качеству выполненных работ.

В нынешних экономических условиях утерян государственный контроль за нормированием труда, что привело к отказу многих предприятий от этой важной функции управления персоналом. В свою очередь отказ от нормирования повлек за собой снижение роли и возможности материального стимулирования работников.

Во многом это связано с тем, что в последнее время была утрачена связь между результатами труда работника и его заработной платой. Предприятия в условиях падения производства определяли заработную плату работников после уплаты всех платежей в бюджеты и внебюджетные фонды и вычета прибыли работодателем. Остаток начисляли в виде заработной платы. Причем трудовой вклад работников при этом практически не учитывался. В результате сложилась система, когда объем материального вознаграждения работника не может служить стимулом к эффективной и качественной работе, и большинство работников числятся на многих предприятиях по привычке и в надежде на лучшие времена. В то же время это приводит к еще большему снижению конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Связано это во многом и с тем, что государство сняло с себя обязанность обеспечивать предприятия всем необходимым для нормирования труда. В результате неразберихи на многих предприятиях нет ни норм на различные виды работ, ни структур по управлению персоналом. Тогда как зарубежный опыт говорит об обратном.

Поэтому очень важно восстановить систему нормирования труда, позволяющую более серьезно отнестись к вопросам материального стимулирования. В свою очередь создание грамотной системы стимулирования на предприятиях позволит сделать первый шаг к восстановлению производства и повышению конкурентоспособности отечественной продукции.

Седьмым и восьмым пунктами идут уже непосредственные вопросы стимулирования: оценка результатов деятельности работников и конкретные методы материального и нематериального стимулирования.

Оценка индивидуального труда заключает в себе разработку показателей по определению вклада того или иного сотрудника с учетом выполнения им своих должностных обязанностей, эффективности и качества выполняемой работы. Это необходимо для исчисления материального вознаграждения.

И как итог решаются вопросы материального и нематериального стимулирования. Это конкретные методы, которые будут подробно рассмотрены ниже. Но надо сказать, что понятие стимулирования более широкое. Ведь при одинаковых размерах оплаты работник будет трудиться эффективнее там, где для этого созданы необходимые условия. То есть можно сказать, что все перечисленные выше меры по управлению персоналом также можно отнести к методам косвенного стимулирования наемных работников. Таким образом, понятие стимулирования не ограничивается мерами материального и нематериального поощрения, а рассматривает более широкий круг вопросов.

Поэтому необходимо и на государственном уровне разработать рекомендации по управлению персоналом на предприятиях различных организационно-правовых норм, в том числе рекомендации по нормированию труда и организации стимулирования наемных работников. Конечно, в нынешних экономических условиях эти рекомендации не могут быть обязательными для предпринимателей, но они могут существенно облегчить задачу работодателям в управлении персоналом и стимулировании работников.

Основным принципом организации системы стимулирования в предпринимательской деятельности в современных условиях должен быть метод индивидуализации материального вознаграждения сотрудников, исходя из конечных результатов работы. Но индивидуализация материального вознаграждения работников должна осуществляться не на основе случайных решений руководства и отсутствия каких-либо регламентаций в этой области, а на основе системности, четкого обоснования на основе продуманной оценки персонала, их должностных обязанностей и результатов работы.

Поэтому, во-первых, необходимо для каждого работника составить четкое описание его функций. При приеме на работу будущий сотрудник должен ознакомиться с перечнем его функций и должностных обязанностей. Соответственно, это позволит обозначить справедливые требования руководства к тому или иному сотруднику, а работник в свою очередь будет знать, что от него требуется при выполнении своих функций и какие сами эти функции. На основе должностных обязанностей устанавливается соответствующая группа оплаты, а в дальнейшем на основании регулярной оценки его деятельности принимается решение о повышении оплаты, участии в прибылях, профессиональном росте.

Во-вторых, предприниматель при решении вопросов стимулирования наемных работников должен учитывать ситуацию на рынке, так как во многих случаях уровень оплаты работников устанавливается и с поправкой на дефицитность данной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом переизбытка рабочей силы по данной специальности. Кроме того, с целью удержания высококвалифицированных специалистов необходимо учитывать оплату на конкурирующих фирмах по данной специальности.

Необходимо предусмотреть в системе стимулирования персонала несколько подсистем для стимулирования различных категорий персонала.

Систему стимулирования целесообразно разделить на пять подсистем стимулирования по группам персонала (рис.8).

Каждая из этих подсистем включает как общие для всех или нескольких подсистем, так и свои специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала.

Для стимулирования рабочих, на наш взгляд, необходимо, чтобы их доход складывался из двух основных составляющих: базовой оплаты и коллективной премии за снижение издержек на рабочую силу в стоимости готовой продукции.

Рис.8. Система стимулирования по группам персонала

Подсистема стимулирования работников, занимающихся сбытом продукции, должна включать три основных составляющих. Первая из них это базовый уровень оплаты на основании оценки их функций. Кроме базовой оплаты, сюда входят дополнительные выплаты, исчисленные на основании показателей по увеличению (если такое имеет место) сбыта продукции. И, наконец, третьей составляющей являются комиссионные по результатам проведенных сделок.

Если план по реализации достигнут или перевыполнен, работник получает дополнительную выплату, исчисленную на основании достигнутого показателя. Если же плановый уровень не достигнут выплаты не производятся.

Выплаты комиссионных направлены, прежде всего, на предотвращение сговоров между сотрудниками фирмы, занимающимися сбытом, и покупателями. При неэффективной системе стимулирования такие случаи достаточно распространены.

Причем менеджеры, занимающиеся сбытом продукции, могут получать вознаграждение не только за достижение плановых показателей по какой-то товарной группе, но и общее вознаграждение за достижение планового уровня по всем товарным группам.

Подсистема стимулирования менеджеров включает две составляющих. Первая это та же самая, как и у всех групп персонала, базовая оплата, исчисленная на основе оценки функций менеджера. Вторая составляющая это переменная часть в доходах в виде участия в прибылях. Причем заработная плата выплачивается ежемесячно, а доля в прибыли ежеквартально. По опыту зарубежных стран обычно доля менеджера при участии в прибылях численно составляет от 5 до 35% ежемесячной заработной платы [32]. Конкретный процент может устанавливаться на основании стажа работы, занимаемой должности, количества подчиненных, индивидуальной оценки менеджера вышестоящим руководством.

Целью стимулирования управленческих кадров предприятия является, во-первых, желание предпринимателя удержать у себя квалифицированных менеджеров во избежание их перехода в конкурирующие фирмы. Во-вторых, в целом стимулирование направлено на мотивацию менеджеров как в достижении личных успехов в работе, так и в достижении успеха всех подразделений и всей фирмы в целом. В-третьих, система участия в прибылях ставит в зависимость величину дохода менеджера от результатов его деятельности, деловой активности и профессионализма выполнения управленческих функций. С должностным ростом менеджера увеличивается его доля участия в прибылях, что делает доход менеджера прогрессивным. С повышением в должности увеличивается базовый уровень оплаты менеджера, увеличивается и выплата из прибыли, а за счет увеличения и процента участия в прибылях доход менеджера увеличивается очень существенно. Все это делает очень привлекательным кадровый рост у руководящих работников, который в свою очередь возможен только при постоянном увеличении эффективности управления в данной должности.

Таким образом, для усиления стимулирующей роли заработной платы необходимо обеспечить на предприятиях соблюдение ряда принципов, таких как [26]:

зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполнения работы с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

внедрение гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участия в прибылях;

исключение уравнительности в оплате наемных работников;

при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.