Содержание

• Введение
• 1. Кадровая политика в организации
• 2. Инструменты работы с кадрами
• Заключение
• Литература

Введение

Качество и эффективность работы предприятий сферы услуг, в основном зависит от людей, работающих в компании. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Компетентность требуется не только работникам, занимающемся непосредственно работой с клиентами по оказанию услуг, но и обслуживающему персоналу.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

1. Кадровая политика в организации

Основные задачи работы с кадрами - это планирование кадров и отбор кадров.

Цель планирования кадров состоит в том, чтобы определить, какое количество административных работников необходимо иметь в будущем, каково должно быть их качество, и раскрыть возможности удовлетворения или сокращения потребности в них.

Спрос на кадры может варьироваться в зависимости от задач организации, текучести кадров и естественных изменений в их составе. Планирование кадрового состава облегчает работу с кадрами, оказывая существенную помощь в подготовке и повышении квалификации административных работников. Поэтому планирование кадров обязательно в госуправлении. Тем не менее эта работа пока проводится слабо. Возможно, это объясняется тем, что не только планированием кадров, но и планирования задач госуправления в должном объеме не занимается.

Систематическому планированию кадров мешает также предубежденное отношение к нему. Предубеждения объясняются тем, что инструменты планирования, особенно компьютеризированные информационные системы в представлении многих работников ненадежно защищены от злоупотреблений. Кроме того, считается, что прежде, будучи в несравненно более тяжелой ситуации, чем сегодня, госуправление могло удовлетворять свою потребность в кадрах с помощью традиционных средств. Эта точка зрения разделяется и многими экономистами. Сейчас в тех отраслях экономики, которые имеют практический опыт в области планирования кадров, преобладает мнение, что цель планирования должна состоять в повышении качества персонала, а не в определении количества, способного удовлетворить максимальную или минимальную потребность в кадрах, которая зависит от с трудом поддающегося оценке объема и содержания поставленных задач. С этим вполне может согласиться и госуправление. Работе в области планирования кадров благоприятствуют следующие условия: обозримость задач, решаемых организацией; однородность личного состава; минимальное количество персонала должно составлять несколько сотен человек; планирование деятельности (по крайней мере в среднесрочной перспективе).

Целесообразными представляются следующие шаги в области планирования кадров:

1. Определение периода планирования (краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное).

2. Определение предполагаемой степени воздействия тех или иных факторов в заданном периоде планирования.

3. Вычисление:

а) потребности в кадрах для сохранения современного уровня кадров и их эффективности;

б) максимальной и минимальной потребности по отношению к современному уровню.

4. Проверка внутренних возможностей управления для удовлетворения спроса на кадры (организационные меры, решения по расстановке кадров, подготовка кадров, включая меры по повышению их квалификации).

При осуществлении отдельных шагов в области планирования используются различные методы для получения желаемых результатов. Часто исходят из опытных, эмпирических данных. Существующие должности и бюджетные средства, выделяемые на них, часто рассматриваются как исходные данные для определения будущей потребности в кадрах. Эта практика давно подвергается критике. Она препятствует изменениям, которые происходят в системе управления. Поэтому усилия, предпринимаемые в последние 10 лет в направлении рационализации управления, в частности, с помощью интегрированных программ, находят понимание и с точки зрения планирования кадров. Интегрированная программная система могла бы послужить солидной основой и для планирования кадров. Препятствием служит широко распространенная точка зрения, что ни одна из предложенных до сих пор комплексных систем не приспособлена для управленческой практики.

Сравнение затрат на содержание персонала также является одним из методов решения задач в области планирования. При этом анализируют либо затраты на персонал в одной организации за несколько лет, либо в нескольких организациях за определенный период, например, на уровне областных администраций примерно равных регионов.

В работе по планированию управленческих кадров применяются также методы математического анализа.

Работа с кадрами включает в себя и отбор кадров. Отбор кадров начинается с определения кандидатов на конкретные должности. Для этого, как сказано в главе о государственной службе Челябинской области, объявляется конкурс согласно известной схеме: мы существуем, мы ищем, мы ожидаем, мы предлагаем.

Если цель отбора кадров состоит в расширении кругов претендентов, в том числе за пределами ведомства, то предпочитается открытый конкурс. Эта практика соответствует правовым нормам. Конкурс, проводимый при "закрытых дверях" административных органов, объявляется в том случае, если среди штатных работников управления имеется достаточное количество подходящих кандидатов на вакантные должности. Закрытый конкурс объявляется, прежде всего, с целью дальнейшего продвижения по службе работающих в данной организации.

От участия и конкурсе по закону освобождаются лица, которые являются чьими-то протеже, однако, в реальной деятельности государственных органов продвинуться по службе без помощи вышестоящих начальников практически не возможно.

Перед проведением конкурса необходимо дать общую информацию о задачах, которые должен будет выполнять кандидат на вакантную должность, о возможностях его применения, повышения квалификации, а также об оплате. Предоставление информации о конкретных требованиях к той или иной должности необязательно, так как часто объявляется конкурс на замещение одновременно нескольких, различных должностей, и уже поэтому уточнение деталей затруднительно. Отбор кадров предполагает знание требований, предъявляемых рабочим местом, и возможностей претендентов - их пригодности к службе на данном уровне, способностей, профессиональной квалификации.

Для определения и описания требований, предъявляемых к рабочему месту, а также круга задач и сферы ответственности используются различные проверенные средства: определение профиля требований; описание рабочих мест и должностей; анализ рабочих мест; описание функций.

Использование этих средств связано со значительными затратами - как денежных средств, так и рабочей силы. Остается открытым вопрос, оправдывают ли себя эти расходы. Поэтому на практике описания рабочих мест часто заменяются перечислением считающихся наиболее важными отличительных черт рабочих мест. Сама по себе эта практика не вызывает вопросов, хотя не всегда можно понять, по каким критериям выбираются эти отличительные черты и насколько они важны.

Для получения информации о знаниях, способностях и профессиональной квалификации отбираемых кадров существуют многочисленные пути.

Обычный путь - это письменная и устная информация самих кандидатов на вакантные должности. Вопреки распространенному мнению, эта информация достаточно полная. Во всяком случае именно от нее следует отталкиваться при сборе дальнейшей информации. Значение привлекаемой во многих случаях информации, полученной от третьих лиц, преувеличивается. Она часто является "заказной". Особенно осторожно и ней следует относиться в том случае, если она искажает уже сложившееся после получения иной информации представление о претенденте.

Важным и наиболее часто используемым средством определения пригодности кандидатов являются аттестации или оценки - как формальные, так и неформальные. Они считаются достаточно полным источником информации, представляющей ценность и для решений по отбору кадров. С другой стороны, нельзя игнорировать то, что оценка квалификации часто дается в порядке одолжения или же для того, чтобы, дав хороший отзыв о работнике, избавиться от него. Кроме того, желаемая объективность оценки часто бывает обманчивой, например, в том случае, если сведения, содержащиеся в отзыве, приводятся лишь для оправдания уже составленного представления о работнике. Поэтому как раз для отбора кадров аттестация, с точки зрения ее информационной ценности, не всегда плодотворна. Впрочем, часто она дает импульс для сбора новой информации, в частности, о склонностях и ожиданиях аттестуемых. Информационная ценность оценок повышается в том случае, если сравнить их с оценками, данными ранее, что позволяет проследить изменилось ли и каким образом отношение к труду у аттестуемого работника.

Часто используются также неформальные оценки ("теневая аттестация"). Они, конечно, помогают при отборе кадров, но проверить степень их объективности нельзя, часто они отражают только настроения и ощущения того, кто дает отзыв.

Свидетельства - особенно свидетельства о сдаче экзаменов - во многих случаях имеют ограниченную информационную ценность. Часто это в лучшем случае "моментальные снимки", они всегда свидетельствуют об уже достигнутых результатах. На основе этих свидетельств можно сделать ошибочные выводы и оценки, что будет иметь соответствующие последствия в будущем.

Тесты и психологические исследования также могут помочь в отборе кадров, если они:

объективны (анализ и оценка не должны зависеть от личности и интерпретации исследователя);

надежны (при неоднократном тестировании одного и того же лица результаты должны быть одинаковы);

сравнимы между собой (должны быть стандартизированы);

значительны (полученная информация должна быть важна для профессиональной деятельности).

В управленческой практике долгое время преобладало сдержанное отношение к тестам и психологическим исследования. Это объясняется тем, что тесты не оправдали связанные с ними надежды на как можно более объективный отбор кадров. К тому же отношение к специалистам, проводящим эти исследования, не было достаточно серьезным, и им не предоставлялось достаточно возможностей изложить свои цели и задачи. В последние годы отношение к тестам и психологическим исследованиям стало меняться.

Большое значение при отборе кадров имеет впечатление от кандидата на должность, приобретенное в ходе обстоятельной беседы с ним. Полезно, если несколько наблюдателей будут оценивать претендента в различных ситуациях и на основе отдельных наблюдений составят общее представление, которое будет формальным завершением процедуры отбора кадров. Оно имеет много аспектов.

Зачисление на службу - это правоорганизующий акт, определяющий права и обязанности как работодателя, так и зачисляемого на службу.

Зачисление на службу имеет следствием то, что работодатель несет большие финансовые расходы.

В подавляющем большинстве случаев зачисление на службу - это поворотный пункт в профессиональной жизни претендента.

Зачисление на службу может оказать заметное влияние на социальный климат организации и тем самым на ее работоспособность.

Зачисление чиновников на службу имеет большое политическое значение, так как надежность и беспристрастность госслужбы, как и прежде, зависят в первую очередь от профессиональных чиновников.

Процедура зачисления на службу должна быть продумана. Необходимо, чтобы работник оказался с первого дня в комфортных условиях: имел оборудованное рабочее место, был приставлен коллективу, итак как от того, как примут его будущие коллеги зависит психологическая атмосфера в соответствующем органе госуправления, которая оказывает значительное влияние на работу государственных органов.

К задачам кадровой политики относятся также поощрение профессиональной квалификации, усовершенствование кадров. В то время как поощрение профессиональной квалификации включает все меры, направленные на индивидуальный профессиональный рост, усовершенствование кадров служит интеграции личных целей профессионального роста административных работников в цели и задачи организации. Усовершенствование кадров включает в себя множество мер, которые разрабатываются и осуществляются при участии самих работников. Это мотивирует их, повышает результативность труда, способность учиться и решать проблемы.

Поощрение профессиональной квалификации - это задача как начальников, так и отделов кадров. К этому относятся не только образовательные мероприятия, но и изменение сферы деятельности или постепенный перевод на более высокие уровни ответственности. Такой метод в управлении применяется по отношению к “работникам общего профиля”, которые могут использоваться в самых различных сферах и потому они высоко ценятся. Специалисты же поощряются тем, что им предоставляется возможность расширить и углубить их специальные знания, впрочем, сейчас наблюдаются попытки и в рамках повышения квалификации давать им не только специальные знания, но и знакомить их с различными дисциплинами, относящимися к науке об управлении.

Центральную роль в усовершенствовании кадров играет повышение квалификации, цель которой состоит не только в поощрении отдельного административного работника, но и в повышении эффективности всей системы управления.

Системы повышения квалификации ориентированы на служебные задачи и разрабатываются с учетом отдельных этапов профессиональной жизни. Различаются следующие виды повышения квалификации:

- Вводный курс; он помогает молодым кадрам узнать задачи госуправления; восполняет недостатки университетского образования чиновников, недостаточно ориентированного на потребности госуправления в реальном времени.

- Согласованное с работой обучение - повышение квалификации без отрыва от работы; оно помогает сохранить и усовершенствовать профессиональную квалификацию.

- Стимулирующее обучение; оно служит подготовке административных работников к исполнению ответственных задач и руководящих функций; сюда относятся также учебные программы в рамках продвижения по службе.

Составной частью работы с кадрами является применение кадров. На отделы кадров возложена обязанность решать, какой работник в какое время и на какой должности будет использован. Решение об использовании кадров, как и решение об отборе кадров предполагает сбор информации о требованиях, предъявляемых рабочим местом, о способностях, трудовых результатах и интересах претендента. Большую помощь в принятии решения об использовании кадров оказывают прежде всего оценка (аттестация) претендента на должность и беседа с ним. Беседа лучше всего помогает прояснить намерения, связанные с предстоящим решением. Решение об использовании кадров принимается в следующих правовых формах:

- перестановка (перевод на новую должность в другом ведомстве);

- откомандирование (временное использование в другом ведомстве);

- перемещение (предоставление другой должности в том же ведомстве).

К процессу принятия решений об использовании кадров следует привлекать самих государственных служащих.

Забота о кадрах, их социальное обеспечение - еще одна задача кадровой политики, объем и значение которой неуклонно возрастает. Законодательным путем определено, что работодатель, т. е. государство, в рамках служебных отношений обязан постоянно заботиться о благе чиновников и их семей; он должен защищать права чиновников. Что касается социального обеспечения, то важнейшими задачами в этой области являются:

Охрана жизни и здоровья, которую гарантируют, в частности, закон о лицах, получивших тяжкие телесные повреждения, закон об охране материнства, закон об обеспечении безопасности труда.

Соблюдение требований производственной медицины. Сюда относятся: установленный график труда и число перерывов в работе, соблюдение производственной гигиены, проведение групповых обследований, выделение площадей для занятий спортом, прогулок, решения социальных задач, предоставление и оснащение подходящих рабочих помещений.

Оказание материальной помощи и консультаций в случае рождения ребенка, болезни, смерти члена семьи; в процессе ликвидации задолженности; при обеспечении жильем.

2. Инструменты работы с кадрами

Компетентное выполнение задач, относящихся к работе с кадрами, в большой степени зависит от количества, полноты и качества информации о кадрах. При этом должна быть гарантирована сохранность этой информации. Для этого используются различные средства и прежде всего - личные дела. Личное дело составляется на каждого административного работника в отдельности и представляет собой свод документов, отражающих служебную деятельность и личные обстоятельства работника. Личные дела следует вести таким образом, чтобы ими в любой момент можно было воспользоваться. Они должны быть всегда в "поле зрения". В то же время личные дела не должны быть общедоступны. Они требуют конфиденциального обращения с собой. К тому же каждый работник должен знать, что его высказывания и мнения не будут передаваться и использоваться не по назначению, в таком случае он будет более открытым и общительным.

Право на просмотр личных дел принадлежит только самим работникам и лишь в исключительных случаях, когда сотрудник не в состоянии воспользоваться этим правом, к его личному делу разрешается допуск его доверенного лица. Ведомства, суды, органы расследования и представительства служащих и чиновников в принципе не могут иметь доступ к личным делам сотрудников. Бывают отдельные исключения из этого правила, в частности, при проведении дисциплинарного расследования защитник имеет такое же право знакомиться с личным делом, как и сам чиновник.

Большую помощь в работе с кадрами оказывают, как уже было сказано выше, аттестации работников, несмотря на порой скептическое отношение к результатам аттестации со стороны прежде всего самих аттестуемых. Нет сомнения в том, что традиционные, применяемые в большинстве случаев системы оценки во многих отношениях несостоятельны. Одна из причин этого в том, что те, кто аттестует, часто используют различные критерии оценки, допускают субъективный подход. Служебная характеристика (аттестация) должна представлять собой:

- оценку трудовых результатов и, следовательно, инструмент, помогающий принимать решения по использованию кадров и разделению задач;

- описание способностей и возможностей аттестуемого и, следовательно, инструмент, помогающий оценить потенциал работника и планировать потребность в кадрах.

В последние годы во многих ведомствах и сферах деятельности используются компьютерные системы обработки информации. Они содержат основные служебные характеристики персонала и позволяют в кратчайший срок получить информацию о работниках, чтобы, например, определить, кто из них может использоваться на той или иной должности.

Открытый характер госуправления не позволяет пока ввести еще более совершенные системы, собирающие информацию о персонале и принимающие решения. Управление использует накопившийся в экономике и промышленности опыт, говорящий о том, что компьютерные системы обработки данных полезны в том случае, если они:

не рассчитаны на сбор всех данных о кадровом составе, а также решение всех задач работы с кадрами,

находятся в распоряжении лиц, которые исходят из того, что система данных не в состоянии дать полную характеристику людей,

не вмешиваются в личную сферу и если исключена опасность злоупотребления информацией.

Сами работники управления являются носителями и источниками информации о себе. В связи с этим можно сказать, что принятие или даже подготовка кадрового решения с помощью устной информации, не закрепленной в письменной форме и не поддающейся поэтому проверке - дело несерьезное. Правовая безопасность прежде всего требует создавать основы для принятия решений так, чтобы их можно было проверить. То же относится к тем случаям, когда заводятся неофициальные личные дела на того или иного сотрудника, не имеющего в таком случае права на ознакомление с ним.

Таким образом, работа с кадрами требует не только большого объема профессиональных знаний, но и, в первую очередь, чуткости, интуиции, внимания и понимания служащего, что это работа, прежде всего, с людьми и требует особого отношения. Так как от кадровиков зачастую зависит профессиональная судьба человека, и важно разобраться на каком месте работник реализует себя наилучшим образом. “Неталантливых людей нет, - есть работающие не на своем месте”.

Заключение

В заключение можно сказать, что кадровый менеджмент на предприятии сферы услуг играет решающую роль в эффективности работы всей фирмы. Прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль и успех компании. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Литература

1. Дборецкая Г. В., Махнарылов В. П. Социология труда: Учеб. пособие. Киев: Выща щк., 2000.

2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2008.

3. Мескон М., Альберт М, Хедоури ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

4. Самыгин СИ., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: феникс, 2004.

5. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. М.: МГУ, 2004.

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.