Вопрос	Вариант ответа	Ответы экспертов
		1	2	3	4
1. Как следует сделать диапазон административного в цехе для эффективного управления производством	а) принять его на уровне мировых стандартов (5-6) б) сделать его равным 4 в) необходимо комплексно рассматривать данный показатель для каждой ячейки отдельно г) увеличит до 9	10	8	7	7
2. Какая оптимальная степень иерархии должна присутствовать в цехе	а) существующая (6) б) равная 5 в) равная 4 г) равная 7 д) равная 3	9	10	10	8
3. По Вашему мнению количество структурных подразделений соответствую эффективности ведения дел в цехе:	а) удовлетворяет б) уменьшить в) увеличить	8	10	7	9
4. Какое необходимое количество компьютеров требуется для эффективной работы цеха	а) на каждом рабочем месте б) в каждом структурном подразделении в) оставить, так как есть д) уменьшить ПЭВМ в цехе	10	10	9	9
5. Соответствует ли количество руководителей данному цеху	а) да соответствует б) следует увеличить в) необходимо уменьшить г) требуется тщательный анализ всей деятельности для принятия решения	10	9	8	7
6. Какой должна быть численность такого цеха в современных условиях	а) значительно меньше б) увеличить в) достаточно для такого цеха	10	10	7	7
7. По вашему мнению основных рабочих в цехе	а) достаточно б) необходимо увеличить в) следует сократить	9	10	8	8

На основе полученных данных определим путем расчета влияние (долю) каждого показателя на общую эффективность (интегральный показатель) организационной структуры управления. Полученные данные занесем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Доля показателя в общей эффективности организационной структуры управления цехом до оптимизации

Показатели	Вес показателя	Доля
ДАК	32	0,134
Степень иерархичности	37	0,151
Количество структурных подразделений	34	0,139
Степень автоматизации	38	0,155
Количество руководителей	34	0,139
Общая численность	34	0,139
Основных рабочих	35	0,143
Итого	244	1

Вес показателя определим с помощью оценок экспертов (см. табл. 2.3), путем сложения их оценок по каждому показателю.

ДАК = 10 + 8 + 7 + 7 = 32

Степень иерархичности = 9 + 10 + 10 + 8 = 37

Кол-во структурных подразделений = 8 + 10 + 7 + 9 = 34

Степень автоматизации = 10 + 10 + 9 + 9 = 38

Кол-во руководителей = 10 + 9 + 8 + 7 = 34

Общая численность = 10 + 10 + 7 + 7 = 34

Основных рабочих = 9 + 10 + 8 + 8 = 35

Доля каждого показателя (Д _I) определяется:

, 2,5)

где - вес і - го показателя;

- вес интегрального показателя эффективности организационной структуры.

и составляет по Мх. №1:

Д_ДАК = 32 / 244 = 0,134

Д _{Ст. иерар.} = 37 / 244 = 0,151

Д _{струк. подр.} = 34 / 244 = 0,139

Д _{ст. авт.} = 38 / 244 = 0,155

Д _{Кол-во рук.} = 34 / 244 = 0,139

Д _{Об. числ.} = 34 / 244 = 0,139

Д _{Осн. раб.} = 35 / 244 = 0,143

Доля каждого показателя отображает такую картину, под которой эксперты дают понять нам, приоритетность определенного показателя на общую эффективность организационной структуры управления в цехе, а также позволяют по полученным ответным данным выяснить дальнейшие решения которые следует предпринять по улучшению сложившейся обстановке.

В нашем случае, это означает, что приоритет на сегодняшний момент, в организационном управлении следует отдавать повышению информационных средств передачи данных, тем самым, выигрывая в скорости и экономя время.

Далее следует, что степень иерархичности это важный показатель при деятельности подразделения, и по оценкам экспертов можно с уверенностью говорить о необходимости сокращения цепочки подчинения (руководителем - работником), для лучшего понимания между ними и устранения «шумов».

Основной рабочий и по оценкам экспертов это главная материальная сторона деятельности организации. По полученным данным следует увеличивать количество основных рабочих, а также можно повышать квалификацию тем самым увеличивая ценность производимой рабочим, что в конечном счете улучшает благосостояние предприятия.

Три показателя характеризующих эффективность работы организационной структуры (количество структурных подразделений, количество руководителей, общая численность) влияют одинаково на общую эффективность деятельности, но это не означает, что каким-то из них нужно пренебрегать. Общей характеристикой данных показателей является то, что они взаимосвязаны по своей сущности между собой, а также с показателем диапазона административного контроля.

Диапазон административного контроля по оценкам экспертов в нашем случае не является приоритетным, но если обратиться к преуспевающим мировым фирмам, то он один из самых важных. Диапазон административного контроля в цехе при рассмотрении комплексно имеет большие отклонения от 3 до 21. В одних случаях это ведет к хорошей организации, в других слабой организации из-за недостатка времени у руководителя для работы с каждым из своих подчиненных.

Из полученных данных можно сделать выводы, что:

- диапазон административного контроля выше мировых, в свою очередь это сказывается на организацию и контроль выданных заданий подчиненным, но в отдельных случаях он соответствует стандартам. Но можно сослаться на тип производства и не полную осмысленность эффективности организации деятельности;

- степень иерархичности следует сократить до 4 в крайнем случае до 5;

- слабая автоматизация в нынешних условиях негативно сказывается на скорости работы структурных звеньев завода из-за медленного информационного поля и неполного в случае сложности информации;

- численность персонала не выполняющих основную производственную деятельность в цехе необходимо уменьшать, так как они ложатся балластом на результаты деятельности основных работников. Их труд имеет временный характер и не соответствует времени, который им оплачивается в основном их труд меньше того времени, за который им платят, тем самым, увеличивая затраты предприятия;

- количество основных работников нужно увеличивать, ибо они дают основное благосостояние предприятия в нашем случае.

На основе полученных данных рассмотренных показателей будем производить корректировку оргструктуру цеха соответствующую современным тенденциям в организации управления крупным машиностроительным предприятием.

3 Оптимизация организационных структур управления на предприятиях

3.1 Методика оптимизации организационной структуры управления

В целях стабилизации собственного состояния и создания базы для дальнейшего экономического роста в условиях затянувшегося кризиса машиностроительные предприятия вынуждены идти на значительные обновления. Связанные с повышением управляемости и оптимизацией организационных структур управления предприятиями.

Организационная структура - это результат приспособления организации на изменения условий деловой среды фиксация в строении компании принципов распределения деятельности, соответствующим внешним и внутренним условиям ведения бизнеса.

Формирование и изменение организационной структуры направлены на обеспечение основных целей и задач компании, и базируются на стратегических планах.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В украинских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Оптимизация организационной структуры призвана обеспечить:

- соответствие организации внешней среды, целям и внутренним возможностям организации;

- нормальное функционирование организации, позволяет не терять функции, перераспределить нагрузку между уровнями управления, снять конфликтные вопросы на стыке деятельности различных подразделений.

В каких случаях целесообразно использовать оптимизацию:

- в случаях, когда у руководителей и сотрудников компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;

- положение и организация взаимодействия между филиалами, подразделениями и службами компании не эффективны, существуют области деятельности, не перекрытые функционально, много операций дублируется;

- отсутствуют механизмы управления, действие которых в компании предупреждало серьезные последствия проявления отрицательных экономических результатов;

- организационная структура компании не в полной мере отражает реальные бизнес-процессы функционирования, несогласованность административного и функционального управления деятельностью.

- взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования;

- эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

- структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим.

- сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

- перегруппировка персонала, избавление от балласта.

- улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

- повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

- высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

- более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат, перераспределением функций, увеличением нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом представленном на рисунке 3.1.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация организационной структуры осуществляется через фиксирование значимых для компании областей деятельности, определение уровней управления, зон ответственности и принципов объедения схожих работ, а также размеров структурных подразделений и систем взаимодействия и коммуникаций между ними.

Основными организационными регламентами, фиксирующими организационную структуру являются:

- положение об организационной структуре;

- положение о подразделениях;

- должностные инструкции;

- штатное расписание;

- инструкция по выполнению бизнес-процессов.

В процесс разработки положения происходит определение, детализация, нумерация и разнесение в соответствующие таблицы таких показателей, как направление деятельности предприятия и составляющие их бизнес - проекты, функциональные направления деятельности и обеспечивающие их функции, основные компоненты и функции менеджмента. Виды деятельности и функций закрепляются за конкретными организационными звеньями (должностными лицами). Технически это реализуется посредством составления матриц типа: виды деятельности - организационные звенья (должностные лица), функции менеджмента - организационные звенья (должностные лица). По форме данная процедура напоминает игру в «крестики - нолики». Если данное организационное звено (должностное лицо) выполняет данный вид деятельности или функцию, то на пересечении соответствующий строки или столбца ставиться крестик, если нет-то нолик, это называется это методом проекции.

Основные правила, которым необходимо неукоснительно следовать при использовании данного метода.

Каждая функция, реализуемая предприятием, должна быть закреплена за конкретным организационным звеном (должностным лицом).

Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими организационными звеньями (должностными лицами).

Иерархия организационных звеньев (должностных лиц) не должна подчинять одному субъекту управления более шести - семи объектов.

Применение метода проекции позволяет четко разграничить полномочия и зоны ответственности должностных звеньев (должностных лиц), определить полный перечень обеспечивающих функций и закрепить их за конкретными организационными звеньями (должностными лицами).

Обязательными приложениями к разработанному положению об организационной структуре предприятия являются инструкции должностных лиц, определяющие порядок выполнения закрепленных за ними функций, уровень полномочий и степень ответственности, а также формулирующие формальными признаки закрепления их в должности.

Разработанное положение об организационной структуре управления и инструкции должностных лиц вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Для обеспечения максимальной гибкости организационной структуры управления и оперативного внесения изменений в должностные инструкции в условиях изменяющихся внутренних возможностей, факторов внешней среды, корректировок стратегического плана развития, уточнения миссии организации необходимо предусмотреть порядок выработки, утверждения и внесения таких изменений.

Разработанное по данной методике «Положение об организационной структуре предприятия» в дальнейшем используется в:

- разработке «Положения о финансовой структуре предприятия» для определения состава центров финансового учета;

- бизнес - планировании для определения зон ответственности организационных звеньев (должностных лиц);

- бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для определения состава и типологии центров учета;

- процесс проведения аттестации персонала для планирования кадровых перемещений, формирования кадрового резерва и постановки задач на подбор специалистов.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Рекомендуется четыре способа определения целесообразности оптимизации.

Первый на основе отраслевых показателей. У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

Второй на основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу, по результатам которой принимается решение об оптимизации оргструктуры. Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

Третий на основе внешней оценки. Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

Четвертый метод - комплексный. Результат, полученный путем комбинированного применения первых трех способов оптимизации оргструктуры предприятия. В случае проведения оптимизации корректировку организационной структуры за базу брать значения, при которых сравнивалась эффективность собственной организационной структуры.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае определяют, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации необходимо выбирать те методы, которые могут дать максимальный эффект.

Исследование проводится от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т. к. их влияние на общую эффективность несущественно.

Оптимизация организационной структуры предполагает последовательное выполнение следующих шагов.

Экспресс-анализ потребностей. Для определения, чем конкретно вызвана потребность в оптимизации структуры, какой объем работ реально требуется для компании, сколько будут стоить работы.

Диагностика действующих структур организации - организационной, функциональной, информационной, кадровой - проводится для оценки узких мест и нарушений логики функционирования компании. Диагностика может проводиться с тем или иным охватом различных структур, в зависимости от результатов экспресс-анализа.

Этап формирования стратегии развития нужен только для тех компаний, которые не имеют стратегии в явном виде.

Следующий шаг в случае необходимости реорганизации бизнес-процессов (направлений деятельности). Определяется на основе анализа соответствия действующих структур организации ее стратегическим целям. Данный этап проводится с использованием технологии реинжиниринга бизнес-процессов. Программа работ по оптимизации системы менеджмента компании может включать несколько основных направлений реорганизации. Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от результатов диагностики конкретной ситуации и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство фирмы.

Этап реорганизации ключевых функций управления. Осуществляется как самостоятельная процедура по оптимизации организационной структуры и может основываться на результатах реинжиниринга бизнес-процессов (в том случае, если выявлена необходимость их оптимизации). Реорганизация функциональной структуры и четкое определение зон ответственности может выступать и как самостоятельная задача, решение которой направлено на закрепление обязанностей и полномочий подразделений и должностных лиц.

Этап реорганизации организационной структуры управления предприятия. Осуществляется на основе оптимизированной структуры бизнес-процессов, перераспределения функций и зон ответственности. Изменения закрепляются в положении о структуре управления, регламентирующем административную подчиненность руководителей разного уровня, статус, порядок назначения и освобождения от должности. Кроме того, данный документ содержит перечень основных структурных единиц и графическое изображение организационной структуры организации.

В процессе изменения организационной структуры проводится обучение персонала, направленное на формирование знаний и навыков, которые необходимы менеджерам организации, для управления реорганизованного предприятия, а также для осуществления дальнейших преобразований. Внедряя изменения, руководители разного уровня осваивают механизм обновления и настройки разработанных организационных документов в соответствии с динамикой развития организации.

В приложении М показана схема совершенствования системы управлением предприятием, которая обобщает основные направления, по которым необходимо двигаться предприятию для эффективного функционирования.

Основным результатом оптимизации организационной структуры является приведение ее в соответствие специфике деятельности организации на рынке с целью получения максимальной эффективности от своей деятельности.

Разработанная оптимальная организационная структура является основой к созданию базы для динамичного развития предприятия, повышению степени его управляемости, более быстрого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры и применения новейших достижений современного менеджмента.

3.2 Оптимизация организационной структуры цеха

В подразделе 2.2 было проведен анализ существующего положения организационной структуры Мх. №1 функционально-стоимостным анализом и экспертным методом на соответствие ключевым показателям, характеризующим эффективность управления организации на современном уровне развития мировой экономики путем анализа данных показателей методом экспертных оценок.

Данный пункт дипломной работы заключается в том, чтоб с помощью использованных мер по оптимизации организационной структуры рассчитать реструктуризованную структуру цеха на соответствие основным показателям характеризующим эффективность процесса управления.

Меры по оптимизации организационной структуры механосборочного цеха №1, новая организационная структура полученная при этих мерах представлена в приложении Н, направлены на улучшение эффективности показателей работы управленческого процесса и улучшение функционирования подразделения в целом следующие.

1 Степень автоматизации представляет в нашем случае наибольший вес на эффективность работы цеха. Следует также понимать, что количество автоматизированных рабочих мест очень мало и эксперты давая свою оценку, исходили из того факта: несоответствие уровню лидерам нашей отрасли в автоматизации работ. Следовательно, необходимо осуществить автоматизацию и компьютеризацию процессов в цехе до такого уровня, который бы давал говорить о хорошей автоматизации подразделения.

В нашем случае необходимо компьютеризировать рабочие места: инженеров-экономистов; зам. начальников цеха; бюро подготовки производства; завхоза; секретаря; 2 и 4 участок механообработки а также на местах непосредственной работы основных рабочих (25 ед.). Тем самым в цех будет компьютеризован 45 ед. ПЭВМ.

2 Степень иерархичности в механосборочном цехе №1 следует снизить до уровня 5. Путем реорганизации структурных подразделений, как следствие снижение количества работников, ротации кадров на предприятии в случае необходимости связанную с ожидаемым положительным эффектов от данного действия, сокращением бесполезных и дублирующих функций, более эффективным использованием рабочего времени, применением многостаночного обслуживанию и увеличением функциональных обязанностей сотрудников, тем самым, уменьшая время и увеличивая скорость передачи данных, заданий с одновременным увеличением ясности межу первым руководителем и непосредственно исполнителем распоряжения из-за ликвидации структурных, иерархичных шумов.

3 Увеличение категории основных рабочих в цехе следует в случае: недозагруженности производственных площадей: слабого эффективного использования рабочего фонда эксплуатации оборудования; в случае введения нового оборудования. Для нашего случая, по мнению экспертов, увеличение основных рабочих не произведет к улучшению эффективности организационной структуры, следовательно, категорию основных рабочих необходимо оставить на таком уровне.

4 Общая численность работников в цехе уменьшится в следствии выше у казанных мероприятий по оптимизации организационной структуры в соответствии мировым нормам управления предприятиями. Из-за уменьшения промежуточных операций в сфере обеспечения производства, введения автоматизированного распределения заданий между сотрудниками. Поэтому в цехе уменьшение коснется работников вспомогательных категорий.

5 В связи с уменьшением сотрудников в цехе необходимо провести переосмысление квалификационного состава сотрудников в подразделениях цеха.

Таким образом, в цехе появится бюро подготовки производства (БПП) с численностью 34 человек, а также завхоз с численностью подразделения 15, подчиняющемуся заместителю начальника по подготовке вместо подразделений БТР, ИХО, механика, энергетика, завхоза с общей численностью работников 127 человек. БПП будет отвечать за организацию производства в полном объеме с помощью единой заводской системы обслуживания производства на основе хозрасчета между цехом и инструментальным хозяйством, отделом главного механика, отделом главного энергетика, ремонтно-механическим цехом.

Все структурные изменения количественного состава цеха составят уменьшением повременщиков на 85 человек.

6 Количество руководителей уменьшится в связи с изменением численного состава сотрудников и уменьшения числа структурных подразделений цеха.

7 Диапазона административного контроля при выполнении мер направленных на оптимизацию организационной структуры цеха сократится и будет подходить мировым нормам по управлению персоналом.

Результаты оптимизации (см. табл. 3.1) происходившей в цехе позволят характеризовать ее как положительные, в связи с приближением их к мировым нормам, по ключевым показателям, характеризующим эффективности организационной структуры управления на предприятии.

Таблица 3.1 - Эффект от оптимизации организационной структуры механосборочного цеха по следующим показателям

№	Показатель	Было	Стало	Эффект
1	Диапазон административного контроля	7,7	6,9	+ 0,8
2	Степень иерархичности	6	5	- 1
3	Количество структурных подразделений	37	20	- 17
4	Степень автоматизации	0,11	0,69	+0,58
5	Количество руководителей	47	32	- 15
6	Общая численность	351	221	- 130
7	Количество основных рабочих	128	128	0

По результатам представленного эффекта от оптимизации организационной структуры управления специалисты, проводившие экспертный методом соответствие и давали рекомендации, на чем следует остановить больше времени при оптимизации организационной структуры, дадут свои оценки оптимизированной структуре управления механосборочным цехом, данные занесены в таблицу 3.2.

Таблицы 3.2 - Анкета с приведенными ответами экспертов

Вопрос	Вариант ответа	Ответы экспертов
		1	2	3	4
1. Диапазон административного контроля в цехе эффективный при управлении производством	а) да б) нет, следует увеличивать в) нет, следует уменьшать	10	9	10	6
2. Какая оптимальная степень иерархии должна присутствовать в цехе	а) равная 5 б) равная 4 в) равная 6 д) равная 3	9	10	10	8
3. По Вашему мнению количество структурных подразделений соответствую эффективности ведения дел в цехе:	а) удовлетворяет б) уменьшить в) увеличить	10	10	10	9
4. Какое необходимое количество компьютеров требуется для эффективной работы цеха	а) на каждом рабочем месте б) в каждом структурном подразделении в) оставить, так как есть д) уменьшить ПЭВМ в цехе	10	10	8	7
5. Соответствует ли количество руководителей данному цеху	а) да соответствует б) следует увеличить в) необходимо уменьшить г) требуется тщательный анализ всей деятельности для принятия решения	10	9	10	7
6. Какой должна быть численность такого цеха в современных условиях	а) значительно меньше б) увеличить в) достаточно для такого цеха	8	10	9	7
7. По вашему мнению основных рабочих в цехе	а) достаточно б) необходимо увеличить в) следует сократить	10	10	8	8

На основе полученных данных определим путем расчета влияние (долю) каждого показателя на общую эффективность (интегральный показатель) организационной структуры управления. Полученные данные занесем в таблицу 3.3.

Таблица 3.3 - Доля показателя в общей эффективности организационной структуры управления цехом после оптимизации

Показатели	Вес показателя	Доля
ДАК	35	0,139
Степень иерархичности	37	0,147
Количество структурных подразделений	39	0,154
Степень автоматизации	35	0,139
Количество руководителей	36	0,143
Общая численность	34	0,135
Основных рабочих	36	0,143
Итого	252	1

Вес показателя определим с помощью оценок экспертов (см. табл. 3.2), путем сложения их оценок по каждому показателю.

ДАК = 10 + 9 + 10 + 6 = 35

Степень иерархичности = 9 + 10 + 10 + 8 = 37

Кол-во структурных подразделений = 10 + 10 + 10 + 9 = 39

Степень автоматизации = 10 + 10 + 8 + 7 = 35

Кол-во руководителей = 10 + 9 + 8 + 7 = 39

Общая численность = 8 + 10 + 9 + 7 = 34

Основных рабочих = 10 + 10 + 8 + 8 = 36

Доля каждого показателя определяется по формуле 2.5:

Д_ДАК = 35 / 252 = 0,139

Д _{Ст. иерар.} = 37 / 252 = 0,147

Д _{струк. подр.} = 39 / 252 = 0,154

Д _{ст. авт.} = 35 / 252 = 0,139

Д _{Кол-во рук.} = 36 / 252 = 0,143

Д _{Об. числ.} = 34 / 252 = 0,135

Д _{Осн. раб.} = 36 / 252 = 0,143

По полученным результатам можно сказать о повышении веса показателей диапазона административного контроля, количества структурных подразделений, количества руководителей, основных рабочих в интегральном показателе эффективности организационной структуры, следовательно и снижению оставшихся, это означает, что после оптимизации оргструктуры по оценке экспертов на их ответы по вариантам достигнуто относительное соответствие уровню которые значительно повысили эффективность организационной структуре и приводят ее к мировым нормам.

Наилучший вариант веса по всем показателям до и после оптимизации составляет 280 единиц (7 вопросов * 4 эксперта (мах эффект 10 ед.)).

По результатам: до оптимизации он составлял 244 ед., после оптимизации 252 ед., что говорит о росте эффективности оргструктуры цеха на основе экспертных оценок на 8 единиц.

Полученные данные по оптимизации оргструктуры дают нам основания говорить об:

- улучшении диапазона административного контроля до уровня 6.9, что вписывается рамки оптимальности управляемости руководитель - подчиненный;

- уменьшении степени иерархичности до 5, путем изменения численности работников и подразделений в цехе;

- количество руководителей в связи с уменьшением количества персонала и структурных подразделений также потерпела изменения и тоже уменьшилось, но не в такой разнице, поскольку по показателю диапазона административного контроля можно судить, о росте их по отношению к численному составу подчиненных;

- общая численность персонала цеха уменьшилась за счет структурных изменений: введения других принципов работы (компьютеризация работ); сокращения дублирующих функций; увеличения эффективности рабочего времени; за счет принятия более квалифицированных сотрудников или обучения имеющихся.

- категория основных рабочих при всех принятых структурных изменениях при оптимизации организационной структуры механосборочного цеха №1 осталась неизменной, что говорит о политике предприятия направленная на сохранение и увеличение численности работников которые непосредственно производят материальную ценность в выпускаемой продукции завода. Все это приводит к стабильному росту данной категории работников. Но в нашем случае в процессе оптимизации численность сохранилась прежней в условиях уменьшения других работников цеха, тем самым уменьшается отношение количества вспомогательных рабочих к основным и составляет 1,06, что даёт основания говорить о цехе как производственной структуры производящей непосредственно продукцию с малым количеством вспомогательных обслуживающих операций для работы основного производства.

- степени автоматизации в цехе можно говорить следующие, что это а шаг на пути к рационализации и оптимизации организационно структуры и бизнес-процессов на предприятии, их информационная поддержка. Позволяет проводить диагностику цеха, выявлять «узкие места» и «болевые точки», вырабатывать и согласовать предложения по рационализации деловых процессов, сформировать технологию их выполнения. На основе принятой технологии выявляются потребности в информационной поддержке деловых процессов и варианты их автоматизации;

Таким образом, система автоматизации не навязывает свои правила выполнения работ, а обеспечивает поддержку принятой на предприятии и отвечающей его нуждам технологии.

Автоматизация дает гораздо больший эффект при комплексном подходе. «Кусочная» автоматизация отдельных рабочих мест или функций (например, финансового планирования), способна решить очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а иногда даже увеличиваются трудоемкость и затраты на персонал; не устраняется несогласованность работы подразделений. Поэтому настоятельно рекомендуется комплексное решение проблем с выходом на единую информационную систему предприятия. Проектирование же отдельных подсистем ведется уже в расчете на функционирование в составе этой единой системы.

Комплексность автоматизации не означает одномоментность ее проведения. Создание информационной системы предприятия производится в строгой последовательности с первоочередным закрытием критических участков. Причем на каждом этапе достигаются определенные результаты и создается информационная основа для следующего этапа.

Осуществление стыковки с существующими на предприятии системами автоматизации. Например, с модулями расчета фактической себестоимости и формирования режимов работы оборудования, исходя из производственных планов.

Возможность наращивания системы (создания дополнительных приложений) силами собственной службы автоматизации предприятия.

Обеспечение стыковки с закупаемыми западными системами управления производством, технологическими процессами, а также с корпоративной системой компании.

Проектирование и разработка систем регламентируются внутренними технологическими документами, основанными на существующих ГОСТах.

Управление разработкой осуществляется по проектному принципу с контролем сроков, затрат и результатов.

Основные качественные характеристики данного организационного решения.

Обеспечение единой методологии учета, планирования и анализа. Поддержка управления на нескольких уровнях.

Решение задач бухгалтерского учета, финансового планирования и анализа, складского учета, материально-технического обеспечения.

Решение специфических задач предприятий, консолидация данных территориально-распределенных участков обработки информации.

Единство нормативно-справочной информации.

Расширяемость и масштабируемость - способность к наращиванию количества рабочих мест без снижения эффективности функционирования.

Учет специфики аппаратной платформы на разных уровнях.

После оптимизации организационной структуры автоматизация механосборочного цеха достигла среднего уровня автоматизации (см. табл. 3.4). Давая тем самым хороший толчок к развитию ее на более высоком уровне.

Таблица 3.4 - Степень автоматизации предприятия

Степень автоматизации	Уровень автоматизации
до 0,2	низкий
0,2 - 0,5	ниже среднего
0,5 - 0,8	средний
0,8 - 1	выше среднего
1 - и выше	высокая

На основе анализ производственно-хозяйственной деятельности Мх. №1 выявил как отрицательные, так и положительные стороны этой деятельности, в частности:

- построение результирующей диаграммы ФСД, представленной в приложении Л, показало, что в зоне избыточных затрат находится участок механообработки №5, №4, №3, №1, а из вспомогательных - службы механика, энергетика и ИХО. Суммарные избыточные затраты составляют 842 тыс. грн.;

- одновременно было выявлено наличие стоимостного резерва на функции структурных подразделений цеха, который необходимо использовать для эффективной работы;

- анализ функционально-стоимостной диаграммы позволил разработать новую оргструктуру управления цехом, дающую возможность снизить избыточные затраты на 11,6%, что составляет 98 тыс. грн.

Проводимая реструктуризация цеха осуществляется в двух направлениях:

- объединение двух участков механообработки (№4 и №5) и двух участков сборки (№2 и №3), а также создание бюро подготовки производства на базе преобразования БТР и ПДБ (фактическое уменьшение численности работающих -23 чел.);

- во исполнение приказов Генерального директора №114 и №206 организация сервисных центров по обслуживанию оборудования цеха и его оснащения инструментом и приспособлениями (фактическое уменьшение численности работающих - 62 чел.)

Это позволит уменьшить общую численность работающих цеха с 351 чел. до 266 чел., т.е. на 85 человек.

Процесс мониторинга производственно-хозяйственной деятельности на основе системы методов функционально-стоимостного анализа и экспертного метода предполагает постоянное отслеживание этой деятельности, с целью повышения эффективности работы цеха.

Измененная организационная структура управления цехом основана на компьютеризации цеха и перераспределения внутрицеховых функций между подразделениями предприятий. Характерными чертами предлагаемой структуры являются рассмотрение полезности функций и их адаптация к компьютерным системам. Таким образом, мы высвобождаем рабочие места от ненужного ручного труда, доверяя его машине и, тем самым, повышаем эффективность оставшихся функций. Автоматизация документооборота в рамках предлагаемой оргструктуры даст возможность сэкономить значительную часть рабочего времени персонала и позволит сконцентрировать его на решение других задач стоящих перед предприятием.

Предлагаемая оргструктура позволяет: сократить количество производственных участков цеха с восьми до шести с высвобождением определенного количества управленческого персонала.

Создание бюро подготовки производства на основе объединения служб ПДБ и БТР с полным использованием информационной компьютерной технологии и упорядочением численности работающих.

Внедрение компьютерной системы «АСУ-ЦЕХ» на производственных участках, то есть реинжиниринг производственного процесса позволит линейному персоналу освободиться от ненужного рутинного труда и обеспечить выполнение производственного задания.

В целом измененная структура управления цехом является более прогрессивной в решении всех вопросов, связанных с производственной и административно-хозяйственной деятельности.

Методика на основе, которой была проведена оптимизация механосборочного цеха в данной дипломной работе показывает, на чем необходимо заострять внимания, и является примерной. Четкой и определенной методики по оптимизации организационной структуры не существует, т. к. нет какого-то большого количества идентичных организаций, на основе которых можно выяснить, что так будет хорошо, а так плохо, есть только общие черты при оргпроектировании, оптимизации организационных структур управления предприятием. Идите на радикальные изменения структуры, когда это действительно необходимо, но не следует забывать, что ошибки в структурных изменениях ведут к деструктивности в компании и большим расходам по их исправлению, по этому к данному вопросу следует отнестись со всей ответственностью, ясностью и четкостью принимаемых решений. Большое значение при этом играет и позиция персонала к принимаемым изменениям, без которого трудно будет достичь отличных результатов в своей работе.

В настоящее время на ЗАО «НКМЗ» проводится программа, направленная на формирование конкурентоспособного производства. В рынке нельзя оставаться на достигнутом, так как вся мировая экономика прогрессивно развивается и функционирует в условиях жесткой конкурентной борьбе. Поэтому для предприятий находящихся в переходном этапе характерном для Украины это особенно актуально, где уровень рыночного менеджмента низок, а колоссальное отставание в экономических знаниях очень высокое по сравнению с западным менеджментом, требует от предприятий целенаправленных титанических усилий для повышения качества своей структуры управления предприятием. В связи с этим на ЗАО «НКМЗ» проводится комплексная стратегическая программа, направленная на реинжиниринг бизнес-процессов. Основная идея намеченных процессных инноваций заключается в комплексных структурных инноваций заключается в комплексной структурной конверсии и реорганизации всей структуры управления и производства. Конечной целью намеченной программы должна стать гибкость, мобильность и адаптивность иерархических звеньев управления и динамическому развитию производства, отвечающему уровню современного ранка, тем самым способным ликвидировать, в конечном счете, большую часть производственно-хозяйственной недостаточности в экономической системе управления предприятием.

В первую очередь реорганизации управления будут подтверждены цеховые структуры управления.

На основании выше изложенного в данной дипломной работе исследован путь оптимизации организационной структуры управления механосборочного цеха по основным структурным показателям и сделаны соответствующие выводы, и на основе предложенных рекомендации определена оптимальная структура управления механосборочным цехом, которая приближалась к мировым нормам управления.

На рассматриваемом в данной дипломной работе базовом предприятии по оптимизации организационной структуре управления для увеличения эффективности деятельности всего объединения делаются большие попытки и создаются условия для дальнейшего роста предприятия.

Данные меры применяемые на ЗАО «НКМЗ» по становлению предприятия позволят с оптимизмом смотреть в будущее.

4. Охрана труда

4.1 Анализ опасных и вредных производственных факторов при работе с персонально-электронно-вычислительными машинами

Чтобы проанализировать опасные и вредные производственные факторы, необходимо знать, что опасные производственные факторы приводят к травматизму, а вредные - к профессиональным заболеваниям. При работе с компьютером на человека могут воздействовать и опасные, и вредные производственные факторы. Поэтому при организации работы в отделе труда и заработной платы следует учесть возможное влияние этих факторов.

В соответствии с ГОСТ 12.0.003-74 опасные и вредные производственные факторы подразделяются по природе действия на группы [8]:

- физические;

- психофизиологические;

- химические;

- биологические.

При работе с компьютером человек подвергается воздействию опасных и вредных производственных факторов первых двух групп. Рассмотрим их подробнее. К физическим факторам относятся [8]:

- повышенный уровень шума на рабочем месте;

- повышенный уровень ионизирующих излучений в рабочей зоне;

- опасный уровень напряжения в электрической цепи, замыкание, которое может произойти через тело человека;

- повышенный уровень статического электричества;

- повышенный уровень электромагнитных излучений;

- недостаточная освещенность рабочей зоны;

- прямая и отраженная блеклость;

- повышенная пульсация светового потока;

- повышенный уровень ультрафиолетовой (инфракрасной) радиации.

К психофизиологическим факторам относятся: физические перегрузки и нервно-психические перегрузки (умственное перенапряжение, перенапряжение анализаторов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки).

Проанализировав возможные опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников, пришел к выводу, что необходимо более подробно изучить возможное действие этих факторов на человека, мероприятия по устранению последствий их влияния, а также требования к организации безопасной работы.

4.2 Мероприятия по обеспечению безопасных условий труда

К мероприятиям по обеспечению безопасных условий труда относят.

Требования к организации рабочего места и работы оператора. Проектирование рабочего места оператора относится к числу важнейших проблем эргономического проектирования в области вычислительной техники.

Рабочее место и взаимное расположение всех его элементов должно соответствовать антропометрическим, физическим и психологическим требованиям. Большое значение имеет также характер работы.

Эргономическими аспектами проектирования рабочих мест являются: высота рабочей поверхности, размеры пространства для ног, требования к расположению документов на рабочем месте (наличие и размеры подставки для документов, возможность различного размещения документов, расстояние от глаз пользователя до экрана, документа, клавиатуры и т.д.), характеристики рабочего кресла, требования к поверхности рабочего стола, регулируемость рабочего места и его элементов.

На рабочем месте необходимо предусматривать подставку для ног. Ее длинна составляет 400 мм., ширина 350 мм. Предусматривается регулировка высоты подставки в пределах от 0 до 150 мм., и угла ее наклона - в пределах от 0 до 20 градусов, она должна иметь рифленое покрытие и бортик высотой 10 мм. в соответствии с требованиями о рабочем месте при работе сидя ГОСТ 12.2.032 - 78 [8].

Рациональный режим труда и отдыха работников предусматривает строгое соблюдение регламентированных перерывов.

Основным перерывом является перерыв на обед. Для работников, выполняющих операторские функции вводятся дополнительные перерывы: 2 перерыва по 10 минут каждый при 8 часовом рабочем дне, через 3 часа работы и за 2 часа до ее окончания.

Режим труда и отдыха операторов зависит от характера выполняемой работы: при вводе данных, редактировании программ, чтении информации с экрана непрерывная продолжительность работы не должна превышать 4 часов, а количество обрабатываемых символов 30000.

Для снижения напряженности труда необходимо равномерно распределять нагрузку и рационально чередовать характер деятельности - прием и выдачу результатов с работой на клавиатуре электронно-вычислительной машины и др. В ночные часы не должны выполнятся работы или задания, требующие сложных решений или ответственных действий.

В целях предупреждения профессиональных заболеваний работники должны проходить предварительный, при приеме на работу, и периодические медицинские осмотры.

Необходимо также соблюдать следующие требования к размещению электронно-вычислительных машин (ЭВМ) и организации рабочего места: минимальная ширина проходов при двухрядном расположении ЭВМ - 1,2 м; расстояние от стен не меньше - 1 м; расстояние между рабочими местами не меньше - 1,5 м; площадь помещения на одного работника не меньше - 6 м²; объем помещения на одного работника не меньше - 19,5 м³.

Цветовое оформление помещения соответствует требованиям СН 181-70 [7]. Поверхности в помещениях должны иметь матовую и полуматовую фактуру для исключения попадания отраженных бликов в глаза работающих.

При средней точности работы коэффициент природного освещения равен 1,5%, освещение при комбинированном освещении - не ниже 750 лк.

Оптимальные параметры температуры и относительной влажности имеют следующие значения: при 190С - 62% влажности, при 200С - 58% влажности, при 210С - 55% влажности.

Необходимо предусматривать при проектировании возможность различного размещения документов: сбоку от видеотерминала, между монитором и клавиатурой и т.п. Кроме того, в случаях, когда видеотерминал имеет низкое качество изображения, например заметны мелькания, расстояние от глаз до экрана делают больше (около 700 мм), чем расстояние от глаза до документа (300-450 мм). Вообще при высоком качестве изображения на мониторе расстояние от глаз пользователя до экрана, документа и клавиатуры может быть равным.

Положение экрана определяется: расстоянием считывания (0.60 + 0.10 м); углом считывания, направлением взгляда на 20 ниже горизонтали к центру экрана, причем экран перпендикулярен этому направлению.

Должна предусматриваться возможность регулирования экрана: по высоте +3 см; по наклону от 10 до 20 относительно вертикали; в левом и правом направлениях.

Зрительный комфорт подчиняется двум основным требованиям: четкости на экране, клавиатуре и в документах; освещенности и равномерности яркости между окружающими условиями и различными участками рабочего места.

Большое значение также придается правильной рабочей позе пользователя. При неудобной рабочей позе могут появиться боли в мышцах, суставах и сухожилиях. Требования к рабочей позе пользователя следующие: шея не должна быть наклонена более чем на 20 (между осью «голова-шея» и осью туловища), плечи должны быть расслаблены, локти - находиться под углом 80 - 100, а предплечья и кисти рук - в горизонтальном положении. Причина неправильной позы пользователей обусловлена следующими факторами: нет хорошей подставки для документов, клавиатура находится слишком высоко, а документы - слишком низко, некуда положить руки и кисти, недостаточно пространство для ног. Общие рекомендации: лучше передвижная клавиатура, чем встроенная; должны быть предусмотрены специальные приспособления для регулирования высоты стола, клавиатуры, документов и экрана, а также подставка для рук.

Создание благоприятных условий труда и правильное эстетическое оформление рабочих мест на производстве имеет большое значение, как для облегчения труда, так и для повышения его привлекательности, положительно влияющей на производительность труда. Окраска помещений и мебели должна способствовать созданию благоприятных условий для зрительного восприятия, хорошего настроения.