Пути оптимизации организационных структур управления крупных машиностроительных предприятий

- обеспечение системного подхода к диверсификации производства и внутрифирменному планированию;

- выработку новой стратегии управления качеством продукции, приведение нормативно-технической базы и всей системы подготовки производства и выпуска продукции в соответствие требованиям европейских и международных стандартов;

- разработку корпоративных систем управления производственными затратами с целью обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции на внутреннем и зарубежном рынках;

- реформирование с учетом рыночных отношений и принципов стратегического менеджмента системы управления персоналом и трудовой мотивацией.

При решение следующих задач, а также возникших по мере решения этих и с учет тенденций развития мировой экономики можно говорить о выведении страны на более высокий уровень развития. Данные задачи решаются на предприятиях которые не хотят получить статус неконкурентоспособных на рынке в рамках национальной и международных экономик («Южмаш», КБ «Антонова», ЗАО «Мотор Січ» завод «Малышева», Енакиевский металлургический комбинат, «Киев-Конти», торговые марки «Немиров», «Союз-Виктан» и др. предприятия различных сфер деятельности), которые достойно заявили о себе на рынке благодаря своим успешным изменениям в организационной структуре управления которая смогла четко и эффективно наладить работу предприятия на отличном уровне.

Одно из таких предприятий рассмотрено в данной дипломной работе это Новокраматорский машиностроительный завод - флагман украинского машиностроения.

2.1 Анализ организационной структуры ЗАО «НКМЗ»

Организационная структура ЗАО «НКМЗ» в условиях командно-административных методов управления со строгим распределением рынков сбыта производственной продукции имело линейно-функциональную организационную структуру, т.е. спланированные сверху взаимоотношения, как внешнее, так и внутри предприятия.

Данная структура практически самостоятельно не взаимодействовала с внешней средой, т. к. спрос и рынки сбыта на продукцию определялись в плановом порядке на государственном уровне.

С развитием рыночных отношений завод столкнулся с рядом сложных проблем, решение многих из них зависело от формы собственности и организационной структуры управления, т.е. способностью реагировать на внутреннюю и внешнюю среду деятельности предприятия.

При линейно-функциональной структуре с горизонтальными связями имеющийся интеллектуальный потенциал персонала предприятия не использовался. В системе образовавшейся децентрализованной экономики. Когда производство и распределение является самостоятельными и согласовываются через рынок, потребовался переход к более совершенной форме отношений с собственностью внутри предприятия, завод перешел на арендные отношения.

Новая форма хозяйствования повлекла изменения в структуре управления предприятием - функциональной, т. к. она более эффективно обеспечивала работу предприятия. Она была направлена на укрепление взаимосвязей функциональных подразделений непосредственно с основным производством, ликвидацию излишних звеньев и связей в управления. Более рациональное использование кадров. Все это обеспечило в 1991-1994 гг. жизнедеятельность предприятия в сложный период гиперинфляции, разрыва сложившихся хозяйственных связей с заказчиками и поставщиками, резкого сокращения оборотных средств и др. Единичный и мелкосерийный тип производства, большое количество проходящих заказов, сложности с оформлением договоров на поставку продукции из-за инфляционных процессов потребовало создание новой структуры управления заводом, которая сможет строить стратегию по управлению рынком сбыта продукции, обеспечивая воспроизводство и получение прибыли в условиях повышенной степени риска.

С целью повышения эффективности управления была разработана и внедрена современная корпоративная функционально-дивизиональная структура управления акционерным обществом, в котором значительно изменилось соотношение вертикальных и горизонтальных связей. Распределение функций в аппарате управления, взаимодействия всех звеньев управления [20].

Успех работы производственного коллектива в значительной степени зависит от того, насколько рационально установлен в нем функциональные связи и взаимоотношения между всеми участниками трудового процесса, обусловленные принятой системой хозяйствования, формирование плана производства, его подготовка и обслуживание, оперативного учета, контроля и координации работ.

В новых условиях хозяйствования определен круг вопросов, по которым управленческие решения принимаются общим собранием акционерного общества, советом акционерного общества, правлением, трудовым коллективом предприятия.

Высшим органом управления в соответствии устава определены: общее собрание акционеров, совет акционерного общества, правление общества и ревизионная комиссия. Исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью - правление, работой которого руководит председатель. Он является также генеральным директором предприятия. Численный состав правления определен в количестве девяти человек, из которых двое - заместители председателя правления. Заместители директора и члены правления одновременно занимают должности заместителей генерального директора. В состав правления включен также главный бухгалтер. Т.е. в состав правления сформирован по профессиональному признаку и охватывает все основные направления деятельности акционерного общества. Правление разрабатывает и определяет перспективные и текущие направления деятельности завода. Правление в своей деятельности подотчетно общему собранию акционеров и совету.

Структура ЗАО «НКМЗ», представленная в приложении А, характеризует состав и взаимосвязь его производственных подразделений. Управленческих звеньев и отдельных должностных лиц. Полностью или частично занятых управлением, разграничением их сфер деятельности, прав и ответственности.

Особое значение придается требованию экономичности организационной структуры, заключающееся в установлении минимально необходимых звеньев и уровней управления с учетом перехода от командно-административных методов руководства и экономическими методами руководства (развития самоуправления, устранение структурных и дополнительных излишеств).

За основу принята четырехуровневая схема управления:

- на первом уровне - генеральный директор; его заместители; директора производств;

- на втором уровне - начальники производственных цехов и отделов;

- на третьем уровне - мастера производственных цехов и начальники бюро производственных служб;

- на четвертом уровне - бригадиры и руководители групп в отделах.

Корпоративные документы, обеспечивающие функционирование организационной структуры управления - устав акционерного общества, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Эффективность работы во многом зависит от компетентности органов управления. Их внутренней организации, четкого определения задач, функций, прав и взаимоотношений каждого структурного подразделения.

На ЗАО «НКМЗ» коренные изменения структуры управления были произведены в подразделениях основного и вспомогательного производства, где организованы производства (центры прибыли), специализированные по продуктовому принципу, такие как:

- металлургическое производство;

- производство металлургического оборудования;

- производство горнорудного и кузнечно-прессового оборудования;

- производство серийных машин;

- производство товаров народного потребления.

Производство возглавляются директорами, которые подчиняются правлению ЗАО «НКМЗ» (дивизиональная подчиненность).

Каждое производства представляет собой хозрасчетную единицу с мощным производственным и интеллектуальным потенциалом, имеющих в своем составе производственно-диспетчерский отдел, производственные цехи, службу маркетинга и контрактов, группу по ценообразованию, конструкторский и технологический отделы, бюро экономического анализа хозяйственной деятельности, бюро бухгалтерского учета и анализа затрат [21]. Модульный срез структуры управления показан на примере производства металлургического оборудования представлена в приложении Б, остальные производства имеет схожие структуры.

Для оперативного регулирования хода производства, своевременного изготовления заказов потребителей и загрузки производственных мощностей, а также для подготовки оперативной информации по производствам организован координационный центр производств.

Организация специализированных производств произведена с учетом реальной обстановки и объективных тенденции, вытекающих из характера производства и утверждающихся рыночных отношений, высокой эффективности производства способствует повышение оперативности руководства, усиление ответственности работников аппарата управления производством.

В целом организационная структура ЗАО «НКМЗ» характеризуется как совмещенная корпоративная функционально-дивизиональная структура управления с вертикальной иерархической многоуровневой пирамидальной архитектурой. Структурный срез «Центры прибыли» характеризуется, стратифицированной архитектурой, где верхний слой - «Центры прибыли» с их подчинением правлению акционерного общества имею дивизиональную архитектуру. Как правило, в «стратифицированных» структурах на одном уровне правления один признак, а на более низком - другой. Это чередование разных принципов дифференциации структур на разных уровнях и характерно для «стратифицированных» структур со своими гибкими горизонтальными связями. Нижний слой - структурные подразделения, входящие в состав «центра прибыли», имеют линейно-функциональную архитектуру со своими жесткими вертикальными и горизонтальными связями [21].

Анализируя хозяйственные трансформации на микроуровне уровне ЗАО «НКМЗ» следует отметить.

Успешное осуществление перехода от арендного предприятия к акционерному обществу.

Создана, функционирует и развивается современная гибкая, адаптивная и инновативная корпоративная дивизиональная структура управления. Предоставлены широкие хозяйственные и управленческие полномочия центрам прибыли (от исследования рынка, создания и производства продукции до получения прибыли).

Проведена коренная перестройка всего хозяйственного механизма предприятия, обеспечивающего оздоровление и устойчивую экономическую деятельность ЗАО «НКМЗ». Создан диверсифицированный современный экономический механизм.

Произошли кардинальные изменения мышления, отношения к труду и уровню профессиональных и экономических знаний персонала.

Приобретен опыт работы в условиях рынка и высокой требовательности заказчиков.

Созданы новые возможности предприятия (научно исследовательские и опытно-конструкторские работы, технологии, оборудование, информационно-компьютерная система и т.д.) обеспечивающие проведение диверсификации производства и создание наукоемкой высокотехнологичной конкурентоспособной продукции рыночной новизны.

Проведена диверсификация производства (на 80% обновлена номенклатура выпускаемой продукции).

Созданы условия для обеспечения конкурентных преимуществ (в т.ч. повышение качества продукции и снижение издержек производства) и устойчивого положения ЗАО «НКМЗ» на внешнем и внутреннем рынке.

Созданы условия для роста объемов производства, заработной платы, социальной защищенности, стабильного воспроизводства и роста.

Заложены основы корпоративной культуры ЗАО «НКМЗ» для повышения морального имиджа НКМЗ как среди своих сотрудников так и на рынке.

Тщательный анализ мировых тенденций, передового опыта зарубежных фирм, наших достижений и возможностей позволили правлению ЗАО «НКМЗ», обозначить видение будущего, изложив это видение в корпоративной миссии, дерзкой цели и деловом кредо ЗАО «НКМЗ»; провозгласить о намерении сделать завод в XXI веке предприятием мирового уровня; интеллектуально - технологическим комплексом производящего продукцию, соответствующую форматам мирового класса; стать активной диверсифицированной и инновационной компанией, ориентированной на удовлетворение запросов самых требовательных потребителей; стать одним из лидеров на мировом индустриальном рынке, и даже более того, стать одним из лучших среди ведущих производителей на мировом рынке индустриальной техники. Это значит, что предприятия еще находится на стадии своего развития в мировом плане и следовательно имеются проблемы которые нужно решать как можно быстрее, к ним относятся: производительность труда, качество продукции, заработная плата работников и др. которые нужно улучшать и развивать.

Опыт работы ЗАО «НКМЗ» дает основания заключить, что если на отечественных заводах машиностроения не будут приняты кардинальные меры в плане осуществления вышеназванных и других задач, реализация которых позволит добиться значительных успехов, то наступит глубокий упадок…

Сваливать все свои беды на кризис - это легко. Сегодня нужно решительно перестраиваться всем и по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, принимать конкретные практические шаги по созданию новых конкурентоспособных товаров, уметь грамотно, профессионально работать на рынке. Только этим можно поднять себя из экономических руин. Теоретическое декларирование возрождения отечественного производителя делу не поможет, нужны конкретные, практические шаги, основанные на умелом управлении производством.

Совершенно правильно акцентируется внимание на поисках путей выхода из сложившейся тяжелой экономической ситуации собственными силами. ЗАО «НКМЗ» показал, что такие возможности есть и их надо эффективно использовать. Необходимо отказаться от расхолаживающих иллюзий типа «Запад нам поможет», ибо давно уже ясно, что ощутимой помощи иностранных инвесторов в восстановлении промышленности и других отраслей хозяйства Украины нет и едва ли она будет. Мощные конкуренты Западу не нужны. Поэтому поднимать промышленный потенциал страны надо собственными совместными усилиями практиков и государственных структур: на государственном уровне - путем развития хозяйственного законодательства в направлении создания благоприятных хозяйственно-правовых условий работы предприятий, обеспечения действенной защиты и поддержки собственных товаропроизводителей; на уровне предприятий - путем системного подхода к совершенствованию корпоративного менеджмента, перехода на принципы современного стратегического и организационного управления предприятием.

Время и опыт подсказывают: выигрывает чаще всего тот, кто начинает раньше, тот всегда идет чуть-чуть впереди. Именно такой подход был взят на вооружение руководством и специалистами Новокраматорского машиностроительного завода в целях обеспечения его стабильной работы в условиях перехода к рыночным отношениям.

ЗАО «НКМЗ» одним из первых среди предприятий такого масштаба успешно и без привлечения инвестиций извне провел приватизацию, получив в 1994 г. статус акционерного общества закрытого типа с коллективной формой собственности, сохранив при этом единый производственно-имущественный комплекс завода, высокий кадровый потенциал рабочих и специалистов.

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на ЗАО «НКМЗ» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента. Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную, основанную на корпоративных принципах, дивизионально-продуктовую систему управления, провести широкомасштабную конверсию оборонного и диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции, разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия, реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Достоинствами дивизиональной структуры являются [4]:

- расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменения внешней среды и увеличивает адаптивность организации в целом;

- выделение подразделений как «центров прибыли» позволяет определить ответственность линейных руководителей за получение доходов;

- более полная информированность высшего руководства фирмы о прибыльности ее подразделений;

- лучшее использование людских ресурсов, способностей работников;

- руководители самостоятельных структур получают управленческий опыт, что создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров фирмы;

- широкая децентрализация и делегирование полномочий освобождают руководство от текущих проблем фирмы.

Вместе с тем, дивизионализация может привнести и ряд негативных моментов:

- высшее руководство фирмы в значительной мере может утратить личный контроль за реальной обстановкой и вынуждено будет полагаться на данные отчетов о деятельности подразделений;

- недостаточная компетенция руководителей подразделений чревата негативными последствиями при принятии решений в рамках подразделения;

- могут возникнуть трудности с распределением общеорганизационных расходов;

Несмотря на отмеченные недостатки, дивизиональная организационная структура достаточно адаптивна, в меру жесткая и устойчивая, позволяет использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста. Рассматриваемая структура предполагает возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Сегодня ЗАО «НКМЗ» - устойчиво работающее предприятие. В сложнейших условиях хозяйствования, обусловленных сопутствующими экономическому кризису факторами, коллектив предприятия не только удержался «на плаву», но и обеспечил эффективную деятельность крупного машиностроительного комплекса.

Предприятие имеет замкнутый цикл производства - от выплавки жидкого металла до выпуска готовых механоизделий, располагает мощным арсеналом технических средств. В составе акционерного общества 51 цех основного и вспомогательного производства, сохранены и функционируют все его социально-культурно-бытовые объекты. Регулярно выплачивается заработная плата и дивиденды. Значительные средства направляются на техническое перевооружение и развитие производства.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий проектирования и изготовления машин позволяют ЗАО «НКМЗ» производить оборудование, соответствующее мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в машиностроении, металлургии, автомобиле- и судостроении, энергетике, горнодобывающей и других отраслях тяжелой индустрии.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками, ЗАО «НКМЗ» исходит из следующих деловых принципов: реализация отношений взаимовыгодного партнерства; обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка; достижение оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».

Можно с абсолютной уверенностью утверждать, что успехи акционерного общества в решающей степени обусловлены тем, что руководство и специалисты завода в целях поиска путей выхода из сложной экономической ситуации изначально взяли курс на реализацию таких мер, которые позволили заводу не просто выживать в трудное время, а обеспечивали его перспективное устойчивое развитие. Главной экономической проблемой была, проблема функционирования экономики предприятия в режиме стабильного развития, последовательного технологического, структурного, качественного совершенствования и роста. А это потребовала от предприятий проводить экономическую политику, активизирующую инвестиционную и инновационную деятельность. Решающее значение имеют при этом знание и умение вести хозяйство на новейшем технологическом и менеджерском уровне с высокой производительностью труда, производством высококачественных товаров и услуг с низкой себестоимостью, чтобы иметь собственную надежную нишу на внутренних и внешних рынках.

Это, собственно, и гарантирует экономический успех - высокую и стабильную доходность производства, оплату труда, социальную обеспеченность и накопления для стабильного воспроизводства и роста.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что эффективно разработанная организационная структура управления сможет в нестабильных условиях осуществлять нормальное развитие цеха, завода и даже страны. Тем самым, обеспечивая запросы общества в его потребностях на сегодняшний момент и в какой-то мере на будущий. И чем скорее и больше предприятий поймут, то, что приняло ЗАО «НКМЗ» в сфере управления, тем яснее станет будущее их сотрудников и Украины в целом.

2.2 Анализ существующей организационной структуры механосборочного цеха №1

В данный разделе дипломной работы будет произведен анализ организационной структуры механосборочного цеха №1 для нахождения оптимальных путей оптимизации.

Механосборочный цех №1 является самостоятельным подразделением производства металлургического оборудования ЗАО НКМЗ, изготавливающим уникальные машины для металлургических заводов Украины, ближнего и дальнего зарубежья.

Основными структурными подразделениями цеха являются: управление; пять участков механообработки; три участка сборки; группа энергетика; группа механика; группа инструментального хозяйства; ПДБ (планово-диспетчерское бюро); БТР (бюро технологических разработок); планово-экономическое бюро (ПЭБ); завхоз.

Общая территория цеха составляет 20,6 тыс. кв. метров, основного оборудования - 81 единица, вспомогательного оборудования - 27 единиц, электро-мостовых кранов - 23 шт., гельферов - 26 шт.

Общая численность работающих составляет 361 человек, с общим фондом заработной платы 3065,361 тыс. грн.

Основной продукцией, выпускаемой цехом является оборудование для металлургических заводов: МНЛЗ, машины для скачивания шлака, ножницы поперечной резки, дисковые ножницы, СКОНы (сдвоенные кромкообрезные ножницы), механизмы смены валков, холодильники, редуктора, шестеренные клети, нажимные устройства для универсальных клетей, запчасти к различным видам металлургического оборудования, гидро-пневмо цилиндры, панели ГПА, а также участие в межзаводской кооперации.

В цехе установлены обрабатывающие центра: расточной FRAL-515 и карусельно-шлифовальный мод. АСЗбТМ-3200, два модернизированных расточных станка фирмы «Шкода», контрольно-измерительная машина (DELTA). B 2013 году в цехе будет установлен обрабатывающий центр портального типа фирмы «Вальдрих Кобург».

В настоящее время в цехе проводится практическое внедрение компьютерной системы «АСУ-ЦЕХ» (автоматизированной системы управления), которая позволит осуществлять работу в корпоративной электронной базе данных завода.

Управление цехом и его функционирование во многом определяется принятой организационной структурой из существующих в науке управления трех основных видов оргструктур: иерархические, административно-технологические и технологические.

Существующую оргструктуру цеха, представленной в приложении В, можно отнести ко второму виду, а именно: к административно-технологической, причем, если анализировать ее глубже, то - к разновидности аппаратно-технологически децентрализованной. В отличие от чисто административных, эта оргструктура в значительной мере опирается на технологические события и отношения, связанные с производством продукции, объективность этих событий является одним из главных факторов инициативы и интересов непосредственных создателей продукции (продуцентов).

Однако, как следует из приложения В, громоздкость этой структуры очевидна.

На верхнем уровне управления кроме начальника цеха находятся три заместителя, начальник ПЭБ, механик, энергетик.

На втором уровне управления находятся начальник БТР, начальник ПДБ, старшие мастера и мастера участков механообработки и сборки, завхоз.

Третий уровень это непосредственные исполнители или работники (бригадиры, рабочие).

Главный недостаток существующей оргструктуры - это слабо выраженные горизонтальные связи между административно обособленными подразделениями цеха, что затрудняет проведение изменений в производственно-управленческой деятельности, т.е. постепенного перехода от структурной к процессной организации.

Кроме того, большое количество вспомогательных рабочих (122 человек) обусловлено, прежде всего, значительным количеством оборудования, которое требует постоянного, качественного обслуживания. В настоящее время в цехах предприятия доминирует структурный подход к организации и управлению. Этот подход основан на использовании различных типов организационной структуры управления цехом и осуществляется, как правило, по структурным элементам (бюро, участок, служба, группа), а взаимодействие этих элементов - через должностных лиц (начальников бюро, участков и т.д.) и через структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками структурного подхода к организации и управлению производственно-хозяйственной деятельностью цеха являются следующие:

Оперативное взаимодействие подразделений цеха на горизонтальном уровне структуры недостаточно;

Оснащение цеха современным высокопроизводительным оборудованием, инструментом и оснасткой, компьютеризация производственного процесса ставит перед цехом новые задачи, требующие решения:

- изменить структуру управления цехом;

- объединить отдельные цеховые структуры (ИХО, механика, энергетика) по блочному принципу, то есть создание сервисных центров.

Несколько по-иному обстоит дело при процессном подходе. Этот подход ориентирован, в первую очередь, не только на организационную структуру цеха, а и на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание: объектов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей.

Процессный подход подводит к необходимости перехода на, так называемую «тощую» ресурсосберегающую оргструктуру основными чертами которой являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решения;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы цеха в целом;

- компьютеризация и автоматизация выполнения бизнес-процессов в рамках существующей оргструктуры и организационной культуры цеха и завода.

Обеспечение такой оргструктуры управления предопределяется предварительной аналитической работой с широким использованием анализа организационной структуры управления.

Методология анализа организационных структур управления по их эффективности по отношению к внутренней и внешней среде функционирования разнообразна и различна по своим способам и приемом, а также направлена на факторы влияющие, на эффективность процесса функционирования, по мнению лица принимающего управленческое решение о целесообразности оптимизации организационной структуры управления. Следовательно, путей оптимизации организационной структуры управления не мало. Поэтому анализ организационной структуры механосборочного цеха №1 (Мх. №1) произведем с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и экспертного метода оценки эффективности организационной структуры. Данные полученные при анализе предлагаемыми методами оценки эффективности позволят спроектировать более эффективную структуры управления в цехе и покажут пример по которому следует оптимизировать структуру управления.

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования объекта, изделия, процесса, структуры, направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов.

Сущность ФСА это достижение оптимального соотношения между потребительской стоимостью и затратами (ценой, себестоимостью) при создании или усовершенствовании объекта [13].

ФСА применяется как основной рычаг управления уровнем затрат и качеством создаваемых систем на всех стадиях их жизненного цикла: проектирование, создание, эксплуатация и утилизация. Концепция ФСА построена на том, что каждая система обладает ресурсами, которые могут быть использованы для повышения ее качества и снижения затрат на функционирование. Наиболее характерные причины излишних затрат связаны с постоянным обновлением материалов и технологий, недостатками в организации производства, просчетами в управлении, техническим консерватизмом и нежеланием рисковать, пренебрежением экономическими оценками решений, и др.

Основным критерием ФСА является снижение затрат на единицу полезного эффекта, при удовлетворении какой либо потребности:

(2.1)

где Фп - полезные функции объекта;

3 - затраты на реализацию функций.

Функционально - стоимостной анализ существует в трех формах:

- корректирующей;

- исследовательской;

- инверсной.

При этом необходимо выполнить следующие виды работ:

- определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

- проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

- определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

- сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

- анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Проведение функционально-стоимостного анализа, как правило, проходит в семь этапов не считая нулевого организационного:

- подготовительный;

- информационный;

- аналитический;

- творческий;

- исследовательский;

- рекомендательный;

- внедренческий.

Каждый из этих этапов имеет определенную конечную цель, которая может отражаться в отчетах, графиках, диаграммах, предложениях, построениях функционально-стоимостных диаграмм, моделей, выводов и рекомендаций.

Для качественной диагностики любого объекта в ФСА применяется несколько моделей. Построение этих моделей идет в определенной логической последовательности, которая приводит к положительному результату.

Модель представляет собой мысленное (логическое), графическое или математическое описание объекта в разных условиях его функционирования. Модели бывают следующие:

- модель МСН (система в надсистеме);

- модель БС (блок-схема) различают модель ТМС (технологическая модель системы), модель СЭМ (структурно-элементная модель) и модель МПП (потоков преобразований);

- модель ФМ (функциональная модель);

- модель ФСД (функционально-стоимостная диаграмма).

Модель системы в надсистеме (МНС) представляет собой графическое отражение основных элементов надсистемы в которую входит изучаемая система, а также все связи и отношения между системой я окружающими ее элементами. Последним элементом всегда является окружающая среда.

Блок-схема - (ЕС) это структурная модель представляющая собой иерархический график, иллюстрирующий фактическую структуризацию элементов системы по уровням ее расчленения. Обычно, первый уровень - объект в целом. Второй - основные узлы, Третий уровень - подузлы. Четвертый уровень - детали. Иногда рассматривается и пятый уровень - поверхности деталей.

Одной из основных и очень важных моделей является функциональная модель, отображающая графически или таблично состав событий. На этом этапе анализа выявляются функции всех уровней и событий, определяется значимость каждой детали, узла, подузла и т.д. после чего возможно построение функционально-стоимостной диаграммы, которая является результирующей моделью, показывающей где в объекте излишние затраты и дает полную оценку этим затратам. Каждый объект рассматривается как система.

В ФСА любая система может быть представлена как структура элементов, структура функций, структура стоимостей (затрат) и структура потоков субстанций.

Чаще всего эти представления реализуются в форме соответствующих моделей: блок-схема, модели системы в надсистеме, структурно-элементной, модели потоков преобразований, технологической модели системы и др.

Использование различных моделей, подчиняясь правилу множественности описания систем, позволяет всесторонне и объективно оценить реальные недостатки в конструктивном решении системы и наметить рациональные пути ее эффективного упрощения или целесообразного развития, с учетом наиболее существенных аспектов ее проявления и области существования [13].

Одной из важнейших сторон проводимого анализа было построение основных моделей объекта, каждая из которых характеризовала одну из сторон этого объекта

Так модель системы в надсистеме (МСН) показывает с кем связан объект, каков круг взаимосвязей как внутри предприятия, так и с внешними клиентами. В данной дипломной работе представлена модель системы в надсистеме в таком виде, а именно:

МСН (материальные потоки) характеризуют вход и выход материальных потоков, количественное их распределение по подразделениям цеха. Из модели, приведенной в приложении Г, следует, что наибольшие материальные потоки потребляют участки механической обработки №4, №5, №3. Из подразделений вспомогательной группы - ИХО. Кроме того, в масштабе показан вход материалов и на выходе готовая продукция, металле отходы и безвозвратные потери.

МСН (энергетические потоки) характеризуют потребление силовой, осветительной, тепловой энергии и ее распределение по отдельным подразделениям цеха. Наиболее энергопотребляемыми подразделениями, как следует из модели, представленной в приложении Д, являются участки механообработки №4, №5, №3.

Остальные пять участков потребляют примерно равное количество энергии. Из вспомогательных подразделений наиболее энергопотребляемым является ИХО, а затем ПБР и механик.

МСН (информационные потоки) представлена в приложении Ж, тремя видами потоков:

- информация на бумажных носителях, которая преобладает в количественном отношении;

- информация телефонно-селекторная;

- информация электронного вида.

Следует заметить, что последняя имеет связь: ИВЦ - администрация цеха, БТР, ПДБ и ПЭБ. Участки цеха пока еще не охвачены электронной связью.

Второй важной моделью является структурная модель системы, которая представлена в приложении З.

Как следует из этой модели система-цех имеет общее количество работников 351, затраты годовые составляют 5914,3 тыс. грн.

В своем составе структура содержит пять участков механообработки, три участка сборки, подразделения цеха - администрация, БТР, ПДБ, ПЭБ, механик, ИХО, энергетик и завхоз. Наибольший удельный вес затрат приходится на участки механической обработки №5 (11,466 тыс. грн.), №3 (661 тыс. грн.) и №4 (551,7 тыс. грн.). На участках сборки наибольшие затраты приходятся на участок №2 (379,8 тыс. грн.). Наиболее затратными из вспомогательных подразделений являются механик - 632,7 тыс. грн., и ИХО - 216,5 тыс. грн.

Функциональная модель системы (ФМ), представлена в приложении К, содержит главную функцию объекта, основные и вспомогательные функции подразделений. Эта модель является наиболее важной, так как служит основной для построения результирующей модели - функционально-стоимостной диаграммы (ФСД). На этом этапе ФСА формулируются функции двух уровней управления, экспертным путем определяется весомость (значимость) каждой функции по отношению к главной. Кроме того, на эту модель переносятся затраты, которые были определены при построении структурной модели объекта. Как следует ФМ наиболее весомые функции имеют следующие подразделения системы: 5-ый участок механообработки - 0,13 и 3-ий участок механообработки - 0,12, 4-ый участок механообработки - 0,1. Из участков сборки наибольшую весомость имеет участок №2 - 0,1.

По вспомогательным подразделениям весомость разделилась следующим образом:

- администрация цеха - 0,08;

- механик, энергетик, ИХО - 0,05;

- БТР, ПДБ - 0,04;

- ОТК - 0,04;

- ПЭБ - 0,03;

- завхоз - 0,01.

Суммарная весомость подразделений составила 1.

Функционально-стоимостная диаграмма (ФСД) является результирующей в анализе, и после построения выглядит следующим образом представленном в приложении Л. Как следует из ФСД наиболее затратными являются четыре участка механообработки №1, 3, 4, 5. Проанализировав составляющие этих затрат приходим к следующему.

1 Большую часть в структуре затрат участка №5 составляют амортизационные затраты, так как на участке установлено новое дорогостоящее оборудование (ОИ «Колгар», «Корнаги», КИН «Дельта», 2 модернизированных расточных станка фирмы «Шкода», теплогенератор «АТОН» и инфракрасные светильники (10 шт.)).

2 Энергетические затраты также составляют весомую часть в общих затратах на каждом из перечисленных участках. Их общая сумма составляет 196,88 тыс. грн. Цеху необходимо принимать действенные меры по снижению этих затрат.

3 Заработная плата в структуре затрат, как следует из ФСД, по цеху составляет 4159,4 тыс. грн. Проводимая в цехе реструктуризация дает ощутимые результаты по снижению данных затрат.

4 Прочие затраты хотя и составляют небольшую часть, но оставлять без внимания при анализе их нельзя и принимать меры по их уменьшению.

За счет мероприятий разработанных цехом имеется возможность снизить избыточные затраты на 98 тыс. грн. (11,7%), что на данном этапе является приемлемым результатом.

Механизм построения ФСД позволяет многократно использовать этот подход для аналитической деятельности.

Подход к оценке эффективности организационной структуры управления определяется ее ролью как характеристики структуры управления. Комплексный набор критериев эффективности структуры управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия процесса функционирования структуры объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей и сокращение затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления необходима обобщенная оценка изменений всех компонентов деятельности и их влияние на конечный результат.

Предлагаемый экспертный метод оценки эффективности позволяет определить результаты работы и выявить резервы улучшения деятельности.

Экспертный метод заключается в выборе количественных показателей результатов деятельности и затрат. Число показателей может быть различно, они должны обеспечивать контроль за хозяйственной деятельностью и служить основой для обоснования управленческих решений.

Определение состава показателей. На основе которых данный метод позволяет проранжировать показатели по их значимости, а также применяется для измерения событий как в настоящем, так и для прогнозирования их в будущем.

Эксперты основывают свои суждения на группе причинных факторов, действующих в рамках определенного сценария, оценивая вероятность их реализации и их вероятное влияние на изучаемый показатель.

Существует два вида экспертных опросов: индивидуальные и групповые.

Основными целями индивидуальных экспертных оценок являются:

- прогнозирование развития событий в будущем и оценка их в настоящем;

- анализ и обобщение результатов;

- составление сценариев.

Работа, выполненная одним экспертом, может обобщить мнения многих людей и дать полезные данные для анализа.

Виды групповых экспертных опросов представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Виды групповых экспертных опросов

При использовании первого типа экспертных опросов возникает ряд недостатков: взаимное влияние мнений экспертов и нежелание от точек зрения, ранее высказанных публично. Поэтому все большее распространение находят второй и третий типы групповых экспертных оценок.

Одним из методов относящимся ко второму типу экспертной оценки является метод «Дельфи», в котором участники не только высказывают свои мнения, но и приводят их обоснование. Проводится он в несколько туров.

Третьим типом групповых экспертных оценок является метод коллективной генерации идей, иначе «метод мозговой атаки», который направлен на получение большого количества идей и от лиц, которые, обладая высокой степенью эрудиции, обычно воздерживаются от высказываний.

Экспертный опрос проводился по этапам, приведенным на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Этапы экспертного опроса

Для этой цели создаётся экспертная группа. Определение численности экспертной группы осуществляется на основе «прагматического» подхода, с учетом граничных оценок численности группы экспертов N_min и N_max, которые определяются следующим образом.

Оценка компетентности экспертов

Групповая оценка каждого события С_i зависит от оценок экспертами этого события и степени компетентности H_j экспертов. Степень компетентности H_j эксперта учитывает его опыт и квалификацию, уровень эксперта в узкой области специализации, уровень теоретической подготовки. Перечисленные характеристики оцениваются по десятибалльной шкале и сводятся в один показатель, характеризующий объективную оценку компетентности эксперта - H_j⁰.

Определяется показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель H_j^c). Этот показатель определяется следующим образом: каждому эксперту предлагается анкета оценки компетентности, где предусмотрена шкала, по которой эксперту самостоятельно предлагается поставить себе балл по десятибалльной шкале, ориентируясь на следующие значения баллов:

10 - эксперт специализируется по данному вопросу, имеет по нему теоретические и практические разработки;

8 - эксперт участвует в практическом решении данного вопроса, но он не входит в сферу его узкой специализации;

5 - вопрос входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления;

3 - вопрос не входит в сферу тесно связанного с его узкой специализацией направления.

Ниже представлена анкета (см. табл. 2.1) для определения компетентности экспертов.

Таблица 2.1 - Анкета оценки компетентности экспертов

Объективная оценка - Hj	Субъективная оценка - Hj
Занимаемая должность	Балл	Уровень образования	Балл	Общий стаж	Балл	Стаж работы по проблеме	Балл	Степень участия в данной проблеме	Балл
Директор МО	10	КЭН	8	25 лет	10	15 лет	8	Специализируется по данному вопросу	10
Нач. цеха мех. №1	8	В/О	6	5 лет	8	2 года	4	Специализируется по данному вопросу	10
Экономист	8	В/О	6	6 лет	6	3 года	4	Специализируется по данному вопросу	8
Маркетолог	8	В/О	6	15 лет	10	1 год	2	Вопрос не входит в сферу его специализации	4

Произведение объективного (H_j⁰) и субъективного(H_j^c) показателей, деленное на сто, будет характеризовать компетентность эксперта (H_j) по данному вопросу, т.е.

H_j = , (2.2)

Деление на сто необходимо для приведения диапазона изменения Hj к виду H_j ? 1. Тогда показатель компетентности эксперта можно трактовать, как вероятность задания им достоверной оценки.

Эксперт 1 H₁ = 36 ? 10/100 = 3,60

Эксперт 2 H₂ = 26 ? 10/100 = 2,60

Эксперт 3 H₃ = 24 ? 8 /100 = 1,92

Эксперт 4 H₄ = 26 ? 4/100 = 1,04

Показатели компетентности экспертов удовлетворяют ограничению H_j ? 1, поэтому эксперты могут быть привлечены к опросу.

После того как группа экспертов сформирована, опрос проводится по следующим этапам.

1 Постановка задачи экспертам.

Задача «Выявить соответствие организационной структуры управления современному уровню и реорганизацию нынешней организационной структуры управления цехом в формате мировых стандартом с учетом особенностей украинской экономики с целью развития предприятия в будущем».

2 Опрос экспертов.

При опросе экспертов были учтены обязательные условия, благоприятствующие формированию экспертами объективного мнения. В число таких условий входит:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях;

- удобство работы с анкетой (вопросы сформулированы в общепринятых терминах и исключают смысловую неоднозначность);

- логическое соответствие вопросов структуре объекта опроса;

- приемлемые затраты времени на ответы по вопросам анкет, удобное время получения и выдачи ответов;

- сохранение анонимности ответов для членов экспертной группы;

- проведение коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации.

3 Формирование списка показателей с учетом дополнений экспертов.

4 Составлении сводной таблица результатов опроса.

5 Анализ результатов опроса.

6 Рекомендации по улучшению организационной структуры управления.

Для качественной перестройки организационной структуры управления на крупных предприятиях во всем мире используют ряд показателей, которые дают представления о положение дел в сфере управления. К основным показателям определяющие эффективность организационной структуры управления относят следующие:

- диапазон административного контроля. Данный показатель показывает количество подчиненных у одного руководителя;

- степень иерархичности показывает количество уровней подчинения на предприятии (цехе);

- количество структурных единиц показывает общее количество всех структурных единиц образованных и функционирующих на предприятии;

- степень автоматизации показывает количество ПЭВМ приходящегося на одного работника предприятия, отличным считается, чтоб этот показатель был равен 1;

- общая численность работников в подразделениях;

- количество руководителей;

- количество основных рабочих. Данная категория сотрудников создает материальную ценность в следствии которой организация функционирует на рынке, для всех организации необходимо увеличивать эту категорию в своей производственно хозяйственной деятельности и сокращать вспомогательные, т. к. эти в свою очередь уменьшают ценность конечного труда основных рабочих.

Большинство показателей учитываются при сертификации предприятия на основе принятых мировым стандартам ISO 9000-2000, что дает веские основания направлять деятельность предприятия на улучшение и гармонизацию их в рамках организации и функционирования деятельности с мировыми нормами. Так при сертификации предприятия как удовлетворяющего стандартам ISO 9000-2000, дает значительные возможности в конкурентоспособном рынке и говорит о его целеустремленности быть лучшим в будущем, так как он уже заботится о потребители сегодня, приводя свою деятельность на более высокую ступеньку развития.

Данные показатели позволяют представить общую картину руководства и подчиненности на предприятии. Данные для анализа взяты из организационной структуры управления механосборочным цехом №1 представленной в приложении В.

1 Диапазон административного контроля в (ДАК) среднем по цеху составляет:

, (2.3)

и равен по цеху:

2 Степень иерархичности показывает количество уровней подчинения на предприятии в цехе. Для Мх №1 она равняется 6, а именно:

Начальник цеха - зам., нач. бюро - начальник смены - старшие мастера - мастер - исполняющие.

3 Количество структурных единиц показывает степень специализации труда на предприятии. В цехе №1 - 37 структурных единиц.

4 Степень автоматизации. В цехе эксплуатируется 6 ПЭВМ (нач. цеха, нач. смены, 3 комп. На участках обработки и один на участке сборки).

Степень автоматизации () определяется отношением общего количества компьютеров в цехе к числу работников выполняющих введение, обработку, передачу, хранение и использованию данных полученной информации, таких сотрудников в цех состоит 57 человек, следовательно, степень автоматизации по цеху составляет:

, (2.4)

где - количество персонально-электроно вычислительных машин в цехе;

- количество человек в которым при работе нужен компьютер.

5 Количество руководителей 47 человек.

6 Общая численность в цехе 362 человека. Численный состав по категориям трудящихся в цехе берется от всего количества сотрудников (см. табл. 2.2).

7 Количество основных рабочих 129 человек. Из них:

станочников - 92 чел.

ручников - 37 чел.

На одного основного рабочего в Мх №1 приходится 1,72 работников вспомогательных категорий. Это говорит о том, что результаты труда основного рабочего содержат еще и 1,72 чел. вспомогательных рабочих.

Таблица 2.2 - Численный состав работников Мх. №1

Трудящиеся	Кол. Чел.
1. Руководителей 2. Специалисты 3. Служащие 4. Вспом. работники 5.II рабочие 6. Проч. повременщ.	47 14 5 122 19 15
Всего пр. повремен	222
Станочники Ручники	92 37
Основных рабочих	129
Итого по цеху	351

На основе полученных результатов эксперты сделают соответствующие выводы и дадут свои рекомендации для того, чтобы принять меры в случае необходимости.

С этой цель эксперты принимают решения о соответствии существующей оргструктуры Мх. №1 ключевым показателям, характеризующим эффективность процесса управления на современном уровне развития мировой экономики с учетом собственного положения на рынке. На основе полученных данных экспертов составим сводную таблицу по всем характеризующим нас вопросам (см. табл. 2.3).

По итогам данной таблицы, в которой внесены оценки экспертов можно будет определить, влияние определенного показателя на интегральный показатель эффективности организационной структуры цеха. Варианты ответов дадут представления о том как следует корректировать организационную структуру цеха, по мнению каждого из экспертов, сконструировать оптимальные пути изменения структуры цеха с таким положением всех показателей которое бы эффективно позволяли функционировать цеху в сложившейся во внутренней и внешней среды деятельности, а также дать возможность работать в будущем и конкурентно развивающемся рынке.

Таблица 2.3 - Анкета с приведенными ответами экспертов