43

ВОСТОЧНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ГУМАНИТАНЫХ НАУК, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Финансово - экономический факультет

«Управление персоналом предприятия»

(курсовая работа)

Выполнила

студентка С-06 очно СПО

Галлямова Альбина Ринатовна

Научный руководитель

Галиев Т. А.

Уфа-2007

Содержание

Введение

1. Персонал предприятия и его структура

2. Определение потребности в персонале

3. Управление персоналом

3.1.Система управления персоналом

3.2.Подбор персонала

3.3.Профессиональная подготовка персонала

3.4.Мотивация и стимулирование труда

4. Производительность труда

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основными задачами курсовой работы являются

· раскрыть понятие персонал предприятия, его структуры;

· изучить систему управления персоналом;

1. Персонал предприятия (фирмы) и его структура

Персонал предприятия (фирмы)-- это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.

Для характеристики трудового потенциала фирмы в экономической литературе и хозяйственной практике наряду с категорией «персонал» используются и такие понятия, как «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы». В одних случаях они употребляются как синонимы, в других -- для выделения специфики трудовых ресурсов как особого вида применяемых фирмой ресурсов. Обычно под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг. Понятие «трудовые ресурсы» фирмы характеризует ее потенциальную рабочую силу как часть трудовых ресурсов страны, «персонал» -- весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами фирмы понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. В понятие «человеческие ресурсы» вкладывается более широкий и глубокий смысл, чем в понятие «трудовые ресурсы» и «рабочая сила» за счет отражения активной роли человека в экономике, признания экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников.

Человеческие ресурсы фирмы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов фирмы заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с его точки зрения работ, переобучения другим профессиям и специальностям, может, наконец, уволиться с фирмы по собственному желанию. Организованные в профсоюзы работники выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии. Затраты на персонал, включающие затраты на оплату труда, жилье, социальную защиту работников, профессиональное обучение, культурно-бытовое обслуживание и налоги, связанные с использованием рабочей силы, прочно занимают второе место (после материальных) в структуре затрат производственного предприятия.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

среднесписочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений за определенный период;

удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

темпы роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

средний разряд рабочих предприятия;

удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов фирмы;

текучесть кадров;

фондовооруженность труда работников и/или рабочих на фирме и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы -- это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность -- это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава, в том числе учет приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и/или ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_РТ) в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_СП)на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_РВ):

Ф_РТ = Ч_СП * Т_РВ

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940--60-х и в 1970-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы -- рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров! оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных.

B группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятий, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью -- вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории -- это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Профессионально-квалификационная структура служащих фирмы находит отражение в штатном расписании -- документе, ежегодно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники фирмы подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным -- поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев (для замещения отсутствующих работников, за которыми сохраняется их место работы, -- четырех месяцев); к сезонным -- поступившие на работу на период сезонных работ (например, сплав леса) на срок, не превышающий шести месяцев.

2. Определение потребности в персонале и планирование его численности

Общие сведения. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем.

Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.

Прежде всего определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние -- дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние -- наем новых работников.

Определение потребности в персонале -- важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ.

При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства О_п к запланированной выработке на одного работающего В:

Ч = О_п:В. (2.1)

Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих - повременщиков, специалистов -служащих; обслуживающего персонала и т.д.

Определение численности рабочих по трудоспособности Планированию численности рабочих предшествует составление баланса рабочего времени одного рабочего в год, измеренного в человеко-часах или человеко-днях.

Плановая трудоемкость производственной программы определяется по плановому нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. С помощью этих данных и планируемого продукта выполнения норм рассчитывается численность основных рабочих - сдельщиков Ч_р.с. по формуле:

Ч_р.с = Т_{пл. тех} /(Ф_пл * К_в.н) (2.2)

где Т_{пл. тех} -- плановая технологическая трудоемкость;

Ф_пл -- баланс рабочего времени одного рабочего в год, ч;

К_в.н -- планируемый процент выполнения норм выработки (времени) рабочими.

Определение численности рабочих по нормам обслуживания и числу рабочих мест. При наличии норм обслуживания численность рассчитывается по формуле:

Ч_р = М*С/Н_об* К_пер (2.3)

где М -- количество объектов обслуживания;

С -- число смен в сутки;

Н_об -- норма обслуживания;

К_пер -- коэффициент перевода явочной численности в списочную.

Расчет численности рабочих по количеству рабочих мест определяется по формуле:

Ч_р = М*С* К_пер (2.4)

где М -- количество рабочих мест.

Определение среднесписочной численности рабочих. В этих целях применяются два метода расчета: по коэффициенту среднесписочного состава и по проценту невыходов:

Ч_р.сп = Ч_р.яв * К_сп (2.5)

где Ч_р.яв -- явочная численность рабочих, чел.

К_сп -- коэффициент среднесписочного состава:

К_сп = Ф_н /Ф_р (2.6)

где Ф_н -- номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней;

Ф_р -- реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней.

Ч_р.сп = Ч_р.яв *100 / (100 - Н) (2.7)

(Н-- общее количество планируемых невыходов на работу, %.)

Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.

Неотъемлемая задача планирования персонала -- определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

3. Управление персоналом

3.1 Система управления персоналом

Управление персоналом -- это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Управление персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди -- источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками. Схема управления персоналом приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Схема управления персоналом

Разработка и доведете кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Определение потребности в персонале и планирование его численности	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма, отбор и увольнение персонала	Пути повышения про-изводительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура предприятия
Обучение и повышение квалификации	Поощрительная система оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность предприятия
Оценка персонала и работы служб предприятия		Взаимоотношения с профсоюзами

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения

оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы).

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методы органично связаны между собой.

Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка -- по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения -- службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:-

* знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

профессиональные знания в области управления персоналом;

лидерство и умение управлять;

способность к обучению и развитию.

3.2 Подбор персонала

Подбор персонала в организации включает следующие основные этапы: планирование потребности в кадрах; разработку требований к должности или рабочему месту; набор и отбор работников.

Цель кадрового планирования -- предоставление работникам рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с их потребностями, способностями, возможностями и с требованиями организации.

Основными задачами кадрового планирования являются:

определение потребности в персонале;

привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала;

обеспечение развития персонала в соответствии с будущими потребностями организации;

4) определение и оптимизация затрат на проведение запланированных мероприятий.

На потребность организации в персонале влияют различные факторы. Основные из них следующие:

задачи организации, программы ее функционирования и развития;

структура и качество организации;

масштабы применения новых технологий;

индивидуальные показатели производительности, возможности замещения работников, работающих более производительно;

объем и структура рабочего времени организации.

Различают несколько видов потребности в персонале.

Качественная и количественная виды потребностей на практике рассчитываются во взаимосвязи. Под качественной потребностью принято понимать потребность организации в работниках различных профессий и специальностей и с разным уровнем квалификации.

В основе расчета текущей потребности лежит оценка наличных трудовых ресурсов совместно с учетом уровня текучести и естественного движения кадров. Будущая, или перспективная, потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей организации.

В основе определения потребности в персонале лежит анализ содержания работ. Целью такого анализа является уточнение задач на каждом рабочем месте, выявление характеристик работ, формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения производительности труда.

Существуют различные методы анализа содержания работы. На практике чаще всего применяются методы прямого наблюдения, собеседования и анкетирования.

Методы прямого наблюдения заключаются в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий и задач. Один из них -- фотография рабочего времени, по результатам которой могут быть достаточно точно оценены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Методы прямого наблюдения применяются для анализа ручного, стандартизированного труда, но практически не используются для изучения рабочих процессов, включающих умственную деятельность.

Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником, группой или непосредственным руководителем, располагающим сведениями о рабочем процессе.

Метод анкетирования заключается в том, что работник заполняет стандартный опросный лист или дает в свободной форме описание своей работы и требований к ней.

Два последних метода предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работ. Но они менее точны, чем прямое наблюдение, из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего, стереотипностью их представлений о трудовом процессе.

Перечисленные методы анализа содержания работ целесообразно использовать в комплексе, что позволяет получить наиболее достоверную информацию об исследуемых трудовых процессах.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию трудовых ресурсов.

В соответствии с планируемой потребностью в персонале и определенными требованиями к должности или рабочему месту организация осуществляет набор работников.

Набор работников заключается в обеспечении достаточного количества кандидатов на все, требующие замещения должности и специальности. Достаточность определяется жесткостью квалификационных требований должности или рабочего места.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний.

Набор из внешних источников представляет собой привлечение в организацию работников, не связанных в настоящее время с ней трудовыми отношениями.

Наиболее распространенными средствами привлечения внешних кандидатов являются:

рекламные объявления;

целевое взаимодействие с профильными образовательными учреждениями;

персональные приглашения;

заявки службам занятости.

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник, имеющий трудовые отношения с определенной организацией, направляется в другую организацию в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой организации в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, присылающей работника. Набор из внутренних источников представляет собой перемещение, в том числе продвижение по службе, работников предприятия. Внутренний набор обычно осуществляют в следующих случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала -- в этом случае персонал частично высвобождается и пере
распределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической
лестнице -- уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Набор из внутренних источников обходится организации дешевле, сокращается период адаптации перемещенных работников, повышается заинтересованность персонала, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работников к организации. Согласно мотивационной теории ожиданий можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от эффективности своей работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого подхода является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою в развитии организации. Одна из основных проблем при наборе работников связана со стремлением работодателя представить свою организацию в более выгодном свете. Это приводит к тому, что завышаются положительные моменты или занижаются трудности работы в данной организации. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания, что ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров.

После проведения процедуры набора организации предстоит осуществить отбор работников.

Отбор персонала представляет собой оценку кандидатов и выбор наиболее подходящих из резерва, созданного в ходе набора, в соответствии с заранее установленными критериями.

Критерии отбора во многом определяют успешность процедуры в целом. Они должны соответствовать содержанию работы или требованиям должности, учитывать все основные характеристики работы или должности, быть объективными, обеспечивать точность и устойчивость результатов.

Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, стаже работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание (прямая демонстрация навыков, тестирование и т.д.), Проверка кандидатов в центрах оценки.

Собеседование. Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Если для большинства категорий работников достаточно одного или двух собеседований, то отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований.

Собеседования подразделяют на три вида: формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любого из них происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида собеседования -- знакомство с претендентом. Однако эти три вида значительно отличаются по подходам.

В ходе беседы формализованного типа проводящий ее работник не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от специалиста, проводящего беседу. Хотя для подобных бесед и нет специальных макетов, все же кадровикам рекомендуется определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам.

При проведении собеседования по неформализованному типу у специалиста, проводящего его, обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Существует множество рекомендаций по проведению собеседований. Вот наиболее перспективные:

постарайтесь установить взаимопонимание с собеседником, дайте ему возможность чувствовать себя свободно и непринужденно;

по ходу собеседования постоянно концентрируйте внимание на соответствии человека требованиям предполагаемых рабочего места или должности;

не делайте поспешных выводов, пока не получите всю информацию, -- лишь по окончании собеседования можно составить впечатление о собеседнике, а затем дать аргументированную оценку.

Существуют определенные причины, снижающие эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Носят они эмоциональный и психологический характер. Для снижения вероятности неточной оценки кандидата необходимо знать наиболее распространенные ошибки:

принятие решения о кандидате на основе первого впечатления;

оценка кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим, так что если предыдущий претендент выглядел особенно плохо, то последующий кандидат на таком фоне будет выглядеть хорошо;

3) более высокая оценка тех кандидатов, чей внешний вид, манеры в большей мере напоминают собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными вопросами повышают точность этого метода. Вместе с тем собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Поэтому менеджер по персоналу должен знать специфику работы, по которой ведет собеседование.

Испытания. Существует множество видов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи. Одни из них позволяют установить способности кандидата к выполнению предлагаемой работы путем прямой демонстрации навыков. Этот вид испытаний не возможен для оценки работников умственного труда, которых чаще всего проверяют тестированием. Тесты, используемые для оценки работников, различаются по направлениям в психологии (экспериментальное, дифференциальное и т.п.), по форме тестирования (устная, письменная, компьютерная), по способу проведения (индивидуальный и групповой) и т.д. Существует большое количество классификаций тестов, среди которых наиболее популярная -- по критерию функционального порядка, т.е. виды тестов выделяются в зависимости от исследуемой области. В данной классификации три группы тестов:

тесты на эффективность (или психосоматические тесты), направленные на изучение познавательных или интеллектуальных способностей личности;

тесты на личностные качества (персональные тесты), направленные на изучение аффективных и когнитивных способностей личности, в противовес интеллектуальным тестам;

тесты на ситуативную реакцию, в которых моделируется рабочая ситуация.

Испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Центры оценки. Впервые были созданы для отбора и оценки агентов для ЦРУ. Проверка кандидатов в центрах оценки возможна лишь, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач, используя в большей степени методы моделирования.

Один из методов -- «упражнение в корзине для бумаг» -- ставит кандидата в роль управляющего гипотетической организацией, и он должен в течение нескольких часов принимать решения: реагировать на различную информацию: отвечать на письма, телефонные звонки и т.д.

Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

К прочим методам, используемым центрами оценки, относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются очень эффективным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому используются лишь крупными преуспевающими организациями.

3.3 Профессиональная подготовка персонала

Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом -- подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

самообразование без аттестации;

на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применятся для работы менеджерами по управлению персоналом (рис 3.3.1).

43

Рис 3.3.1. Модель систематического обучения

Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

рабочие инструкции -- для работ, не требующих специального или длительного обучения;

переходное обучение -- на курсах с использованием тренажеров;

имитация -- аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

ролевые игры;

обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

фильмы и телепередачи;

лекции;

дискуссии;

ротация -- временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы.

О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?

Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?

Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения -- непосредственно на предприятии или вне его.

Сколько времени отводится на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.

Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания, понесенные затраты?

Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например, Всероссийский заочный финансово-экономический институт является центром заочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей и специализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.

Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса -- насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Переподготовка персонала -- это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации -- закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Производственно-технические курсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ более высокого квалификационного разряда.

Школы по изучению передовых методов труда организуются с целью распространения опыта передовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показа наиболее производительных приемов и методов, взаимного обмена опытом передовых рабочих.

Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.

Курсы целевого назначения организуются для решения конкретной задачи -- при внедрении новых машин, аппаратов, технологий.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов -- институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проходят краткосрочное обучение.

Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляются с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.

Одна из важнейших задач системы управления персоналом -- предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера -- это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

первоначальную (переходы с одной работы на другую);

стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.

В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Этапы карьеры и потребности

№ п/п	Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	Предвари-тельный	До 25 лет	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2	Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3	Продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
4	Сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5	Завершения	После 60 лет	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самоуважения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
6	Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ -- сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.

Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по «совместительству» преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель -- помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем ранжирования их по шкале (рис. 20.3).

Рис. 3.3.2. Шкала умений консультировать

В верхней части рисунка находятся умения, которые консультант использует, чтобы поощрить работника сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется в определенный период времени по обстоятельствам.