ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Номер группы ____________________________________________

Наименование специальности _____________________________

Студент __________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

Номер зачетной книжки ___________________________________

Учебная дисциплина __________________________________________

Номер варианта контрольной работы _____________________________

Дата регистрации университетом «______»_________________ 200 __г.

Дата регистрации кафедрой «______»______________________ 200 __г.

Проверил ___________________________________________________

(фамилия, имя, отчество преподавателя)

Заключение: _________________________

Подпись преподавателя: _______________

2008

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Основные этапы становления отечественного управленческого консультирования
• 1.1. Первые консультационные фирмы в СССР и направления их деятельности
• 1.2. Развитие консультационной деятельности в рыночных условиях, интеграция
• отечественных и иностранных фирм по управленческому консультированию
• 2. Диагностика эффективности работы организации
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.
• Целью данной контрольной работы является изучение теоретических и практических аспектов управленческого консультирования на примере конкретной организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
• - изучить историю развития и основные этапы становления отечественного управленческого консультирования;
• - рассмотреть развитие консультационной деятельности в рыночных условиях и возможности интеграции отечественных и иностранных фирм по управленческому консультированию;
• - провести диагностику эффективности работы конкретной организации.
• Для написания контрольной работы использовалась учебная и учебно-методическая литература по вопросам управленческого консультирования. Полный список источников приведен в конце работы в «Списке литературы». Кроме этого, для написания практической части контрольной работы использовались отчетные и статистические данные исследуемого предприятия.

1. Основные этапы становления отечественного управленческого консультирования

1.1 Первые консультационные фирмы в СССР и направления их деятельности

Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не могло быть места. Другими словами, профессии управленческого консультанта в нашей стране просто не существовало.

Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в нашей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше.

В Политехническом музее в 1984 г. был проведен цикл семинаров по теме: «Теория и практика управленческого консультирования» (лекторы-руководители: А. Лузин, А. Пригожий, С. Хайниш). Слушатели делились своим опытом и результатами консультирования.

В то же время представители высших партийных и ряда академических инстанций недоуменно спрашивали: «Что за консультанты? Кто кого собирается консультировать? Где управленческое консультирование записано в планах?» Пытались подправить авторов и предлагали не активизировать эту деятельность. Некоторые просто советовали: найдите замену слову «консультирование». Но начало было положено -- зарождалась новая профессия «консультант».

Более того, когда в конце 1980 -- начале 1990-х гг. ситуация значительно изменилась, то отдельные, наиболее энергичные руководители стали даже предлагать создать в стране министерство или комитет по управлению (консалтингу). Однако, к счастью, данные инициативы не стали реальностью. В консультировании такой бюрократический подход просто недопустим. Консалтинг во всем мире формировался в основном снизу, естественным образом, так же происходит и в России.

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Принято считать, что консультанты по управлению “первой волны” - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем.

На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

“Вторая волна” характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, оргструктуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

“Третью волну” снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений. Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты.

Так началось процессное консультирование, получившее также название “Организационное развитие”. Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях [6, С. 48].

1.2 Развитие консультационной деятельности в рыночных условиях, интеграция отечественных и иностранных фирм по управленческому консультированию

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка управленческого консультирования являлось практически полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм. Возникавшие в то время отечественные консалтинговые структуры не могли составить им какой-либо конкуренции.

Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни отечественных консультационных компаний. Наиболее крупные из них по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Однако кризис 1998 г. негативно сказался на всех без исключения участниках консультационного рынка, как отечественных, так и иностранных.

Резкое ухудшение финансового положения заставило даже крупнейшие промышленные компании и банки существенно уменьшить расходы на внешних консультантов. Не помогла здесь и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г.

В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. В частности, представлена вся «большая шестерка» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний («Эрнст энд Янг», «Куперс энд Лайбренд», «Прайс Вотерхауз», «КПМГ», «Делойтт энд Туш», «Артур Андерсен»), а также ряд средних и малых фирм из Западной Европы, США и других стран.

Можно выделить некоторые положительные и отрицательные стороны использования зарубежных консультантов в российских условиях. Схема преимуществ и недостатков использования иностранных консультантов представлена в таблице 1.

Таблица 1

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторая часть из них имеет опыт работы за рубежом.

При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике. Исходя из российской практики, они предлагают более реалистичные решения.

Достоинством зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики западного типа. Кроме того, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов и других партнеров.

Стоимость услуг российских консалтинговых фирм является их преимуществом. При высоком качестве их цена примерно в 4 - 5 раз ниже, чем у зарубежных коллег [4, С. 82].

Использование западного опыта управления в решении российских проблем требует большой осторожности, поскольку в России иная организационная культура и хозяйственный менталитет.

Например, у нас на машиностроительном предприятии в год издается порядка тысячи приказов, на западной фирме в среднем около 20. Это объясняется тем, что там используются неформальные принципы заключения контрактов, иные принципы взаимодействия руководителя с персоналом, клиентами, поставщиками и т.п.

Причина прежде всего в том, что западная предпринимательская культура предполагает взаимную ответственность, обязательность в деловых связях. Отсюда - высокая степень надежности отношений в сфере бизнеса. При заключении соглашения на Западе часто ограничиваются устной договоренностью. В России же и подписание официальных документов, в которых оговариваются взаимные обязательства сторон, не гарантирует корректной реализации договоренностей.

Изменить такую ситуацию трудно. Для этого необходимо, на наш взгляд, трансформировать систему управления, изменить устаревшие принципы организации труда, развивать мотивацию персонала. Первые шаги в этом направлении нужно делать уже сегодня.

Перспективы развития рынка консультационных услуг в России достаточно оптимистичны. Спрос на консультационные услуги, связанные с применением новых компьютерных и коммуникационных технологий в управлении, производстве и распределении, надолго гарантирован.

Методы и способы консультирования будут все более прикладными, при особом внимании к активному участию клиента на всех стадиях выполнения задания и выработке у него навыков диагностирования и решения проблем. Помощь клиентам в условиях информационного взрыва будет важной, а во многих случаях, возможно, основной задачей управленческого консультирования.

Возрастет роль консультирования малых и средних фирм, а также общественных учреждений, где ранее консультанты использовались довольно редко. Для этого необходимо не только приспособить набор услуг и методы вмешательства к нуждам этих отраслей, но и контролировать уровень издержек. Это будет способствовать доступности консультационных услуг для небольших фирм и общественных организаций.

2. Диагностика эффективности работы организации

Организационно-правовая характеристика организации.

Производственно-коммерческая фирма «Кристалл» занимается пошивом и реализацией постельного белья. По организационно-правовой форме ПКФ «Кристалл» является обществом с ограниченной ответственностью.

В собственности ООО «Кристалл» находится склад сырья и готовой продукции, пошивочный цех, два розничных магазина и офисное помещение. В фирменных магазинах ООО «Кристалл» реализуется постельное белье, произведенное данной фирмой, а также сопутствующие товары других фирм.

Штат сотрудников ООО «Кристалл» насчитывает 38 человек. Из них административно-управленческого персонала 7 человек (18,4%), оперативного персонала - 23 человек (60,5%) и вспомогательного персонала - 8 человек (21,1%). Организационная структура ООО «Кристалл» представлена ниже.

К административно-управленческому персоналу можно отнести генерального директора, директора по снабжению, коммерческого директора, главного технолога и заведующих магазинами.

Оперативным персоналом являются кладовщики, швеи и продавцы магазинов. К вспомогательному персоналу относятся грузчики и уборщицы. Соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала в ООО «Кристалл» является сбалансированным.

Организационная схема данного производственно-коммерческого предприятия имеет сложную структуру. В ней сочетаются элементы иерархической и линейной структуры. Функциональные обязанности сотрудников ООО «Кристалл» прописаны в должностных инструкциях.

Описание проблемы.

Поводом для обращения к консультанту стало нескоординированность деятельности отдельных подразделений предприятия. Задержки в поставке материалов для пошива постельного белья приводят к простою производственного цеха. Поставка готовой продукции со склада иногда задерживается из-за недоукомлектованности заказа.

В данных условиях необходимо было отладить коммуникационную систему предприятия, установить эффективно функционирующие связи между отдельными подразделениями и усовершенствовать контрольную функцию управления.

Анализ существующего положения.

В результате анализа, на основании селекции «проблем-причин» и «проблем следствий» с учетом принципов соразмерности и соподчиненности, а так же с учетом причинно-следственных связей была выделена главная проблема и построено «дерево проблем».

Анализ схемы «дерева проблем» показывает, что причиной низкой организации коммуникаций между отдельными подразделениями предприятия является отсутствие системы планирования, координирования и контроля над выполнением планируемых показателей.

Для осуществления экспертной оценки было осуществлено ранжирование проблем по пятибалльной системе. В результаты ранжирования выделены три основные проблемы, которые препятствуют эффективной коммуникации. Данные проблемы представлены в таблице 2

Таблица 2

Анализ таблицы 2 показывает, что наиболее важной является проблема отсутствия планирования. В то же время создание координирующего центра является более неотложной проблемой, так как только при наличии такого центра управления возможно создание эффективной системы планирования и контроля.

Выводы и рекомендации по повышению эффективности работы предприятия

В соответствии с данными таблицы были выработаны первоочередные меры по улучшению ситуации предприятия, руководителю представлены следующие рекомендации:

1. Роль координирующего центра в данном случае наиболее целесообразно взять на себя директору предприятия. Для этого ему необходимо делегировать часть своих полномочий своим заместителям и пройти подготовку по планированию и контролю на предприятии.

2. С помощью заместителей по снабжению и по сбыту директору необходимо разработать детальный план по производству и реализации продукции на предстоящий период, определить количественные и качественные показатели этого плана, выделить работников, отвечающих за его реализацию и наметить сроки контроля.

Более детально выводы и рекомендации консультанта, первоочередные меры по улучшению ситуации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Следует отметить, что нововведения, направленные на улучшения системы коммуникаций между подразделениями предприятия коснулись только административно-управленческого персонала. Тем не менее, оперативный и вспомогательный персонал ООО «Кристалл» тоже должен быть посвящен в изменения, так как именно от оперативных работников зависит возможность выполнения запланированных показателей по производству и реализации. Задачей административного персонала в данном случае является обеспечение условий для бесперебойной и эффективной работы.

Заключение

В результате написания контрольной работы была достигнута главная цель - изучены теоретические и практические аспекты управленческого консультирования.

При написании теоретической части контрольной работы был рассмотрен процесс становления и развития управленческого консультирования в нашей стране, возможности интеграции отечественного и зарубежного опыта управленческого консультирования.

В процессе написания практической части контрольной работы была проанализирована ситуация производственно-коммерческого предприятия ООО «Кристалл». Заявленной проблемой выступила низкая эффективность коммуникационной системы данного предприятия.

Проанализировав причины существующего положения, консультант выявил следующие слабые места в коммуникационной системе данного предприятия:

- отсутствие единого координирующего центра, несущего функции планирования и контроля;

- отсутствие плана по производству и реализации, точных сроков и методов контроля, системы контролируемых показателей.

В результате анализа были разработаны меры по улучшению ситуации, которые затронули в основном административно-управленческий персонал ООО «Кристалл», но были доведены на общем собрании до каждого работника данного предприятия.

Список литературы

1. Алешникова В.И. Современные тенденции развития управленческого консультирования // Российский экономический журнал.-1997.-№10.

2. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование / Академия нар. хоз-ва при Правительстве РФ. - М.: Дело, 1998.

3. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» статья «Управленческий консалтинг как бизнес» 2000г. № 4

4. Коротков Э.М. Концепция Менеджмента. М.: Дека.-1996 г.

5. Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Учебное пособие.- Калининград, - 1998.

6. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: Практическое пособие для менеджеров и предпринимателей. - М.: «Финстатинформ», 1995.

7. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2-х томах .- М.: Интерэксперт, 1992.