17

Введение

В настоящее время довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений.

Данная система управляет предприятием, будучи сориентирована на достижение не только оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест и т.д.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта). Повышение требований и усложнение учетных задач привели к необходимости создания службы контроллинга.

Цель данной контрольной работы заключается в изучении теоретических и практических вопросов контролинга. В теоретической части контрольной работы будет рассмотрен вопрос задач, функций и инструментария контроллинга в целях реализации гармоничного сочетания интересов клиента и доходов организации.

В практической части контрольной работы необходимо решить следующие задачи:

- определить приоритеты среди поставщиков и провести корректирующие экономичные мероприятия;

- провести анализ объема заказов и определить оптимальную структуру заказов;

- провести анализ групп продуктов на основе определения точки безубыточности.

Для написания курсовой работы использовалась учебная и учебно-методическая литература по вопросам контроллинга, полный список которой приведен в «Списке литературы».

1. Теоретический вопрос

Контроллинг -- это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов.

Контроль -- важная функция менеджмента. По своему содержанию контроль является управленческой деятельностью, задачами которой служат количественная и качественная оценка и учет результатов работы не только всей организации, но и ее отдельных структурных единиц.

Главные инструменты выполнения этой деятельности -- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы.

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционного контроля не является основной задачей администрации. Он заключается в сопоставлении оценок «план -- факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера -- разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

Цели и задачи контроллинга. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибки, отклонения и просчета -- как в настоящем, так и будущем.

Основной задачей контроллинга является выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Своевременная адаптация организации к быстро меняющимся изменениям внешней среды обусловила необходимость такого управления организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения предприятия в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Без соответствующей координации, контроля и регулирования обеспечить возможность успешной реакции предприятия на изменения, которые произойдут в среде, не представляется реальным. Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования.

Суть третьей задачи контроллинга состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Решение этой задачи связано с разработкой методик планирования, представлением информации для составления планов, установлением допустимых границ отклонений и.т.д.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и эффективному функционированию предприятия и его структурных единиц.

Функции контроллинга. Важнейшими целями организации являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Достижению этих целей способствует служба контроллинга, основное назначение которой -- предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

- мониторинг состояния экономики организации;

- сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);

- управляющая функция;

- контроль и анализ экономичности работы подразделений;

- подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

Мониторинг состояния экономики предприятия -- контроль равновесия показателей прибыль -- затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом осуществляется таким образом, что контроллинг в отличие от ревизии ориентирован на текущие результаты деятельности фирмы и не связан с документальной проверкой на местах свершения хозяйственных операций.

Основная задача руководства заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь систему «раннего обнаружения» будущих тенденций, как в окружающем мире, так и внутри, и в самой организации.

Задачей контроллера является методическая и консультационная помощь при создании системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии не только выгоду, но и потери.

Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытка).

Инструментарий контоллинга. Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.

Используемые инструменты контроллинга - анализ разрыва, метод сценариев, помогают специалистам в раннем нахождении будущих «узких мест» экономического роста.

Анализ разрыва предполагает выявление разницы между желаемыми и ожидаемыми показателями. К числу таких показателей могут быть отнесены любые основные экономические и финансовые показатели деятельности предприятия: выручка от продажи, рост объемов продаж, доля рынка и т.д.

В ситуации разрыва руководство нуждается в инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды. Для этого разрабатывается сценарий.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Для ликвидации разрыва могут быть разработаны два сценария экономического роста:

- ожидаемый сценарий, предусматривающий устойчивую стабильность на основе достигнутых показателей;

- инновационный сценарий с использованием инструментов контроллинга.

При разработке сценария следует корректировать определенные показатели, используя в качестве достоверного эквивалента расчет математического ожидания показателей. Вероятность наступления того или иного варианта сценария определяют экспертным путем. При определении вероятности достижения показателей используют мнение 6 - 9 экспертов.

Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска - возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Поскольку заранее оценить возможную будущую ситуацию сложно, используют формулу для определения обоснованного сценарного показателя:

СЦП = П_ож + 4П_вер + П_иннов (1)

где: СЦП - обоснованный сценарный показатель;

П_ож - ожидаемый показатель;

П_вер - наиболее вероятный показатель;

П_иннов - инновационный показатель.

Для повышения эффективности управления следует использовать нефинансовые показатели во взаимосвязи с традиционными финансовыми показателями. Критерием качества разработки показателей сценариев предлагается использовать степень адекватности теоретической модели сценарного показателя ожидаемым (фактическим) данным.

Для достижения прогнозных целевых показателей на основе разработанных сценариев определяют, при помощи каких стратегий можно достигнуть желаемых результатов. Диагностика эффективности и качества стратегии является одной из важнейших задач контроллинга, показывая: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. В оптимальной стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния или, наоборот, постепенно отказаться от бесперспективных видов деятельности.

Таким образом, в настоящее время контроллинг является эффективным инструментом для повышения качества управленческих процессов.

2. Практическая часть

1. Определить приоритеты среди поставщиков и провести корректирующие экономичные мероприятия.

Для определения приоритетов среди поставщиков используется АВС-анализ, использующий метод Парето. Данный метод основывается на положении, что 20% объема поставляемого материала составляет 80% от общего оборота по поставщикам.

В условиях задания не сказано о качестве и технологичности поставляемых материалов, поэтому исходя из стоимости последних, предположим, что более дорогие по стоимости материалы являются более высокотехнологичными. Проанализируем данные о поставщиках. Данные для анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 Данные о поставщиках

1. Определим объем поставляемого материала для каждого из поставщиков в натуральном выражении, исходя из стоимости и оборота. Данные расчеты представлены в таблице 1.

2. Рассчитаем сумму оборота по всем поставщикам (1 365 тыс. руб.) и общий объем поставляемого материала (112 318 кг.) для определения удельного веса каждой группы поставщиков.

3. Для расстановки приоритетов среди поставщиков необходимо условно разделить их на три группы. Основным критерием для разделения возьмем стоимость поставляемых материалов, как основной показатель качества и других характеристик данных материалов. Таким образом, можно выделить следующие группы:

Группа поставщиков №1 - стоимость поставляемого материала от 0 до 9 руб. за кг. Оборот по данной группе поставщиков составляет 470 тыс. руб., что составляет 34,4% от общего оборота. Объем поставляемого материала в натуральном выражении составляет 67 361 кг. (60,0%).

Группа поставщиков №2 - стоимость поставляемого материала от 9 до 19 руб. за кг. Оборот по данной группе поставщиков - 315 тыс. руб. (23,1%) в стоимостном выражении, и 20 406 кг. (18,2%) в натуральном выражении.

Группа поставщиков №3 - стоимость поставляемого материала свыше 19 руб. за кг. Оборот по данной группе поставщиков составляет 580 тыс. руб., что составляет 42,5% от общего оборота по всем поставщиков, и 24 551 кг. в натуральном выражении, что составляет 21,8% от общего объема поставок.

4. В соответствии с методом Парето 20% объема поставляемой продукции соответствует 80% оборота. В данном случае объем поставок по третьей группе поставщиков составляет 21,8%. Объем поставок первой и второй группы поставщиков в общей сложности составляет 78,2% от общего объема поставляемой продукции.

В то же время оборот по первой и второй группе поставщиков составляет 57,5% от общей суммы оборота, а оборот по третьей группе - 42,5%. Это свидетельствует о несбалансированности структуры поставок по обороту.

5. Для проведения корректирующих экономичных мероприятий необходимо принять ряд мер, направленных на гармонизацию структуры поставок, как по обороту, так и по объему в натуральном выражении. К числу таких мер можно отнести следующие корректирующие мероприятия:

- затраты на обслуживание и контроль заявок на поставляемый материал напрямую зависят от количества поставщиков, поэтому будет целесообразно сократить их количество хотя бы до 7 - 8;

- сокращая количество поставщиков, необходимо в первую очередь обратить внимание на вторую группу. Именно из этой группы поставщиков выбираются кандидаты на отказ от сотрудничества, потому что цена поставляемых материалов у поставщиков данной группы достаточно высока;

- высвободившиеся резервы оборотных средств можно направить на увеличение объема поставляемых материалов. Кандидатов на дополнительные поставки целесообразно выбирать из первой группы поставщиков.

Таким образом, за счет снижения стоимости поставляемого материала, можно достигнуть увеличение объема поставок в натуральном выражении.

2. Провести анализ объема заказов и определить оптимальную структуру заказов.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы.

Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом. Связано это с тем, что затраты на оформление заказов не зависят от их объема.

Таблица 2 Структура объемов заказа

Для проведения анализа объема заказов выделим три категории заказов по объему: мелкие (от 0 до 200 тыс. руб.), средние (от 201 до 500 тыс. руб.) и крупные (свыше 501 тыс. руб.).

Количество мелких заказов на настоящий момент составляет 2 140 штук, а выручка от реализации - 3 700 тыс. руб. Количество средних по объему заказов - 1 100 шт., при этом выручка от реализации средних заказов составляет 7 030 тыс. руб. Крупных заказов насчитывается 1 770 штук и выручка от реализации заказов крупного объема составляет 3 770 тыс. руб.

Выручка от реализации одного заказа среднего объема составляет 6,4 тыс. руб., от реализации одного крупного заказа - 2,13 тыс. руб., а выручка от реализации мелкого заказа составляет 1,73 тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что наиболее выгодными для данного предприятия являются заказы объемом от 201 до 500 тыс. руб., так как их реализация приносит предприятию максимальную прибыль. В то же время доля заказов средних объемов составляет всего 22% от общего числа заказов. Доля выручки от реализации заказов среднего объема составляет 48,5%.

Заказы объемом от 501 тыс. руб. и выше составляют 35,3% от общего числа заказов, а выручка от реализации заказов данного объема составляет 26%. Доля мелких заказов объемом до 200 тыс. руб. составляет 42,7% от общего числа заказов и выручка от реализации заказов данного вида - 25,5% от общей выручки реализации заказов.

Для оптимизации структуры заказов и повышения эффективности деятельности организации необходимо увеличить количество заказов от 201 до 500 тыс. руб. за счет снижения количества мелких заказов (заказов объемом до 200 тыс. руб.). Для этого могут быть использованы различные приемы. Например:

- установление более низкой цены на заказы от 201 тыс. руб.;

- предоставление ценовых скидок при объеме заказа от 201 тыс. руб.;

- доставка заказа транспортом производителя только при объеме заказа от 201 тыс. руб.

Снижение привлекательности условий выполнения заказов до 201 тыс. руб. скорее всего, приведет к увеличению количества заказов объемом от 201 до 500 тыс. руб.

3. Провести анализ групп продуктов на основе определения точки безубыточности.

Точка безубыточности - показатель, характеризующий объем продукции, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. Таким образом, точка безубыточности характеризует такой объем производства или реализации продукции, при котором прибыль предприятия равна 0.

При определении точки безубыточности принимается, что издержки производства продукции могут быть условно постоянными (З_с), не изменяющимися при изменении объемов производства и условно переменными (З_у), изменяющимися прямо пропорционально объему производства.

Таблица 3

1. Определим удельный вес каждой продуктовой группы в общем нетто-обороте предприятия. Удельный вес продуктовой группы А составляет 28,0%, продуктовой группы В - 23,1%, группы С - 26,5% и продуктовой группы Д - 22,4%.

3. Постоянные затраты, как специальные, так и общие, не зависят от объемов выпускаемой или реализуемой продукции, поэтому распределим постоянные затраты на каждый из видов продукции в соответствии с удельным весом данного вида в общем нетто-обороте. Рассчитанные суммы специальных и общих постоянных затрат представлены в таблице 3.

4. Точка безубыточности будет достигаться при нетто-обороте равном сумме переменных и постоянных затрат. Таким образом, точка безубыточности для продуктовой группы А будет при нетто-обороте равном 8 076 000 тыс. руб., для продуктовой группы В - 6 570 200 тыс. руб. Точка безубыточности для продуктовой группы С равна 8 193 000 тыс. руб., а для продуктовой группы Д она будет равна нетто-обороту равному 6 420 800 тыс. руб.

5. Определим точку безубыточности в целом, для всех видов продукции в совокупности. Так как в точке безубыточности прибыль предприятия равна 0, то точка безубыточности в целом, по всем видам продукции будет достигнута при нетто-обороте предприятия равном 29 260 000 тыс. руб.

В результате анализа групп продуктов на основе определения точки безубыточности можно сделать вывод, что в целом нетто-оборот предприятия превышает уровень точки безубыточности, что свидетельствует о стабильной прибыльности данного предприятия.

Анализируя отдельные продуктовые группы, мы видим, что нетто-оборот большинства из них превышает точку безубыточности. Исключение составляет продуктовая группа С, нетто-оборот по которой ниже точки безубыточности на 143 000 тыс. руб., что говорит о нерентабельности производства или реализации данного вида продукции. В то же время превышение точки безубыточности по остальным продуктовым группам компенсирует слабую позицию данной группы.

Для принятия решения об отказе от производства или реализации продуктовой группы С необходимо проанализировать причины отклонений и превышения затрат по данной группе продукции над прибылью и уже на основании этого анализа принимать зрелые и взвешенные решения.

Заключение

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. - М.: Омега-Л, 2003.

2. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, 1998.

4. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: пер. с нем. Ю.Г. Жукова / под ред. В.Б. Ивашкевича - М.: Финансы и статистика, 1995.

5. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Романова М.М. Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием. / Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2008. С.55 - 59.