ТЕМА: "ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ОРГАНІЗАЦІЇ. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ"

Вступ

Історія розвитку систем управління становить ланцюг нововведень. По мірі виникнення економічних проблем прогресивні фірми розробляли та випробовували нові форми управління. Деякі системи виявилися непридатними, інші -- вдалими. Вдалі системи переймалися іншими фірмами.

Термін “стратегічне управління” вперше був застосований на стику 60-70-х рр. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва та управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана, в першу чергу, змінами в умовах ведення бізнесу.

Стратегічне управління є одним із етапів розвитку менеджменту підприємства, тому необхідним є історичний огляд його формування через бюджетування, довгострокове та стратегічне управління.

1. Бюджетування та фінансовий контроль

Перший етап розвитку управлінських систем (1900-1950 р.) - це управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум) (управління за “відхиленнями”), для якого характерні:

короткостроковий характер;

внутрішня спрямованість звітності й планової інформації;

відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Даний етап характеризується виникненням у складі фінансових служб крупних корпорацій штабу, який регулярно займався поточним плануванням господарської діяльності. Однак функція планування зводилася до регулярного заповнення планових форм, розрахунку відповідних показників та обмежувалася складанням щорічних фінансових кошторисів за статтями витрат.

Бюджетний контроль здійснювався шляхом внесення поправок в обсяг і структуру доходів, витрат, виробництва і збуту по мірі зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії й адаптацію до неї системи.

Цей процес, отримавши назву “розробка бюджету”, сьогодні посідає важливе місце в менеджменті організацій.

Бюджет (вudgеt) у перекладі з англійської -- це план чи стандарт, де визначені майбутні витрати та джерела їх покриття.

Бюджетування (від англ. budgeting) -- це процес погодженого планування роботи та управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників.

На відміну від країн з ринковою економікою в Україні, як i в усьому колишньому СРСР, розробка п'ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів i варіантних наближень тощо.

За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у “єдину корпорацію”. За таких умов окремому підприємству не треба було піклуватися про розробку довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення.

Незважаючи на існування п'ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по cуті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. У табл. 1 наведена характеристика бюджетування та поточного планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Таблиця 1

Переваги поточного планування та бюджетування

Бюджетування пов'язане з певними труднощами: потребує великих витрат часу i грошей під час його освоєння; змінює структуру керівництва та управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; потребує певного досвіду і навичок від працівників (у протилежному випадку можна навіть завдати шкоди); не замінює інші методи управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків i обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями.

У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як “програмне бюджетування”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані “0-бюджети”, що орієнтували кожен структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний piк. У такому вигляді система бюджетування використовується i нині.

Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на piвні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних i фінансових витрат, грошових pecypciв, капіталовкладень тощо. Це можливо за умови, коли плани -- це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Сьогодні існує багато різновидів бюджетів, що застосовуються залежно від структури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.

До двох основних, "ідеологічно" відмінних типів бюджету, варто віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".

Перший варіант ("знизу вверх") передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, іде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць.

Другий підхід ("зверху вниз") вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на розглянутий період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує погодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Найчастіше довгострокове та короткострокове бюджетування поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування.

Постатейний бюджет передбачає тверде обмеження суми за кожною окремою статтею витрат без можливості переносу в іншу статтю.

Бюджети з тимчасовим періодом означають систему бюджетування, у якій невитрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період.

Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, що кожен раз складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відбивають поточні зміни. Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, затрачуваних на бюджетний процес. Однак і він має досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", які тягнуться з минулого без змін, що при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті й оптимізовані.

Бюджетування та фінансовий контроль насамперед були методами, зорієнтованими на внутрішні можливості підприємства та на поточні результати, тому їх застосування є декілька обмеженим. В умовах наростання темпів змін ринкового середовища (50-ті р.р. ХХ ст.) такий тип управління став неефективним.

2. Довгострокове планування

Другий етап розвитку систем управління - 1950-1960-ті р.р. - управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (управління “від досягнутого”).

Довгострокове планування було реакцією фірм на швидке макроекономічне зростання, ускладнення умов господарювання, невизначеність зовнішнього середовища. У 50-х роках сукупність цих факторів досягла такого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджету як систему підготовки підприємства до майбутніх конкурентних проблем. Відповіддю стало довгострокове планування, що швидко довело свою корисність і було прийнято більшістю великих і значною кількістю середніх фірм.

При довгостроковому плануванні бюджетно-фінансовий контроль доповнюється екстраполятивними прогнозними оцінками обсягів продажу на кілька років уперед. На підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажу, визначаються усі функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання, які потім агрегуються в єдиний фінансовий план.

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об'єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межами року такі:

для підприємств країн з централізовано-плановою економікою -- необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би керованість будь-якого об'єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

для підприємств, що функціонують в ринковій економіці -- наявність незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати можливості розвитку підприємств.

У 50-60-ті роки ХХ століття було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими факторами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а згодом i складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо.

З іншого боку, підприємство як об'єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, інформації тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обґрунтованих засадах i включити до планів розвитку. У різних ваpiaнтax будь-яка процвітаюча фірма має схожий процес планування.

У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою -- з 60-х років планування стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково-орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія -- на заході, Індонезія, Тайвань -- на сході, саме планування зіграло не останню роль у досягненні ними позитивних результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга, де він розглядав piзнi підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий.

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства та за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього втілення скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів; адаптивний -- орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства -- це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань i неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу, тому планували “від досягнутого”.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злам традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності та виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього.

3. Стратегічне планування

Третій етап розвитку управлінських систем - 1960-1980-ті р.р. - управління на основі передбачення змін (стратегічне планування) (управління “за цілями”) і визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для даної системи управління характерні:

відхід від екстраполяції;

облік мінливості факторів діяльності;

аналіз внутрішніх можливостей і зовнішніх факторів діяльності підприємства;

пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів вимогам зовнішнього середовища;

альтернативність рішень.

У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні і на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи.

Д. А. Стейнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60 - 80-х роках :

зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв'язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної електронно-обчислювальної техніки та кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування -- це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства .

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів i програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі “продукт -- ринок”. Але, оскільки у межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл попиту на продукцію”, “період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування “портфеля підприємства”, широкий арсенал методів маркетингу та планування.

Стратегічне планування набирає все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей; перехід на альтернативні варіанти вже не сприймається як порушення “нормального перебігу подій”; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних результатів, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як планування не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то воно створює основу для успішної діяльності фірми.

Саме застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

4. Стратегічне управління

Четвертий етап розвитку управлінських систем - початок 80-х - сьогодення - управління на основі гнучких рішень (стратегічне управління), коли складні завдання виникають настільки несподівано, що їх неможливо вчасно передбачити. Відмінними рисами такої системи управління є:

акцент на впровадження стратегічних рішень і інтеграцію управлінських дій;

децентралізація і демократизація управління;

посилення якісного підходу в оцінках;

розгляд підприємства як суб'єкта активного впливу на середовище;

використання стратегії як основного інструменту розвитку підприємства.

У травні 1971 року у Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього.

1973 piк вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління -- це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове управління організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внутрішні) умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються .

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i знаходить вираження у наступних характерних рисах її застосування:

базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства як відкритої соціально-економічної системи. Використання тільки однієї iз зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів -- розвитку підприємства у довгостроковій перспективі;

концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації;

дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу тощо.

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові.

Порівняльна характеристика розглянутих систем корпоративного управління подана в табл.2.

Таблиця 2

Порівняльні характеристики систем управління

Із табл. 2 видно, що розглянуті системи управління орієнтовані на зростаючий рівень нестабільності середовища і все меншу передбачуваність майбутнього.

Таким чином, виникнення і практичне використання прийомів стратегічного управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.

Список використаних джерел

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2002. - 544 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Изд. "Питер", 1999. - 416 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1989. -- 520 с.

4. Артур А. мл. Томпсон, А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 2008, Williams, 928с.

5. Грант Р. М.Современный стратегический анализ. 5-е изд. 2008, Питер, 560с.

6. Климов А. Н. Управление инновационным циклом/ А. Н. Алимов, Н. П. Гончарова, М. Г. Дражан, Д. Н. Черванёв. -- К.: Наукова думка, 1993. - 220 с.

7. Майкл Портер Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 2008, Альпина Бизнес Букс, 720с.

8. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. -- М.: Закон и право, 1996. - 328 с.

9. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Навч. посібник/ 3.Є. Шершньова, С.В. Оборська -- К.:КНЕУ,1999.--384с.