36

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Совершенствование системы планирования на предприятии»

Минск 2007

РЕФЕРАТ

Курсовая работа имеет объем 37 страниц, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников информации и приложений и включает: 12 источников.

Данная работа выполнена на тему: «Совершенствование системы планирования на предприятии».

Объектом исследования данной работы является механизм планирования на ОАО «Автотрансспецремонт».

Целью исследования является изучение теоретических и методологических основ планирования производственно-хозяйственной деятельности на предприятии или фирме, изучение передового опыта планирования деятельности предприятия и рассмотрения различных аспектов деятельности предприятия с учетом их возможного применения белорусскими предприятиями с целью повышения эффективности их деятельности.

Теоретическая часть работы рассматривает организацию планирования на промышленном предприятии.

Во втором разделе данной работы основное внимание исследования уделено анализу организации среднесрочного и оперативного планирования ОАО «Автотрансспецремонт», в том числе изучению технологии формирования бюджетов как одной из форм планирования на предприятии.

В третьем разделе данной работы автором произведено обоснование и предложены формы развития внутрифирменного планирования на предприятиях Республики Беларусь.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Организация планирования на предприятии

2. Анализ организации среднесрочного и оперативного планирования предприятия (фирмы) на примере ОАО «Автотрансспецремонт»

3. Предложения по развитию внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.

Одной из функций управления любым предприятием является планирование. Многолетний опыт зарубежных фирм и предприятий Республики Беларусь предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Современное предприятие является сложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

Объектом исследования в данной курсовой работе является система внутрифирменного планирования на предприятии и разработка на этой основе предложений по внедрению зарубежного опыта внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях.

При написании данной работы были использованы теоретические пособия и труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам планирования.

1. Организация планирования на предприятии

Проводимая в Республике Беларусь экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободится от планирования, считая его оковами для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

В масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.

Планирование как самостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом управленческой деятельности (профессией) и искусством.

Планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и функционирования различных хозяйственных систем. Наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, всесторонне разработаны. Менее разработано тактическое и стратегическое планирование на предприятии.

В качестве предмета науки планирования (не путать с предметом планирования как управленческой деятельности) выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу установления и реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий, обеспечивающих их достижение.

Планирование производства, как особый вид управленческой деятельности, обеспечивает целенаправленность и согласованность работы всех участников производственного процесса. Планирование обособилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, возникновения кооперации и увеличения масштабов производства [8, C.56].

Хотя элементы планирования присущи любому процессу труда, лишь на определенной ступени развития производства планирование выделилось в самостоятельную функцию общественного труда.

В настоящее время в связи с переходом к рыночным методам хозяйствования в науке и практической работе идет переосмысление места и роли планирования в управлении экономикой. Планирование как функция может занимать в управлении различное положение. В зависимости от этого принято различать два типа управления: базирующееся на принципах централизованного планирования и основанное на рыночных механизмах регулирования.

Планирование является также искусством. Деятельность руководителя и специалиста, занимающихся решением процессом планирования, имеет свои особенности, которые вытекают из творческого характера их труда. Процесс принятия плановых решений, как правило, сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации, связан с решением проблем достоверности и неопределенности информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в своей основе объективны и являются формами реализации отношений управления, через которые, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства. Поэтому процесс управления выступает как объективно предопределенная система функций, которая носит название управленческого цикла, а сами функции называются стадиями управленческого цикла

Таким образом, планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок приводит к неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Предприятия должны учитывать, что планирование - это метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям [7, с.69].

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

- общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

-частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

- технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

- оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование финансов;

- планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

- текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

- перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное - на срок до 5 лет и долгосрочное планирование - на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

- полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

- непрерывность планирования;

- гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

- возможность контроля за выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

- выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

- выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

- анализ внутренней и внешней среды фирмы;

- поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

- прогнозирование;

- принятие решения, постановка планового задания;

- разработка производственного (внутреннего) плана.

Формы планирования зависят также и от размеров предприятия. Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства [8, с.69].

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 - 15 лет), среднесрочное (3 - 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 - 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт-рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

- производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

- оперативных заданий этим подразделениям;

- планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

Особое место в системе планирования на предприятии занимает разработка бизнес-плана. В рыночной экономике на каждом предприятии при его создании либо на переломных рубежах развития (расширение, выход на новые рынки, приватизация, привлечение крупных инвестиций и т.п.) разрабатываются стратегические планы деятельности, называемые бизнес-планами. Бизнес-план представляет собой документ, всесторонне отражающий все аспекты предполагаемой деятельности предприятия в течение определенного периода, как правило, одного года, и укрупнено на 2-3 следующих года без детализации, характеризуя основные направления деятельности и важнейшие результаты.

Цель разработки бизнес-плана - подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес-план позволяет: охарактеризовать технический, производственный, кадровый и экономический потенциал действующего или создаваемого предприятия, а также состояние рынков, с которыми оно связано; сформулировать цели, задачи и стратегию предстоящей деятельности с учетом возможных трудностей и оценить потребность в финансовых ресурсах, затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки и ожидаемую прибыль.

2. Анализ организации среднесрочного и оперативного планирования предприятия (фирмы)

Рассмотрим системы составления планов на примере ОАО «Автотрансспецремонт». По характеру выпускаемой продукции рассматриваемое предприятие можно отнести к металлообрабатывющей отрасли промышленности. Численность предприятия относительно небольшая. Структура предприятия включает в себя производственный участок, группу наладчиков технологического и вспомогательного оборудования, группу контроля качества, бухгалтерско-финансовую группу, службу контроля качества, склад и отдел охраны.

При производстве продукции используется металлорежущее оборудование, шлифовальные станки и установки нанесения гальванических покрытий.

Предприятие является акционерным обществом. По объему выпускаемой продукции производство можно классифицировать как массовое и крупносерийное. Это обусловлено значительной потребностью рынка в выпускаемой продукции и рациональным уровнем издержек на ее производство.

Рассмотрим механизм планирования на ОАО «Автотрансспецремонт» на примере составления системы годовых планов на 2008 год.

Расчеты произведены с использованием двух видов продукции - втулка для подшипника и болт М10. Эти виды продукции находят очень широкое применение во многих отраслях экономики - промышленности, строительстве, транспорте, что обуславливает постоянный стабильно высокий спрос на продукцию предприятия.

Возглавляет предприятие директор. В его отсутствие руководство предприятием осуществляет главный инженер. Кроме того, существует совет акционеров предприятия, который избирается на ежегодном собрании акционеров. Собрание акционеров имеет право принятия решений, касающихся функционирования и развития предприятия.

Контрольный пакет акций предприятия принадлежит государству. Значительной частью акций владеют сотрудники предприятия. Производственная программа предприятия на планируемый год в натуральном и денежном выражении сформирована на базе имеющегося портфеля заказов (заключенных договоров) и представлена в табл.1.

Таблица 1Производственная программа ОАО «Автотрансспецремонт» на 2007 год

Наименование продукции	Объем производства в натуральном выражении	Объем продаж, млн.руб.
	Ед. изм.	За год всего	в т.ч. по кварталам	За год всего	в т.ч. по кварталам
			1	2	3	4		1	2	3	4
Втулка для подшипника (А)	тыс. шт.	220	50	50	50	70	1168,20	265,50	265,50	265,50	371,70
Болт М10 х 40 (Б)	тыс. шт.	450	100	100	125	125	2655,00	590,00	590,00	737,50	737,50
Итого:		670	150	150	175	195	3823,20	855,50	855,50	1003,00	1109,20

Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы рассчитано исходя из трудоемкости продукции и производительности оборудования приведено в табл.2.

Таблица 2 Расчет загрузки оборудования на производственную программу

Наименование оборудования	Трудоемкость единицы продук-ции, нормо-час.	Трудоемкость производствен- ной программы, нормо-час.	Плановый годовой фонд времени работы оборудования, час.	Количество необходи- мого обору- дования	Коэфф-т загрузки
1. Токарный станок	0,1	0,2	112 000	117 600	30	0,95
2. Фрезерный станок		0,2	90 000	98 000	25	0,92
3. Шлифоваль- ный станок	0,2		44 000	47 520	12	0,93
4. Термопечь	0,2		44 000	47 520	12	0,93
5. Установка металлопокрытий		0,1	45 000	47 520	12	0,95

Расчет необходимого количества материалов в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для выполнения производственной программы, приведен в табл.3.

Таблица 3

Расчет потребности в основных материалах и покупных комплектующих изделиях

Наименование материала	Ед. изм.	Норма расхода	Цена материала руб.	Стоимость на единицу, руб.	Стоимость материалов на производственную программу, тыс.руб.
		А	Б		А	Б
1. Сталь 20	кг.	0,04		1 800	70		15 400
2. Сталь У7	кг.		0,10	2 200		220	99 000
Итого:		0,04	0,10		70	220	114 400

Расчет амортизационных отчислений основных фондов предприятия представлен в табл.4.

Таблица 4 Расчет амортизационных отчислений основных фондов и нематериальных активов ОАО «Автотрансспецремонт»

Наименование	Количество, Шт.	Первоначальная стоимость единицы, тыс.руб.	Норма амортизации, %	Сумма амортизационных отчислений за год, тыс.руб.
1. Токарный станок	30	8 000	6	14 400
2. Фрезерный станок	25	7 500	5	9 375
3. Шлифоваль- ный станок	12	7 000	8	6 720
4. Термопечь	12	5 000	5	3 000
5. Установка металлопокрытий	12	4 000	8	3 840
Итого:	91			37 335

Годовой баланс рабочего времени на одного рабочего составлен с учетом производственного календаря и приведен в табл.5.

Таблица 5 Баланс времени на одного рабочего, час.

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни	-	105
Номинальный фонд рабочего времени	-	260
Плановые невыходы на работу:	-	28
- отпуска		25
- по болезни		2
- прочие выходы		1
Плановый фонд рабочего времени	-	232
Номинальная продолжительность рабочего времени	час	8
Плановое сокращение рабочего дня:	-
- кормящим матерям		0,05
- подросткам		0,05
Плановая продолжительность рабочего дня	-	7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год	-	1832,8

В табл.6. приведен расчет необходимой численности основных производственных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Расчет произведен с учетом коэффициента выполнения норм, равным 125%.

Таблица 6 Расчет численности основных производственных рабочих по профессиям и разрядам на нормируемых работах

Профессия	Разряд	Наименование продукции	Трудоемкость производствен- ной программы, нормо-час.	Численность рабочих, чел.
		трудоемкость, нормо-час.	трудоемкость, нормо-час.
		на единицу А	на про- грамму	на единицу Б	на про- грамму
1. Токарь	3	0,1	22 000	0,2	90 000	112 000	32
2. Шлифовщик	5	0,2	44 000			44 000	13
3. Фрезеровщик	4			0,2	90 000	90 000	26
4. Слесарь-ин- струментальщик	6	0,2	44 000			44 000	13
5. Оператор	5			0,1	45 000	45 000	13
Итого:		0,5	110 000	0,5	225 000	335 000	97

Численность персонала предприятия в разрезе категорий работающих приведена в табл.7.

Таблица 7 Численность персонала

Категория работающих	Цеха, участки, предприятие
1. Рабочие	105
- основные	97
- вспомогательные	8
2. Руководители	2
3. Специалисты	10
4. Служащие	3
5. Охрана	5
6. Ученики	2
Итого:	127

Расчет величины заработной платы работников предприятия представлен в табл.8. Расчет произведен исходя из требований и межразрядных коэффициентов, установленных единой тарифно-квалификационной сеткой Республики Беларусь.

Таблица 8 Расчет затрат на оплату труда

Категория работников	Коли-чество, чел.	Средний тарифный коэффи-циент	Тарифная ставка, на пред- приятии, руб.	Сумма зар платы по окладам, тыс.руб.	Доплаты и премии, тыс.руб.	Дополни тельная зарплата, тыс.руб.	Итого расходы на оплату труда, тыс.руб.
1. Основные
рабочие	81	1,7	156160	258 039	64 510	25 804	348 353
2. Вспомогательные
рабочие	9	1,5	156160	25 298	6 325	2 530	34 152
3. Руководящие
работники	5	4,6	156160	43 100	10 775	4 310	58 185
4. Специалисты	14	3,1	156160	81 328	20 332	8 133	109 793
5. Служащие	5	2,5	156160	23 424	5 856	2 342	31 622
6. Охрана	6	1,9	156160	21 363	5 341	2 136	28 840
7. Ученики	4	1,1	156160	8 245	2 061	825	11 131
Итого:	124						622 080

Смета затрат, которые предприятию необходимо понести для выполнения производственной программы, представлена в табл.9.

Таблица 9 Смета затрат на производство, тыс.руб.

Элементы	Цеха, участки, предприятие
1. Материалы	327 400
- основные материалы	114 400
- вспомогательные материалы	0
- топливо	0
- энергия	213 000
- покупные изделия	0
2. Оплата труда	622 080
3. Отчисления на социальные нужды (36%)	223 949
4. Амортизация	37 335
5. Прочие расходы	91 131
Итого:	1 301 895

Калькуляция себестоимости и отпускной цены, на рассматриваемые изделия и объем производства в целом представлена в табл.10.

Таблица 10 Калькуляция себестоимости и отпускной цены, тыс.руб.

Наименование показателей	Изделие А	Изделие Б	Всего
	на единицу	на объем производства	на единицу	на объем производства
1. Сырье и основные материалы (за вычетом отходов)	0,07	15 400	0,22	99 000	114 400
2. Топливо и энергия на техно- логические цели	0,15	33 000	0,40	180 000	213 000
3. Основная заработная плата основных производственных рабочих	0,98	215 600	0,98	441 000	656 600
4. Дополнительная заработная плата основных производствен- ных рабочих	0,20	44 000	0,20	90 000	134 000
5. Отчисления на социальные нужды	0,42	92 400	0,42	189 000	281 400
6. Общепроизводственные расходы	1,06	233 200	1,06	477 000	710 200
7. Общехозяйственные расходы	0,88	193 600	0,88	396 000	589 600
8. Коммерческие расходы	0,08	17 600	0,08	36 000	53 600
9. Полная себестоимость продукции	3,84	844 800	4,24	1 908 000	2 752 800
10. Прибыль	0,61	134 200	0,70	315 000	449 200
11. Оптовая цена	4,45	979 000	4,94	2 223 000	3 202 000
12. Отчисления в целевые бюджетные фонды	0,05	11 000	0,06	27 000	38 000
13. Отпускная цена без НДС	4,50	990 000	5,0	2 250 000	3 240 000
14. НДС	0,81	178 200	0,90	405 000	583 200
15. Отпускная цена с НДС	5,31	1 168 200	5,90	2 655 000	3 823 200

Для расчета точки безубыточности предприятия произведем расчет по изделию, которое занимает наибольший удельный вес в производственной программе.

Для рассматриваемого случая объем производства, при котором предприятие находится в точке безубыточности, составляет 498 тыс. штук изделий Б (втулка для подшипника).

Рис.1. Точка безубыточности предприятия.

Состав затрат на производство продукции в размере элементов затрат представлен в табл.11.

Таблица 11 Свод затрат на производство, тыс.руб.

Статьи	Элементы
	мате- риалы	оплата труда	отчисления на социальные нужды	аморти- зации	прочие расходы	всего
Материалы нормированные	327 400					327 400
Зарплата основных произ- водственных рабочих		790 600				790 600
Отчисления на социальные нужды			281 400			281 400
Накладные расходы	185 000	203 040	73 094	37 335	91 131	589 600
Всего	512 400	993 640	354 494	37 335	91 131	1 989 000

Расчет объема реализованной продукции, прибыли и показателей финансовой деятельности предприятия представлены в табл.12.

Таблица 12 Объем продаж и прибыль предприятия, тыс.руб.

Показатель	Всего	в том числе по кварталам
		1	2	3	4
1. Реализация продукции (работ, услуг)	3202000	716 500	716 500	840 000	929 000
2. Себестоимость продукции (работ, услуг)	2752800	616 000	616 000	722 000	798 800
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)	449200	100 500	100 500	118 000	130 200
4. Доходы от финансовых операций	584	122	126	158	178
5. Расходы по финансовым операциям	79	18	16	21	24
6. Прибыль от финансовых операций (4-5)	505	104	110	137	154
7. Доходы от торговых и посреднических операций	1280	280	320	300	380
8. Расходы по торговле	270	55	85	70	60
9. Прибыль от торговли (7-8)	1008	225	238	231	314
10. Доходы от прочих видов деятельности	0	0	0	0	0
11. Расходы прочие	0	0	0	0	0
12. Прибыль прочая (10-11)	0	0	0	0	0
13. Объем продаж (1+4+7+10)	3203864	716902	716946	840458	929558
14. Издержки (2+5+8+11)	2753149	616073	616101	722091	798884
15. Балансовая прибыль (13-14)	450715	100829	100845	118367	130674
16. Налоги из прибыли	135215	30249	30254	35510	39202
17. Чистая прибыль	315500	70580	70591	82857	91472

Структура использования прибыли ОАО «Автотрансспецремонт» в планируемом году показана в табл.13.

Таблица 13 Распределение прибыли ОАО «Автотрансспецремонт», тыс.руб.

Показатель	Сумма
1. Балансовая прибыль	450 715
2. Налоги из прибыли	135 215
3. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)	315 500
4. Фонд потребления (40%), всего:	126 200
в том числе дивиденды	75 720
5. Фонд накопления (45%), всего:	141 975
в том числе на пополнение оборотных средств	115 500
6. Резервный фонд (11%)	34 705
7. Прочие фонды (4%)	12 620

Исходя из имеющихся данных, представляется возможным составить проект баланса предприятия (табл.14.).

Таблица 14 Проект баланса предприятия (цеха)

Активы	Отчетный год	Плановый год
1. Недвижимость (долгосрочные активы, внеоборотные активы)	3 305 000	3 340 000
- основной капитал (материальная недвижимость)	3 150 000	3 190 000
- нематериальные активы (нематериальная недвижимость)	120 000	120 000
- долгосрочные финансовые вложения (финансовая недвижимость)	35 000	30 000
2. Оборотный капитал (оборотные активы, текущие активы)	3 305 000	3 458 000
- запасы	60 000	60 000
- готовая продукция	3 150 000	3 300 000
- дебиторская задолженность	45 000	37 000
- краткосрочные финансовые вложения	20 000	25 000
- денежные средства (наличность)	30 000	36 000
Итого активы (баланс)	6 610 000	6 798 000
Пассивы
1. Собственный капитал (капитал и резервы, источники собственных	5 675 000	5 773 000
средств)
- капитал (уставный, добавочный капитал)	5 321 500	5 372 500
- фонды и резервы	68 500	85 000
- Прибыль после налога (нераспределенная прибыль) или убыток	285 000	315 500
2. Заемные средства (долгосрочные и краткосрочные обязательства)	935 000	1 025 000
- долгосрочные финансовые обязательства (долгосрочные пассивы)	25 000	40 000
- краткосрочные обязательства (текущие пассивы, расчеты и
прочие пассивы)	870 000	960 000
- задолженность по оплате труда	0	0
- задолженность по страхованию	0	0
- задолженность по налогам	40 000	25 000
Итого пассивы (баланс)	6 610 000	6 798 000

Бюджет предприятия представлен в табл.15.

Таблица 15 Бюджет предприятия, млн.руб.

Показатель	Отчетный год	Плановый год
		всего	в т.ч. по кварталам
			1	2	3	4
1. Денежные средства на начало периода (±)	30000	36000	8000	8000	9500	10500
Приток капитальной и текущей
стоимости (доходы и поступления)
Объем продаж	3210500	3823200	855500	855500	1003000	1109200
Кредиты	25000	40000	8000	10000	10000	12000
Эмиссия	6000	7500	2500	2500	2500	0
Вклады	35000	30000	7500	7500	7500	7500
Прочие поступления	0	0	0	0	0	0
2. Итого доходы и поступления	3276500	3900700	873500	875500	1023000	1128700
Отток капитальной и текущей
стоимости (расходы и отчисления)
Издержки (без амортизации)	2655200	2715465	606666	606666	712666	789466
Возврат кредита и процентов	28125	20250	0	0	9000	11250
Налоги	282400	550800	104500	126000	146500	173800
Вложения и активы	20000	25000	15000	10000	0	0
Прочие вложения и отчисления	90000	377580	93200	88300	95000	101080
3. Итого расходы и отчисления	3075725	3689095	819366	830966	963166	1075596
4. Денежные средства на конец периода (+)	200775	211605	54134	44534	59834	53104

Основные экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия представлены в табл.16.

Таблица 16 Финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия

Показатели	Единица измерения	Отчетный Год (2007)	Плановый Год (2008)	Рост, снижение, %
1. Объем продаж	млн.руб.	3 210 500	3 823 200	119,1
2. Чистая прибыль	млн.руб.	285 000	315 500	110,7
3. Численность персонала	чел.	130	124	95,3
4. Производительность труда	тыс.руб.	24 696	30 104	121,9
5. Средняя оплата труда	тыс.руб.	345	408	118,3
6. Активы	млн.руб.	6 610 000	6 798 000	102,8
7. Собственный капитал	млн.руб.	5 675 000	5 773 000	101,7
8. Количество акций	штук	11 350	11 546	101,7
9. Платежеспособность	коэф.	0,86	0,85	98,9
10. Ликвидность текущая	коэф.	3,80	3,60	94,8
11. Рентабельность капитала	%	4,31	4,64	107,6
12. Рентабельность продукции	%	15,40	16,32	106,0
13. Эффективность предприятия	%	5,02	5,47	108,8
14. Доходность акций	%	1,15	1,24	107,8
15. Деловая активность	коэф.	0,49	0,56	115,8

Рассматривая результаты произведенных расчетов можно сделать вывод, что ОАО «Автотрансспецремонт» функционирует достаточно эффективно. Среди основных показателей, характеризующих эффективное функционирование предприятия следует отметить: рост объемов производства, увеличение объемов выручки, увеличение оборотных средств предприятия, повышение рентабельности выпускаемой продукции.

Успешное функционирование предприятия позволяет осуществлять повышение заработной платы его сотрудникам.

Эти факторы позволяют ОАО «Автотрансспецремонт» получать прибыль, которая используется на выплату дивидендов по акциям, пополнение оборотных средств, создание резервного и прочих фондов.

Кроме того, в своей производственно-хозяйственной деятельности предприятие использует заемные средства, получает доход не только от реализации продукции, но и от финансовых операций.

3. Предложения по развитию внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

- максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

- использовать инновации в своей деятельности;

- своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

- объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Разработка планов происходит, как правило, в условиях дефицита времени и других ресурсов. При принятии плановых решений приходится согласовывать противоречивые интересы различных предприятий, организаций, должностных лиц. Плановая работа многими своими сторонами связана с огромным нервным напряжением, большими физическими и эмоциональными нагрузками, риском, ответственностью не только за свою личную судьбу, но и судьбу коллектива. Плановик должен уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы и знать, сможет ли он в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать плановые решения. Он должен обладать высоким профессионализмом и компетентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций ресурсов в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск.

Реализовать эти требования могут руководители и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом практической работы.

Несмотря на то, что специалист по планированию не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам специалиста по планированию. Он должен:

- быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

- ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

- хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

- уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

- обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

- быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

Таким, образом планирование необходимо всем предприятиям, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.

Немалый интерес представляет также опыт успешно функционирующих российских фирм в области планирования. Известно, что деятельность наиболее квалифицированных кадров в промышленном секторе экономики стран бывшего СССР была ориентирована на решение оборонных задач государства.

Существуют разные уровни и разные участки в цепи управления производством. Если говорить производственном процессе, необходима информационная система, способная оперативно отслеживать состояние оборудования, управлять ресурсами предприятия, качеством продукции, работой персонала, выполнять другие управления производством. Эти функции выполняет MES-система. Время реакции такой системы должно быть меньше времени выполнения элементарной производственной операции каждым из элементов производственной цепочки. Счет в данном случае идет на секунды и на доли секунды, что задается длительностью технологических операций.

ERP-системы, позволяющие учитывать ресурсы, управлять производством, видеть обстановку не только на собственном производственном предприятии, но и за его пределами, работать с поставщиками и заказчиками, выполнять другие функции находятся на более высоком уровне. ERP-система работает не столько с конкретным оборудованием, сколько с бизнес-процессами предприятия. Время реакции ERP системы больше, чем время реакции MES системы. Оно может варьироваться в интервале от нескольких часов до нескольких суток. В силу того, что времена реакций этих двух разных видов систем различаются на порядки, зачастую и программная реализация самих систем отличается. По результатам опробования технологии управления предприятием в режиме реального времени было установлено, что ERP-система должна быть интегрирована с MES-системой для получения более целостной картины производственного процесса. [7, с. 66].

Вернемся теперь к приведенным вначале трем примерам. Легко заметить, что первый из них демонстрирует важность использования эффективной MES-системы, а второй относится к задачам, решаемым с помощью ERP-систем. К чему же тогда относится третий пример? Он относится к вопросам планирования и прогнозирования, решать которые в той или иной степени приходится каждому предприятию. Это прогнозирование спроса, планирование производства, поставок и другие виды прогнозирования и планирования.

Если вопросы оперативного и краткосрочного планирования зачастую решаются с помощью MES- и ERP-систем, то для среднесрочного и долгосрочного планирования и прогнозирования гораздо более эффективно использование специализированных программных модулей. Время реакции таких систем может составляет от нескольких часов до нескольких суток.

Управление в режиме реального времени может быть осуществлено практически на всех стадиях производственного процесса - от оперативного управления до долгосрочного планирования.

Большинство предприятий не может позволить себе единовременную и всеобъемлющую информатизацию всех участков производственного процесса. Это связано как с дороговизной полного комплекса программного обеспечения, так и с весьма высокими рисками, возникающими в процессе вовлечения всех этапов производственной деятельности в процесс информатизации. Гораздо более популярным и наиболее взвешенным подходом является следующий. Прежде всего, проводится полномасштабное изучение полного производственного цикла и экономической деятельности предприятия с привлечением IT-специалистов. После этого определяются те стадии процесса, на которых внедрение информационных технологий может принести наиболее ощутимый экономический эффект. Информатизация начинается с того уровня, на котором внедрение принесет наибольшую экономическую выгоду для предприятия. И лишь после завершения внедрения на этом первом уровне исследуется вопрос о продолжении информатизации.

В итоге сделаем следующие выводы. Грамотное управление производством в режиме реального времени приносит предприятию весомый экономический эффект. Внедрение подобных систем планирования и управления деятельностью предприятия в целом способен вывести предприятие на качественно новый уровень деятельности.

Перед началом внедрения информационных технологий необходимо определить, на каких именно уровнях необходимо внедрение, о каких временах принятия решений идет речь. Только на основе проведенного исследования можно принимать решение о приоритетных направлениях для внедрения информационных технологий на предприятии.

Представляется целесообразным поэтапное внедрение информационных технологий как наиболее прогрессивная форма управления предприятием (фирмой). Однако при этом необходимо помнить о важности интеграции между различными системами, функционирующими на предприятии. Тем не менее проведение вышеуказанных мероприятий позволит повысить эффективность деятельности производственных предприятий (фирм) в целом.

Заключение

Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия, оно осуществляется для того, чтобы определять развитие предприятия в перспективе и контролировать его.

Успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению. Календарные планы (месячные, декадные, квартальные, полугодовые), конкретизирующие цели и задачи предприятия, включают сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и т.д. В них предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и т.д.