66

14

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ МИНСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра _____________________

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

На тему: «Проблемы реструктуризации промышленного предприятия в Республике Беларусь»

По предмету: «Менеджмент предприятия»

Выполнила Старовойтова Т.А.

гр. 20604-тз

Руководитель _________________

Минск 2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Проблемы реструктуризации промышленного предприятия и пути их разрешения в Республике Беларусь

2. Анализ опыта реструктуризации предприятий (на примере объединения «БелавтоМАЗ»)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в Республике Беларусь осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство белорусских предприятий для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В данных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия ранее были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

1. Проблемы реструктуризации промышленного предприятия и пути их разрешения в Республике Беларусь

Десятилетняя история трансформации экономик стран Центральной и Восточной Европы наглядно показывает, что макроэкономическую стабилизацию, наибольший экономический рост и рост благосостояния населения демонстрируют те страны, которые сумели осуществить широкомасштабную приватизацию и реструктуризацию промышленных предприятий, добились максимального прогресса в либерализации цен, торговли и международного обмена, способствуют развитию внутренней конкуренции, создали высокоэффективный банковский сектор, рынок ценных бумаг и другие финансовые институты.

Каким образом Беларусь, отказавшись от общепризнанных и проверенных механизмов трансформации, положив на кон благосостояние собственного народа, который год демонстрирует экономический рост, сопоставимый по масштабу с ростом наиболее продвинутых в реформировании и росте благосостояния экономик?

Скорее всего необходимо признать наличие скрытых трансформационных процессов в Беларуси, особенно на уровне предприятий. Даже поверхностный анализ показывает, что наибольшие показатели роста производства и производительности труда демонстрируют отрасли с более высоким удельным весом приватизированных предприятий и более развитым уровнем конкуренции. Следует признать, что изменения в структуре собственности уже вызвали изменения в отраслях и во внутренней среде предприятий. С этой точки зрения белорусский опыт может представлять особый интерес, поскольку в стране с самого начала процесса трансформации вообще отсутствует какая-либо явная политика в отношении реструктуризации предприятий и развития нового частного сектора.

Современная литература по проблемам реструктуризации и экономического роста чаще всего имеет в своей основе модели, основанные на укрупненных данных либо макроэкономических показателях ряда стран, преимущественно Центральной и Восточной Европы. Цель таких исследований - найти прямые или косвенные доказательства эффективности той или иной модели трансформации. Хотя это может быть полезной отправной точкой для понимания экономик переходного периода, делать на этой основе далеко идущие выводы о трансформации экономики и ее результатах может быть в определенной степени некорректно, поскольку стартовые условия, а также концепции и ход реформ в различных странах очень сильно различаются.

Резкое изменение условий хозяйствования в результате трансформации экономической и политической системы в начале 90-х годов обусловило значительный спад в белорусской экономике. За 1992-1994 гг. ВВП снизился на 27%, производство промышленной продукции - на 22,4%, сельского хозяйства - на 18,8%, инвестиции в основной капитал упали на 46,3%. Сокращение объемов производства было вызвано снижением объемов внешнего и внутреннего спроса и медленной адаптацией производителей к новым ценовым пропорциям. [10, с.396].

Летом и осенью 1996 г. выходят нормативные документы, закладывающие правовую основу последующего усиления роли государства в экономике. «Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь» и ряд других программных документов содержат положения о необходимости расширения функций и полномочий государства в области регулирования экономики. Начинается активное вмешательство и регулирование со стороны государства ценообразования, внешнеторговых операций, замедляется и приостанавливается приватизация и другие институциональные преобразования.

С 1997 г. в Беларуси реализуется экономическая политика инфляционного создания и государственного стимулирования совокупного спроса с целью экстенсификации темпов экономического роста.

Таким образом начиная с 1997 г., экономический рост в Беларуси, несмотря на высокую инфляцию, приобретает достаточно устойчивый характер. Темпы роста промышленного производства оказываются даже более высокими, чем темпы роста ВВП. Данный рост производства достигался как экстенсивным, так и интенсивным путями.

Особенностью реструктуризации в Беларуси является тот факт, что она была проведена не только в отсутствие реального частного собственника, но и в условиях мягких бюджетных ограничений, когда у руководства отсутствуют финансовые и правовые стимулы повышать эффективность функционирования предприятия.

По мнению подавляющего большинства руководителей (89,5%), наиболее важным источником финансовых ресурсов является прибыль от реализации продукции, 38,4% руководителей в качестве важного источника также рассматривают прибыль от внедрения новой продукции, что свидетельствует о достаточно высокой инновационности предприятий. [10., c.398].

Банковские кредиты в качестве важного источника финансовых ресурсов рассматривают 35,2% руководителей, при этом данный источник является более важным для руководителей приватизированных предприятий.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

- отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

- приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым. [6., с. 87].

2. Анализ опыта реструктуризации предприятий

(на примере объединения «БелавтоМАЗ»)

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация предприятия - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Особенностью реструктуризации предприятий Республики Беларусь является тот факт, что предприятия, имеющие льготы, проводят реструктуризацию более активно, чем предприятия, работающие в условиях жестких бюджетных ограничений. Так, какие-либо мероприятия по реструктуризации уже реализовали 74,8% предприятий, имеющих преференции со стороны государства и 66,7% предприятий, которые льгот и преференций не имеют.

До недавнего времени эти предприятия функционировали в такой экономической среде, которая была в значительной степени закрыта от конкурирующего влияния передовых рыночных экономик. Главным побудительным мотивом были увеличение производственных мощностей и рост объемов производства. Незначительное внимание уделялось вопросам прибыльности, эффективности, производительности, или, другими словами, тому, что в целом определяют как конкурентоспособность. С началом реформ в сторону рыночной экономики руководители предприятий оказались полностью не подготовлены к столкновению с трудностями или дисциплиной, которую конкуренция накладывает на предприятия.

Белорусские промышленные предприятия оказались «между двух огней». С одной стороны, активных действий требует возрастающая конкуренция со стороны российских производителей, вытесняющих белорусскую продукцию не только с рынка России, но и с собственного рынка в Беларуси. С другой стороны, без активных действий и вступления в конкурентную борьбу для увеличения продаж на российском, украинском или европейских рынках, где действуют правила рынка, невозможно обеспечить улучшение показателей, которое в административном порядке требуется от предприятий со стороны государства.

Рассмотрим, каким образом была проведена реструктуризация РУП «Минский автомобильный завод». Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» - крупнейшее государственное предприятие Республики Беларусь по выпуску большегрузной автомобильной, а также автобусной, троллейбусной и прицепной техники.

С целью совершенствования производственной кооперации в состав объединения «БелавтоМАЗ», были включены следующие предприятия: РУП «Барановичский автоагрегатный завод», РУП «Осиповичский завод автомобильных агрегатов», РУП «Кузнечный завод тяжелых штамповок», РУП «Литмаш», ПРУП «Дзержинский электромеханический завод», РУП «СтройМАЗтрест».

Однако само по себе проведение подобной реструктуризации не способствует повышению эффективности деятельности предприятия. В данном случае был правильно выбран круг объединяемых предприятий и организаций, определены наиболее рациональные направления перестройки их организационной и производственной структуры.

Поэтому в настоящее время объединение "БелавтоМАЗ" включает в себя все виды действующих производств, свойственных современным крупным машиностроительным заводам, среди которых: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, электромеханическое, инструментальное.

Данная реструктуризация привела к сокращению убыточности ряда предприятий, вошедших в объединение, позволила существенно сократить цикл «исследование-разработка-производство-реализация»

В результате проведенной реструктуризации в автомобилях «МАЗ» воплотились современные конструкторские решения, передовые отечественные и зарубежные технологии, позволившие получить максимально возможные грузовместимость и грузоподъемность удобство и низкую трудоемкость технического обслуживания, топливную экономичность, проходимость и надежность в сочетании с минимальными эксплуатационными затратами.

В 2001 г. «МАЗ» освоил производство троллейбусов. В качестве одного из главных преимуществ троллейбусов МАЗ специалисты выделяют то, что по основному числу узлов и агрегатов, а также по конструкции кузова, машина унифицирована с автобусами МАЗ, что обеспечивает удобство и универсальность обслуживания.

В настоящее время большегрузные автомобили МАЗ - это автомобили, соответствующие требованиям «Евро-2» и «Евро-3». В этих автомобилях воплотились наиболее современные, прогрессивные конструкторские решения, позволившие получить новые потребительские качества грузовиков, позволяющие конкурировать с лучшими мировыми аналогами.

С целью перехода завода на выпуск новой конкурентоспособной техники создан проект технического перевооружения объединения, охватывающий практически все его производства.

В своей дальнейшей работе руководство РУП "МАЗ" среди первостепенных задач выделяет выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, обновление ее номенклатуры и повышение качества, совершенствование структуры сбыта и сервиса, сокращение издержек производства, наращивание производственных мощностей и завоевание высокого статуса среди производителей большегрузной автомобильной, прицепной и автобусной техники.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктуризация предприятий требует создания организационных структур и систем управления для повышения как экономической, так и административной эффективности. Важным компонентом процесса реструктуризации являются инвестиции в машины и оборудование, в разработку и внедрение новой продукции. В среднесрочной и долгосрочной перспективе предприятиям потребуется капитал - как собственные средства, так и долгосрочные кредиты для финансирования модернизации. Получат ли предприятия эти средства, будет зависеть большей частью от жизнеспособности системы коммерческих банков, от роста и жизнеспособности рынков капитала и в не менее важной степени - от желания иностранных инвесторов вкладывать средства в экономику. Иностранные инвесторы должны принести с собой лучшую управленческую практику, современную технологию, доступ к рынку и капитал для финансирования машин и оборудования.

Процесс реструктуризации неизбежно потребует установления жестких бюджетных ограничений для промышленных предприятий, сокращения субсидий, односторонних трансфертов и «мягких» кредитов предприятиям, четкого определения процедур выхода или условий, содействующих развитию конкуренции и либерализации цен, и т.д.

Различают активную, или операционную, и пассивную, то есть юридическую и (или) финансовую реструктуризацию. Активная реструктуризация предусматривает, в числе прочего, замену устаревшего оборудования, освоение новых рынков, закрытие или, наоборот, расширение предприятий. Фактически это означает индивидуальную постановку диагноза и «лечение» для каждого предприятия. Пассивная реструктуризация, с другой стороны, означает применение достаточно общих подходов, применимых ко всем (или почти всем) предприятиям и способных принести быстрый краткосрочный эффект.

Активная реструктуризация должна происходить после приватизации. Этот вид реструктуризации лучше всего может осуществить частный владелец, поскольку он знает, какое необходимо купить оборудование, какие производства следует закрыть, а какие - расширить и каких работников следует нанять, а каких, если необходимо, уволить. В идеале частный владелец обладает управленческими навыками, необходимыми для осуществления решений по реструктуризации и превосходящими возможности государства. Он также имеет личный интерес в успехе предприятия, поскольку на карту поставлены его собственные деньги.

Перед бизнесом встает задача приспособления к своей внешней среде, что требует, с одной стороны, изменения стратегии поведения на рынке, а с другой - изменения внутренних переменных организации, в том числе таких, как квалификация ведущих управляющих, климат (культура отношений) внутри предприятия, структура власти, методы управления и организационная структура, организаторские способности управленческого персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Инф.-изд. Дом «Филинь», 1999.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник - Мн.: Новое знание, 2001 - 635с.

3. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. - ЮНИТИ - ДИАНА, 1999.

4. Ткачева В.В. Планирование на предприятии. - Учебно-методическое пособие. - Мн.: «ВЕДЫ», 2001.

5. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Перевалов Ю.В., Гимади И.Э., Добродей В.В. Анализ влияния приватизации на деятельность промышленных предприятий, М.: РПЭИ. Фонд «Евразия», 2003.

7. Паньков В. Преобразования фирм в посткоммунистических странах. М., 2003.

8. Пелипась И.В. Экономическая свобода или регулируемый рынок, Квартальный бюллетень клуба экономистов, №4., 2004.

9. Приватизация. Опыт Германии и стран с реформируемой экономикой Центральной и Восточной Европы. М., 2003.

10. Пукович С. Стратегии реструктуризации промышленных предприятий в Республике Беларусь, Квартальный бюллетень клуба экономистов № 7. Мн., 2004.