ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 4
• 1.1 Понятие управленческого решения, и его необходимость в организации 4
• 1.2 Требования, предъявляемые к управленческому решению 8
• 1.3 Классификация управленческих решений 9
• 2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 11
• 3 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ, И ЕГО ВИДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 16
• 4 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 20
• 4.1 Ситуация для анализа 20
• 4.2 Анализ ситуации 20
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 25

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание -- это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это -- не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Цель данной работы - это рассмотрение управленческих решений, их видов, процесс принятия. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- раскрыть сущность управленческого решения;

- рассмотреть классификацию управленческих решений;

- изучить требования, предъявляемые к управленческим решениям;

- раскрыть процесс принятия управленческого решения.

1 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие управленческого решения, и его необходимость в организации

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий " (4, с. 190)

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения -- это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен.

Управленческое решение:

1. формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;

2. становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

3. определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного момента в управленческом решении -- не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1. экономический аспект раскрывает:

- эффективность использования всех видов ресурсов; материальная заинтересованность персонала;

- обоснованность управленческих решений; максимизация экономического эффекта;

2. социальный аспект раскрывает:

- неформальная структура рабочих групп;

- качество трудовой деятельности; развитие системы участия в управлении;

- внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3. организационный аспект раскрывает:

- делегирование полномочий; локализация и устранение конфликтов; разделение труда;

- структуризация функций управления;

4. правовой аспект раскрывает:

- соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

- придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

- соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

- распределение ответственности за выполнение принятого решения

5. психологический аспект раскрывает:

- учет инновационной готовности персонала;

- оценка социально-психологического климата;

- профессиональные качества руководителя;

- деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6. педагогический аспект раскрывает:

- воспитательный характер управленческих решений;

- квалификационный рост персонала;

- формирование позитивных моральных установок (формирование корпоративной культуры).

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер -- об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1. государственный уровень:

- широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

- масштабность решаемых проблем;

- ответственность перед обществом -- финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

2. top-management (уровень высшего руководства) -- стратегические, высокоответственные;

3. middle-management (уровень функциональных начальников) -- тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

4. уровень супервайзеров (младших начальников) -- оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые " (6)

Таким образом, процесс принятия управленческого решения - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. При принятии управленческого решения должны учитываться следующие аспекты: экономический, социальный, организационный, правовой, психологический и педагогический.

1.2 Требования, предъявляемые к управленческому решению

Можно выделить следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т. е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия. Невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников, поэтому важно иметь в виду не оперативную, а стратегическую эффективность принимаемого решения.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных издержках, что делает решение экономичным" (4, с. 194-195)

8. Удовлетворение принципам планирования и соответствие требованиям целепологания.

9. Оптимальность - состоит в выборе каждой конкретной ситуации наилучшего из всех по принятому критерию эффективности вариантов с учетом имеющихся ограничений.

10. Законность - означает соответствие решения действующим законодательным и нормативным актам.

11. Полномочность - характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

12. Краткость и ясность" (5, с. 82)

Таким образом, управленческое решение должно отвечать всем вышеперечисленным требованиям, так как принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности.

1.3 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Одна из классификаций представлена в табл.1" (4, с. 192; 1, с. 24-26)

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Признак классификации	Виды управленческих решений
По содержанию	Социальные, экономические, технические
По длительности действия	Стратегические, тактические, оперативные
По виду лица, принимающегорешение	Индивидуальные, коллегиальные, колективные
По степени уникальности	Рутинные, уникальные, периодические
По степени определенности информации	Определенность, неопределенность, стохастическая определенность
По степени проявления творчества	Запрограммированные, незапрограммированные
По степени сложности	Простые, сложные
По степени охвата объекта управления	Общие, частные, локальные
По функциональной направлености	Прогнозирующие, планирующие, организационные,активищирующие, координирующие, контролирующие, информирующие
По причинам	Ситуационные, по предложению, по описанию, программные, инициатиыные, сезонные
По повторяемости	Одинаковые, однотипные, разнотипные, иновационные (нет альтернатив)
По характеру разработки и реализации	Уравновешенные, инертные, импульсивные, рискованные, осторожные
По методам переработки информации	Алгометрические, эвристические
По числу критериев	Однокритериальные, многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние, внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По использованным ресурсам	С ограничениями, без ограничений
По способу фиксации	Письменные, устные, виртуальные
По масштабу	Для 1 человека, подразделения, компании, отрасли, страны

Таким образом, перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

2 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.(рис. 1)

1) Первая стадия - признание необходимости решения. Эта стадия включает в себя следующие этапы:

1. признание проблемы;

2. интерпритация и формулирование проблемы;

3. определение критериев успешного решения проблемы;

1. Признание проблемы характеризуется тем, что каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречия с изменениями, происшедшеми во внешней среде.

Проблема - это противоречие, требующее разрешения.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

2. Интерпретация и формулирование проблемы. На этом этапе происходит интерпретация проблемы -- это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий -- проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис -- к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных -- программированные решения, для неструктурированных -- непрограммированные.

Рис. 1. - Процесс принятия решения.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации? 2) каковы причины происходящего? 3) что за всем этим стоит?

3. Определение критериев успешного решения. Этот помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

2) Вторая стадия - выработка решения. Эта стадия включает в себя следующие этапы:

1. разработка альтернатив;

2. оценка альтернатив;

3. выбор альтернативы;

1. Разработка альтернатив. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

2.Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители

3.Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из следующих этапов:

1. организации выполнения решения;

2. анализа и контроля выполнения решения;

3. обратная связь и корректировка;

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

1. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого необходимо:

1) составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

2) распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить следующее правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие»;

3) построить коммуникационную сеть для обмена информацией;

4) отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

2. Также менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

3. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Таким образом, принятие решения было рассмотрено как рациональный процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы” (3, с. 394-400)

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой определение целей и программы действий в каждый данный момент управления. Он является важной фазой в цикле управления. По качеству и эффективности принимаемых, и что очень важно, реализуемых решений можно судить о качестве и эффективности управленческого труда.

3 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ, И ЕГО ВИДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Организационное решение является разновидностей управленческого решения. Поэтому на него распространяется все то, что накоплено в теории и практике принятия управленческих решений. В то же время организация -- специфическая область управленческой деятельности, она имеет свою сферу приложения, свой объект воздействия -- организационные связи. Исходя из этого рассмотрим особенности, которые вытекают из сущности организационного управленческого воздействия и должны учитываться в процессах принятия решения.

Организационное воздействие имеет своей задачей упорядочение системы, т.е. приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствии с целями управления. Решение организационной задачи более всего связано с анализом состояния системы и проектированием ее улучшенной модели. И все же оно точке представляет собой определение цели и программы действий. Разумеется, программа действий для перевода системы из одного состояния в другое может включать как организационные, так и другие мероприятия. Но на практике, сталкиваясь с той или иной проблемой, требующей решения, руководитель не ставит перед собой вопрос, какую задачу он будет решать: организационную, техническую или другую. Это он определяет уже в ходе анализа ситуации, формулируя конкретные задачи, требующие решения в данном случае.

Организационные проблемы и решения чаще всего носят комплексный характер, так как распространяются на связи, которые могут быть технологическими, экономическими, социальными и др. Кроме того, и некомплексная организационная проблема может быть сведена к решению конкретной технической, экономической или социальной задачи. Как и другие управленческие решения, организационные решения могут быть

1. общими и частными;

2. разных уровней и звеньев управления;

3. оперативными, текущими (календарными), перспективными;

4. программными и непрограммными;

5. типовыми и нестандартными;

6. запрограммированные и незапрограммированые;

7. интуитивное решение;

8. решение, основанное на суждениях;

9. рациональное решение.

1. Общие организационные решения распространяются на всю структуру и способы связей рассматриваемой системы (подсистемы, элемента). Частные решения касаются отдельных связей.

2. Организационные решения разных уровней и звеньев управления охватывают связи, соответствующие каждому уровню управляемого объекта (бригады, участка, цеха, системы ремонтного или инструментального обслуживания предприятия в целом, объединения и т.п.).

3. По временному признаку организационные решения различаются на оперативные, текущие (календарные) и перспективные. При этом оперативные решения направлены, как правило, на регулирование действующих или оперативное обеспечение временных связей. Текущие и перспективные главным образом на совершенствование, рационализации связей применительно к соответствующим целям управления системы.

4. Выделяют также программные, соответствующие структуре программных задач, и непрограммные решения, возникающие в связи с выполнением программных задач по непредвиденным обстоятельствам внутреннего и внешнего происхождения.

5. Тесно связаны с последними типовые и нестандартные организационные решения. Типовые в основном реализуются на типовых и однородных объектах, а нестандартные -- на объектах, имеющих с специфические различия или решающих нетипичные проблемы.

6. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированые решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора " (2, с. 60-66)

7. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивное организационное управленческое решение. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

8. Решение, основанное на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Это решение имеет отрицательные и положительные стороны.

1) Положительные стороны:

- принимать такие решения легко. Это объясняется тем, что деятельность организации повторяется и ранее принятое решение может оказаться эффективным и вновь;

- для принятия таких решений не требуется дополнительных затрат времени и ресурсов.

2) Отрицательные стороны:

- такое решение нельзя принимать в новых ситуациях, где отсутствует опыт, так как смещение в сторону опыта может привести к потере рационального решения.

9. Рациональное решение. Главное отличие рационального решения от решения основанного на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта, а принимается на основе объективного анализа исследуемой ситуации.

Рациональное решение проблем состоит из следующих этапов:

1. диагноз проблем;

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

3. определение альтернатив;

4. оценка альтернатив;

5. окончательный выбор" (7, с. 200-204)

Таким образом, эффективным является то организационное решение, которое будет реализовано и обеспечит достижение цели.

4 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

4.1 Ситуация для анализа

Очередная докладная записка начальника участка на мастера, легла на стол директора завода. Конфликт между двумя авторитетными руководителями тянулся второй год. Оба грамотные специалисты. С чего же началась война? Когда-то мастер почувствовал, что начальник участка установил жесткий контроль. С пол года мастер выполнял все распоряжения начальника участка, затем начались трения. Правда, мастер официально никому не жаловался на начальника. А вот от начальника поступило три докладных: мастер не выполняет в срок распоряжения, грубит руководству участка, негативно настраивает коллектив.

Повод для взаимных обид у обеих сторон конфликта было достаточно. Начальник участка периодически отчитывал мастера в присутствии двух мастеров и рабочих, старался наказать выговором в директорском приказе. Мастер платил начальнику той же монетой: грубил начальнику, критиковал его в кругу рабочих. Понятно, что их война влияла на работу участка, и на работу всего цеха в целом. Директор приглашал к себе и начальника, и мастера, но все эти локальные меры не давали результата.

Вопросы:

1. Определить причины сложившейся ситуации.

2. Определить виды управленческого решения.

3. Предложить пути устранения.

4.2 Анализ ситуации

В данной ситуации прослеживается тема конфликта. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более людьми при этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и, мешая другой стороне сделать то же самое.

В данной ситуации произошел межличностный конфликт - это самый распространенный конфликт, он может происходить между руководителями, между исполнителями, между руководителями и исполнителями.

Все причины конфликта можно разделить на 3 группы:

1. Структурные факторы;

2. Факторы личного поведения;

3. Коммуникативный фактор.

В данной ситуации причинами конфликта являются факторы личного поведения - это различия в представлениях - по-разному имеют представления о выполнении своей работы. Различия в манере поведения проявляются в том, что мастер официально никому не жаловался на начальника. А вот от начальника поступило три докладных: мастер не выполняет в срок распоряжения, грубит руководству участка, негативно настраивает коллектив. Недоверие начальника участка к мастеру проявляется в том, что начальник участка установил жесткий контроль.

Для разрешения конфликта было принято управленческое решение. Решение - это выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

Принятое управленческое решение было оперативное, т. к. конфликт образовался внутри коллектива между двумя сотрудниками; частное, касающиеся нескольких личностей; внутреннее, т. к. эта ситуация возникла внутри одной организации; коллегиальное; устное, т. к. директор проводил беседу с начальником и мастером; многокритериальное, т. к. при принятии решения учитывались несколько факторов, а именно 3 докладные от начальника и беседа, которую директор проводил с каждым из них.

Все методы управления конфликтными ситуациями можно разделить на 2 группы: структурные методы разрешения конфликтов и межличностные стили разрешения конфликтов. К ним относятся:

1. Разрешение конфликта силой;

2. Разрешение конфликта через сотрудничество;

3. Уход от конфликта;

4. Войти в положение другой стороны;

5. Разрешение конфликта через компромисс.

Директор использовал метод разрешения конфликта через сотрудничество, но это не дало результатов, так как директор приглашал к себе и начальника и мастера. В данной ситуации применяется стиль разрешения конфликта силой. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к частиили к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Смирнов Э. А. Управленческие решения - М.: ИНФРА - М, 2000. -

264с.

2. Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организаций. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 248 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент - М.: Фирма Гардарика, 1998. - 528 с.

4. Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие - Минск, 2006. - 348 с.

5. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент. Учебно практическое пособие М.: Гелан, 2001. - 372 с.

6. http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=2

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.