Система управления на предприятии

Содержание

Введение

1.Экономический потенциал предприятия и эффективность его использования

1.1Общее описание организации

1.2Оценка экономического потенциала предприятия

1.3Описание ключевых проблем экономической устойчивости организации

2.Описание системы управления предприятием

2.1Общие цели и задачи организации

2.2Структура управления

2.3Система планирования

2.4Организация управления

2.5Руководство и координация

2.6Мотивация и стимулирование

2.7Контроль

2.8Коммуникации в организации

3.Совершенствование системы планирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1- Оценка экономического потенциала предприятия

Приложение 2 - Оценка потребности в развитии управленческой

деятельности на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами.

Многие руководители предприятий испытывают сложности, связанные с повышением уровня затрат, неотлаженностью процедур ценообразования, плохой дисциплиной исполнения поставленных задач, потерей прозрачности и ясности в системе управления организацией, снижением эффективности деятельности и ухудшением финансовых показателей. Процессы выполнения задач все чаще выходят из-под контроля, "теряются". Зачастую некоторые из них становятся лишними, многие утрачивают свою эффективность, по-прежнему потребляя ресурсы организации. В результате - предприятие действует неэффективно по целому ряду направлений.

Это обычная проблема для компаний малого и среднего бизнеса, реализующих стратегию быстрого и динамичного роста. Деятельность становится все более сложной и запутанной и, наконец, наступает момент, когда привычные методы управления и контроля становятся уже не просто неэффективными, а реально грозят уничтожить перспективный бизнес. Эта же проблема важна и для крупных отечественных предприятий, структура которых постепенно меняется под воздействием внешних условий, усложняется и становится неподконтрольной методам управления, хорошо работавшим в прошлом.

Ключевую роль в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли: осуществляют принятые решения; собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде; формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

Одна из главных задач top-менеджмента действующего предприятия состоит в организации контроля и оценке эффективности управления с целью его совершенствования. Совершенствование системы управления организацией предполагает проведение всестороннего анализа существующей системы управления с позиций теории менеджмента и опыта эффективного управления другими организациями. Анализ проводится в логической последовательности с предварительной оценкой экономического потенциала организации, степени эффективности его использования, с выявлением отклонений практики управления от существующих критериев системного планирования, рациональной организации менеджмента, эффективного руководства и принятия решений, высокой мотивации и действенного контроля работ и персонала.

Целью данной курсовой работы как раз и является проведение такого анализа.

Объектом анализа является промышленное предприятие ООО «ТВЭСТ», занимающееся выпуском энергосберегающего оборудования.

В курсовой работе приведена оценка экономического потенциала данного предприятия с выявлением наиболее важных проблем экономического развития, рассмотрены и проанализированы основные элементы системы управления предприятием, сделаны общие выводы и предложены варианты решения наиболее значимых проблем в деятельности предприятия.

1.Экономический потенциал организации и эффективность его использования.

Исследование предприятия начинаем с общего описания организации, ее организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности, сфер деятельности в соответствии с Уставом.

1.1 Общие сведения о предприятии и его организационно-правовая форма.

Общество с ограниченной ответственностью Тепловодоэнергосберегающие технологии», в дальнейшем именуемое «Общество», создано как коммерческая организация для осуществления предпринимательской деятельности, не запрещенной законодательством, с целью получения прибыли.

Полное официальное название организации: Общество с ограниченной ответственностью «Тепловодоэнергосберегающие технологии».

Сокращенное наименование: ООО «ТВЭСТ».

Место нахождение ООО «ТВЭСТ»:

· единоличного исполнительного органа - 105023, г. Москва, Семеновский пер., д. 15.

· тамбовского филиала - 392032, г. Тамбов, Защитный пер., д. 3а.

С момента государственной регистрации Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Филиал и представительство не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных Обществом положений, и наделяются имуществом, создавшим их Обществом. Руководители филиалов и представительств назначаются Обществом и действуют на основании его доверенности.

Основные виды деятельности организации.

Основными видами деятельности организации являются:

1. Производство и реализация тепловодосберегающего оборудования.

2. Торговля.

3. Посредническая деятельность.

4. Осуществление других видов деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основная продукция предприятия:

1. Кран-фильтр (КФ).

2. Регулятор давления (РД).

Таблица 1 - Характеристика продукции предприятия в 2002 году

№ п/п	Наименование продукции	Ед. изм. натурального выпуска продукции	Годовой объём выпуска в натуральном выражении	Годовой объём выпуска в стоимостном выражении, руб.	Удельный вес в общей стоимости произведенной продукции, %
1	2	3	4	5	6
1	Кран-фильтр с шаровым краном (КФ-15)	шт.	39900	27132000	50,8
2	Регулятор давления (РД-10-2.0)	шт.	39900	25536000	47,8
3	РД 32	шт.	100	350000	0,65
4	Регулятор расхода 32 С	шт.	100	400000	0,75
1	2	3	4	5	6
Итого	-	80000	53418000	100

Уставный капитал.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его Участников и составляет 10000 рублей.

Общее количество учредителей (участников) физических лиц - 4 человека.

На момент государственной регистрации Общества его уставной капитал должен быть оплачен Учредителями не менее чем на половину. В случае невыполнения Учредителями этой обязанности наступает ответственность в виде исключения его из числа Учредителей в судебном порядке.

Каждый Учредитель Общества должен полностью внести свой вклад в уставный капитал Общества в срок не позднее одного года с момента государственной регистрации Общества. При нарушении этой обязанности Общество должно либо объявить об уменьшении своего уставного капитала и зарегистрировать его уменьшение в установленном порядке, либо прекратить свою деятельность путем ликвидации - если уставный капитал становится при этом меньше минимального размера установленного законом.

Вкладом в уставный капитал Общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

1.2 Оценка экономического потенциала предприятия

Экономический потенциал организации и эффективность его использования оценим по группе показателей, представленных в Приложении 1.

Основанное сравнительно недавно (в 2000 году) предприятие занимает определенную экономическую нишу в производстве тепловодоэнергосберегающего оборудования в стране.

В производстве и сбыте энергосберегающего оборудования предприятие занимает лидирующие позиции и доля рынка, занимаемая предприятием, составляет 100% рынка России, так как на территории нашей страны отсутствуют фирмы-конкуренты по данному виду продукции.

Основными потребителями энергосберегающего оборудования являются строительные организации г. Москвы и Московской области. Также часть продукции реализуется на экспорт - у предприятия заключен договор с одной из датских фирм, выпускающей аналогичную продукцию.

Предприятие является надежным партнером и те поставщики и потребители, с которыми заключались договора, не прекращают сотрудничество с ООО «ТВЭСТ». Это характеризует имидж фирмы с положительной стороны.

Качество продукции является сильной стороной ООО «ТВЭСТ», так как в изготовлении данной продукции принимает участие высококвалифицированный персонал, имеющий средне-специальное или высшее образование. Средний возраст персонала составляет 40 лет. Персонал предприятия предан фирме.

Предприятие способно обеспечить своевременные поставки своей продукции потребителям. Руководство предприятия не упускает любой возможности заключить с новыми партнерами договор поставки своей продукции.

На предприятии происходит освоение новых видов изделий и дальнейший запуск их в производство параллельно с выпуском основной продукции. Но для расширения и увеличения спроса продукции предприятию требуется постоянное обновление. Это требует обоснованных затрат, использования современных технологий и оборудования, привлечения высококвалифицированных специалистов, организации труда.

Для оценки экономического потенциала предприятия рассчитаем следующие показатели рентабельности:

Рентабельность производства:

Изменение за год составило 0,3%. Видим, что на конец 2002 года этот показатель улучшился по сравнению с началом 2002 года. Это могло произойти вследствие увеличения выручки от реализации продукции и снижения себестоимости продукции.

Рентабельность продаж:

Изменение за год составило 0,19%. Видим, что на конец года этот показатель также улучшился. Это произошло в связи с тем, что, во-первых, увеличилась прибыль от реализации продукции, а, во-вторых, из-за того, что темпы роста прибыли от реализации опережают темпы роста выручки от реализации.

Выручка от реализации:

39813596,5 руб. 53418000 руб.

Изменение за год составило: ?ВР=13604403,5 руб.

Т_р=134,17%

Проанализировав все эти показатели, можно сделать вывод, что эффективная торговля (оборот) является сильной стороной предприятия, так как увеличились показатели рентабельности производства и продаж, увеличилась также и выручка от реализации, прирост которой за год составил 34,17%.

Рентабельность инвестиционного капитала:

Рассмотрим IV и V разделы бухгалтерского баланса. Мы видим, что у предприятия отсутствуют долгосрочные обязательства, как за отчетный, так и за предыдущий год. Это может говорить о том, что предприятие не хочет рисковать, взяв на себя долгосрочные кредиты и займы, и старается обойтись собственными средствами и краткосрочными обязательствами. Краткосрочные обязательства предприятия составили на начало года 4069 тыс. руб., на конец года 5457 тыс. руб., а изменение за год составило 1388 тыс.руб. Изменение произошло за счет увеличения кредиторской задолженности, в основном из-за увеличения задолженности перед поставщиками и подрядчиками.

Рентабельность собственного капитала:

Изменение за год составило -67,01%. Видим, что рентабельность собственного капитала значительно уменьшилась. Это отрицательное явление для фирмы, произошедшее вследствие того, что темпы роста собственного капитала опередили темпы роста чистой прибыли.

Далее дадим оценку финансовой устойчивости ООО «ТВЭСТ» по следующим показателям:

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

Изменение за год составило 0,13. Этот коэффициент показывает, какая доля активов может быть покрыта за счет собственных средств.

На начало года эта доля составила 51,8%.На конец года положение фирмы улучшилось, так как теперь на 13,3% больше активов может быть покрыто за счет собственных средств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных (в том числе оборотных) средств (коэффициент финансирования).



Изменение за год составило -0,4. То есть уменьшилась доля заемного капитала по отношению к собственному. Это положительный момент.

в т. ч. оборотных средств:

Изменение за год составило -0,28, т. е. мы видим, что доля заемного капитала по отношению к оборотным средствам уменьшилась на 28%.

Коэффициент маневренности СК:

Изменение за год составило 0,1, что говорит о том, что степень финансирования оборотных средств собственными источниками улучшилось на 10% по сравнению с началом года.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами оборотных активов:

Коэффициент чистой выручки:

Изменение за год составило 0,01.

Рассчитаем операционный рычаг.

Операционный рычаг - один из ключевых индикаторов при формировании оптимальной номенклатуры выпуска продукции. Он связывает запас финансовой прочности, выручку и издержки на производство и реализацию продукции.

Операционный рычаг связан с предпринимательским риском. Связь прямо пропорциональная. Наиболее высок операционный рычаг (а, следовательно, риск инвестиций) в фондоемких отраслях.

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль в зависимости от изменения объема продаж на 1%. Таким образом, этот показатель за год улучшился, так как теперь при изменении объема продаж на 1% прибыль изменяется на 2,56%. В то время, как на начало года она бы изменилась на 2,4%.

Тр^ПЧ Тр^ПТр^ВР Тр^К 100%

1. =6697575,9 руб. =8745206 руб. =130,57%

2. П^нг= 7903139,6 руб. П^кг=10692402 руб. =135,29%

3. ВР^нг=39813596,5 руб. ВР^кг=53418000 руб. =134,17%

4. К^нг=8455000 руб. К^кг=15663000 руб. =185,25%

Получили следующее соотношение:

130,57%< 135,29% >134,17% <185,25% >100%

Таким образом, мы видим, что не соблюдается так называемая «золотая» формула бизнеса. Но, несмотря на это, видно, что темп роста капитала больше 100%. Это хорошо, так как одной из целевых задач фирмы и является прирост капитала.

1.3Описание ключевых проблем экономической устойчивости предприятия

Проанализировав экономический потенциал предприятия ООО «ТВЭСТ» можно сформулировать следующие проблемы экономической устойчивости этого предприятия.

Одной из наиболее существенных проблем на предприятии является проблема долгосрочного планирования. Отсутствие четкой системы планирования затрудняет отслеживание основных финансовых показателей во времени. Технико-экономические показатели на следующий год принимаются по фактически сложившимся за предыдущий год. То есть плановыми являются показатели, фактически достигнутые в предыдущем году с учетом их последующей корректировки в процессе работы, исходя из наличия сырья, рынков сбыта, затрат на производство продукции.

Существует также кадровая проблема: не все ключевые работники предприятия имеют высшее образование именно по той специальности, как того требует производство. Но предприятие старается решить эту проблему, периодически направляя своих работников на обучение.

Эти проблемы являются на данный момент наиболее важными для деятельности предприятия.

2. Описание системы управления предприятием

2.1 Общие цели и задачи организации

Предполагается, что исходя из требований рынка и возможностей организации устанавливаются цели данной организации, формулируется ее миссия.

Цель - это конечная точка планирования, желаемое состояние объекта в будущем.

Цель организации должна не только защищать интересы ее руководителей или владельцев, но и служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. Цель определяет общую направленность бизнеса. Концентрацию усилий и средств на ключевых направлениях, определяет значимость служб и подразделений фирмы, устанавливает стандарты для контроля и оценки результатов.

Главной целью производственной организации считается максимизация прибыли. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании расширяться, увеличить зарплату своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Основной целью ООО «ТВЭСТ» является максимизация прибыли, достижение которой предполагает стремление организации к минимизации затрат и налогообложения. Также одной из основных целей является цель постоянного роста организации, которая предполагает расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение в производство новых технологий.

Миссия организации - это ее наиболее общая цель, которая детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи, определяет общее направление ее деятельности. Эффективно сформулированная миссия рождает положительные чувства и эмоции в отношении организации, мобилизует организацию в целом на конкретные действия.

Миссия ООО «ТВЭСТ» заключается в обеспечении соответствия собственных целей и интересов с интересами общества в целом в области энергосбережения. Поэтому для предприятия важна как прибыль акционеров, так и доходы работников, так как они находятся во взаимной зависимости , так же важную роль играет взаимовыгодная деятельность с поставщиками и удовлетворенность потребностей покупателей.

Таким образом, концепция бизнеса, реализуемого ООО «ТВЭСТ», заключается не только в производстве качественной продукции, но и в разработке и внедрении новых технологий в сфере энергосбережения.

2.2 Структура управления предприятием

Организационная структура становится более понятной, если ее изобразить схематично. Схема помогает уяснить распределение полномочий, порядок подчиненности и отчетности. В Приложении 3 представлена структурная схема ООО «ТВЭСТ».

ООО «ТВЭСТ» является обществом с ограниченной ответственностью с частной формой собственности, поэтому во главе структуры находится общее собрание Учредителей. Предприятием управляет генеральный директор, назначаемый общим собранием Учредителей. Структура предприятия разбита на три функциональные подструктуры. Во главе каждой подструктуры стоит директор. Таких директоров трое:

Директор по экономике и управлению предприятием;

Коммерческий директор;

Технический директор;

Функции данных подструктур вытекают из обязанностей заместителей генерального директора.

Функциями подструктуры экономики и управления является планирование, учет, анализ и управление предприятием.

В функции коммерческой подструктуры входит обеспечение материально-технической базы производства, проведение маркетинговых исследований, проведение мероприятий по сбыту готовой продукции, а также наполнение портфеля заказов.

Важнейшей составляющей технической подструктуры является производство. В функции этой подструктуры входит проектирование, испытание, производство продукции, а также выполнение технического контроля и исследование на предмет соответствия нормам качества.

Для регламентации деятельности структурных подразделений ООО «ТВЭСТ» на предприятии разработаны положения и должностные инструкции работников структурных подразделений.

В качестве примера выбираем производственный отдел. Он является структурным подразделением ООО «ТВЭСТ» и находится под непосредственным контролем заместителя директора по производству. Во главе отдела стоит начальник производства, назначаемый на должность приказом директора. Его права и обязанности четко сформулированы в должностной инструкции начальника производства, которая включает в себя следующие положения:

Общие положения:

1. Начальник производства относится к категории руководителей.

2. На должность начальника производства назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по оперативному управлению производством на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3-х лет.

3. Назначение на должность начальника производства и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

4. Начальник производства должен знать:

- Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством.

- Перспективы развития предприятия.

- Производственные мощности предприятия и его производственной базы.

- и т. п.

5. Начальник производства непосредственно подчиняется заместителю директора предприятия.

К должностные обязанностям начальника производства относятся:

1. Руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

2. Осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

3. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалом, комплектующими изделиями, транспортом и т. п.

4. и т. п.

Начальник производства имеет право:

1. Действовать от имени отдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам управления производством на предприятии.

2. Проверять деятельность структурных подразделений предприятия в сфере управления производства.

3. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с управлением производством.

4. и т. п.

Начальник производства несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

3. За причинение материального ущерба.

Коллегиальные органы управления.

Органами управления ООО «ТВЭСТ» являются:

- Общее собрание Участников Общества;

- Генеральный директор - единоличный исполнительный орган Общества;

- Ликвидационная комиссия.

Генеральный директор избирается Общим собранием Участников Общества сроком на один год. Единоличный исполнительный орган Общества может быть избран также и не из числа его Участников. Компетенция Генерального директора определяется Уставом Общества.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим уставом и «Положением о ликвидационной комиссии». При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается судом (арбитражем).

Все Участники Общества имеют право присутствовать на Общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый Участник Общества имеет на Общем собрании Участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества.

2.3 Система планирования

Планирование является первым и наиболее значимым элементом менеджмента.

Основной целью планирования на предприятии является определение оптимальной серии производимой и реализуемой продукции. Оно направленно на ценообразование, т. е. определение выгодных условий для продавцов и покупателей.

Задачами внутрифирменного планирования на предприятии являются:

1. определение величины серии выпускаемой продукции;

2. определение оптимальной цены реализации;

3. выбор кредитной и инвестиционной политики;

4. обеспечение рентабельности деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Важное место в планировании занимает бюджет, который выступает как экономический и финансовый прогноз, контроль, средство координации и основой для постановки задачи.

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет необходим для того, чтобы избежать потерь своих доходов. Для этого необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Что касается ООО «ТВЭСТ», то на данном предприятии существует система оперативно-календарного планирования, которое предполагает разработку текущих планов предприятия и обеспечивает прибыль лишь в настоящий момент. Предприятие имеет перед собой конкретные и реалистичные цели, имеются программы развития, которые увязаны с возможностями ресурсного обеспечения.

Деятельность отделов и сотрудников, во-первых, регламентирована должностными инструкциями (Приложение 4), а, во-вторых, конкретными планами и заданиями, которые регулярно ставятся перед персоналом на производственных совещания.

К недостаткам системы планирования на предприятии следует отнести отсутствие специализированного планового отдела.

Технико-экономические показатели на следующий год принимаются по фактически сложившимся за предыдущий год. То есть плановыми являются показатели, фактически достигнутые в предыдущем году с учетом их последующей корректировки в процессе работы, исходя из наличия сырья, рынков сбыта, затрат на производство продукции.

2.4 Организация управления

Изучение организационной структуры необходимо для изучения структуры управления предприятием, а так же его функционирования.

Задача организационной работы - создание структур, внутри которых будут осуществляться деятельность, направленная на достижение намеченных целей, а также распределение обязанностей между исполнителями. Неотъемлемой частью организационного процесса является также подразделение фирмы на группы, отделы, секции, отделения. Создание таких подразделений позволяет систематизировать возникающие задачи организационного характера таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для управления ходом их решения со стороны администрации. Представляется существенной четкая координация действий, направленных на решение этих задач, для достижения компанией поставленных целей с наибольшей эффективностью. Соподчиненные определенным образом различные организационные единицы образуют иерархическую лестницу с соответствующей системой обмена информацией, позволяющей доводить команды и инструкции до подчиненных и передавать информацию на верхние эшелоны управления.

В данной организации существует линейно-функциональная структура управления, т. к. аппарат управления построен из взаимоподчиненных органов управления в виде иерархической лестницы. Можно выделить три уровня управления: обществом руководит директор, а за каждую из сторон деятельности отвечает один из его заместителей; следующий уровень управления составляют работники, возглавляющие то или иное подразделение, и подчиняются тому заместителю, который отвечает за сферу их деятельности перед директором. Возраст руководящего персонала составляет в среднем 43 года со стажем работы на руководящей должности не менее пяти лет.

Говоря о сложности данной структуры управления, можно сказать, что по степени дифференциации она относится к горизонтальному типу с широким диапазоном управления, так как имеется несколько уровней управления. Степень формализации структуры данной организации достаточно высока, так как деятельность организации подкреплена рядом нормативных документов. Структура централизована, т. к. все важные вопросы согласуются с высшим уровнем руководства. Права, обязанности и ответственность сотрудников, стоящих на руководящих должностях четко сформулированы в должностных инструкциях. В организации существует определенный набор правил и процедур, которых четко придерживается персонал предприятия. Организован жесткий контроль за качеством поступающих материалов и комплектующих, за качеством производимой продукции и соблюдением мер по технике безопасности.

Такая структура является оптимальной и наиболее рациональной для данного предприятия.

2.5 Руководство и координация

Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности предприятия напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.

Следует отметить, что в ООО «ТВЭСТ» наиболее распространенной является рациональная модель принятия управленческих решений, предполагающая выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках этого подхода производится всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии при этом определяются в самом начале процесса. Обмен информацией происходит беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Описывая стиль руководства нужно отметить, что об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Власть - это способность оказывать влияние на поведение людей.

Директор ООО «ТВЭСТ» пользуется авторитетом и уважением у персонала предприятия.

В целом стиль его управления можно охарактеризовать как демократический. Тем не менее, иногда он применяет и властные полномочия, например, при урегулировании производственных конфликтов.

Также при описании стиля руководства необходимо учесть влияние такого фактора, как культура организации.

Так как культура, как в обществе в целом, так и в рамках такой социальной группы, как компания, выступает, как высший способ организации, регуляции ее жизнедеятельности, является своего рода технологией бытия. Культура - это, по существу, память цивилизации, система ценностей и опыта, накопленных предыдущими поколениями. Она является тем фактором, который способен либо консолидировать общество на основе определенных идейно-нравственных ценностей либо привести его в состояние упадка.

Управление данным предприятием можно описать при помощи модели организации деятельности предприятия (Приложение 6), которая отображает как структурное описание регламентов деятельности, так и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Это есть два равноправных организационных элемента, которые обеспечивают эффективную деятельность предприятия, в качестве целенаправленной социально-экономической системы.

2.6 Мотивация и стимулирование

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности, придают ей направленность на достижение определенных целей. Для успешного управления персоналом очень важно знать о наличии двух типов мотивации - внутренней и внешней, так как эффективное управление может опираться только на внешний тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной внутренней мотивации.

Мотивационная структура - совокупность мотивов в действиях человека, лакмусовая бумага уровня развития личности и общества.

На предприятии ООО «ТВЭСТ» для стимулирования персонала используется система вознаграждений и наказаний. Документально она представляет собой «Положение о порядке выплаты надбавок и доплат за сложность, напряженность, высокие достижения в труде, расширение зон обслуживания, профессиональное мастерство».

Согласно данному положению надбавки и доплаты устанавливаются в целях материального стимулирования труда отдельных наиболее квалифицированных, компетентных, ответственных и инициативных работников в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении качества выполнения возложенных задач, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, повышения уровня ответственности за порученный участок работы. В Положении определены критерии для установки надбавок и доплат. Конкретный размер надбавок и доплат устанавливается приказом директора конкретному работнику по результатам его деятельности. Также приказом директора может быть снижен ранее установленный размер надбавки или прекращена ее выплата при нарушении трудовой дисциплины, технологического режима, хищения продукции.

Что касается заработной платы, то в целом работники удовлетворены ее размерами. Но, не только высокая заработная плата является мотивом к интенсивному труду. Большую роль играет также внутренняя мотивация - работники заинтересованы выполнять свою работу хорошо, потому что они стремятся к достижению целей своих и организации.

2.7 Контроль

На данном предприятии большое внимание уделяется контролю за производством.

В организации существуют нормы и стандарты производства; качества продукции; нормы затрат ресурсов; нормы времени и нормы выработки.

Контроль за качеством выпускаемой продукции, сырья и материалов, а также за соблюдением установленного технологического процесса на всех стадиях производства осуществляет производственная лаборатория. Она обеспечивает на заводе постоянный контроль за правильным проведением анализов, качеством выпускаемой продукции, сырья и материалов, за соответствие их с ГОСТом и техническим условиям; за правильностью хранения готовой продукции, сырья и материалов на складах завода, за точным выполнением утвержденных технических инструкций и режимов на всех стадиях производства.

Одним из инструментов контроля на предприятии является входной контроль комплектующих изделий, полуфабрикатов и материалов, поступающих на предприятие, в соответствии с утвержденным стандартом предприятия.

Данный стандарт включает в себя следующие положения:

1. Область применения.

2. Нормативные ссылки.

3. Обозначения и сокращения.

4. Общие положения.

5.Требования к входному контролю - требования к входному контролю устанавливаются в «Перечне подлежащей входному контролю продукции», в котором указывают:

· номенклатуру контролируемой продукции;

· нормативные документы;

· контролируемые параметры;

· методы контроля;

· режимы измерений;

· требования к техническим характеристикам средств измерений, или их номенклатуру;

· правила приемки, вид контроля;

· гарантийный срок хранения;

· указания о маркировки продукции по результатам входного контроля.

6.Организация входного контроля.

7.Порядок предъявления продукции на входной контроль, идентификация качества продукции.

Материально ответственные лица группы снабжения в течение 24 часов со дня поступления продукции на склад производят приемку продукции по номенклатуре, количеству, осуществляют сортировку по маркам, партиям, плавкам, проверяют наличие сопроводительной документации, сохранность тары, пломб и предупредительных надписей и предъявляют продукцию на входной контроль вместе с сопроводительной документацией и актом приемки продукции (приложение 7).

8.Регистрация результатов входного контроля - работник группы входного контроля на основании актов приемки продукции производят регистрацию входного контроля в журналах:

· «журнал приемки полуфабрикатов» (приложение 8);

· «журнал приемки материалов»;

· «журнал приемки комплектующих изделий»;

9.Порядок контроля за соблюдением правил хранения и выдачи в производство поступившей на предприятие продукции - результаты контроля оформляются актом.

10.Управление несоответствующей продукцией на входном контроле.

2.8 Коммуникации в организации

Для того чтобы организация могла нормально функционировать и осуществлять поставленные перед ней задачи и цели, ей необходимо взаимодействовать с рядом других организаций, таких как государственные налоговые органы, банки, различные финансовые учреждения, а так же предприятия, с которыми заключены договора на поставку материалов, комплектующих и полуфабрикатов.

Все распоряжения связанные со сроками сдачи отчетности, изменением цены на выпускаемую продукцию, сроки отправки готовой продукции, а также расчеты с работниками по оплате труда поступают непосредственно из главного офиса, находящегося в Москве. Связь с офисом производится с помощью факсов, телефонных переговоров, а нередко и путем личного контакта.

3.Совершенствование системы планирования на предприятии.

Проанализировав структуру предприятия ООО «ТВЭСТ» можно сделать вывод, что наименее организованной является система планирования, поэтому целесообразно предложить вариант ее улучшения.

Стратегическим планированием на предприятии должно заниматься высшее руководство во главе с директором. Технико-экономическое и оперативно-производственное планирование должно осуществляться планово-экономическим отделом (ПЭО).

ПЭО возглавляется начальником и включает в себя, как правило, 2 подразделения (бюро), которые возглавляют заместители начальника ПЭО.

Бюро №1 - стратегическое и долгосрочное планирование.

Бюро №2 - текущее планирование.

Функции бюро №1:

· Прогнозирование, стратегическое и долгосрочное планирование;

· Разработка методологии и автоматизации процедур планирования и целевых программ;

· Учет, статистика и анализ;

· Разработка норм и нормативов;

· Ценообразование.

Функции бюро №2:

· Текущее планирование;

· Оперативно-производственное планирование, в т. ч. по бригадам;

· Планирование вспомогательным цехам, подсобным хозяйствам и непромышленным подразделениям.

Такая структура планового отдела вполне подходит для ООО «ТВЭСТ. При этом наиболее оптимальная численность сотрудников - 4 человека: начальник планового отдела; сотрудник, занимающийся стратегическим и долгосрочным планированием; сотрудник, занимающийся текущим планированием; сотрудник, обеспечивающий применение информационных технологий в процессе планирования.

ПЭО должен стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному, а также будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Так же, на мой взгляд, на предприятии целесообразно применить систему двойного управления. Система двойной ответственности нужна всегда, когда на стратегическую деятельность направляются средства из инвестиционного фонда фирмы. Ответственность за прибыль в текущем периоде возлагается на производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое развитие - на стратегические хозяйственные центры.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое - создание экономического потенциала на будущее. При этом текущий план включает комплекс производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются по каждому подразделению. Обычно это детальные программы и бюджеты, которые составляются на год и с меньшей детализацией на 3-5 лет.

Двойное управление требует разработки двойного бюджета, который является эффективным средством защиты стратегической деятельности от текущей и заключается в делении бюджета на 2 части, обеспечивая непрерывное получение прибыли от использования действующих мощностей:

· Стратегический бюджет:

· капитальные вложения на проведение диверсификации;

· капитальные вложения на расширение географии рынка;

· капитальные вложения на увеличение конкурентоспособности;

· Текущий бюджет:

4)капитальные вложения, направленные на снижение

себестоимости;

5)капитальные вложения на увеличение мощностей;

6)уровень прибыли от использования действующих мощностей.

При этом двойной бюджет позволяет сохранять баланс капитальных вложений и доходов в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Организация такой системы двойного управления требует создание комитета по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов.

Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Также при построении системы бюджетирования целесообразно применение современных компьютерных технологий, что позволяет значительно облегчить эту процедуру и существенно упростить сценарный анализ («что будет, если…»).

Составлять бюджет рекомендуется на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Комплексный характер проблем современного менеджмента организации требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и в анализе ситуации.

В курсовой работе была проведена оценка экономического потенциала ООО «ТВЭСТ». Было выявлено, что в целом данное предприятие работает стабильно, ежегодно получает прибыль, но, вместе с тем, на предприятии существует свой ряд проблем.

Также были проанализированы основные элементы системы управления предприятием с позиций теории менеджмента и опыта эффективного управления другими организациями.

Была выявлена сформулированная миссия организации, рассмотрена структура управления организацией с описанием типа и целевого назначения основных функциональных подразделений.

Была рассмотрена существующая система планирования в организации, выявлены ее недостатки и в 3 разделе работы был предложен вариант улучшения этой системы.

Кроме того, анализировались методы и способы принятия решений в организации, содержание и характер вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Были описаны типовые методы влияния менеджеров на персонал предприятия, доминирующий в ней стиль управления, частота использования властных полномочий, личностные характеристики ключевых руководителей.

Был проведен анализ и описание характерных стимулов и мотивов поведения людей в организации, системы внешних и внутренних вознаграждений.

Исследовалось также то, как проводится контроль работы и работников на предприятии, исполнения планов, применяемых стандартов и нормативов.

Для оценки количественных характеристик деятельности предприятия, в курсовой работе использовались методы экономического анализа.

Список использованной литературы

1)Менеджмент организации: Методические рекомендации к исследованию систем управления организацией / Сост. А.П. Романов - Тамбов: ТГТУ, 2002. - 12 с.

2)Стандарт предприятия. Проекты (работы) дипломные и курсовые, правила оформления. СТП ТИХМ 03-93. - Тамбов, 1993. - 37 с.

3)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

4)Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 1998. - 584 с.

5)Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 с.

6)http://www.cfin.ru - сайт, посвященный корпоративным финансам.

Приложение 1

Оценка экономического потенциала ООО «ТВЭСТ» в 2002 году.

№	Ключевой индикатор	Сильная сторона	Слабая сторона	Значимость
				высокая	низкая
1	2	3	4	5	6
I.	Рынок и конкуренция
1.1.	Знание своего целевого рынка	+		+
1.2.	Имидж фирмы	+		+
1.3.	Фирма контролирует большую долю рынка	+		+
1.4.	Продукция фирмы имеет репутацию качества	+		+
1.5.	Низкие издержки производства (рентабельность производства)	+		+
1.6.	Низкие издержки распределения (рентабельность продаж)	+		+
1.7.	Эффективная торговля (оборот)	+		+
1.8.	Эффективные исследования и нововведения (рентабельность инвестиций)		+	+
1.9.	Географические преимущества	+		+
1.10.	Преимущества по отношению к сырью (стратегические партнеры)	+		+
II.	Финансы
2.1.	Низкая стоимость капитала	+			+
2.2.	Высокая доступность	+		+
2.3.	Высокая прибыльность (рентабельность капитала)		+	+
2.4.	Финансовая стабильность * (экономическая устойчивость)	+		+
III.	Производство
3.1.	Высокий эффект масштаба (операционный рычаг) ***	+		+
3.2.	Способность фирмы отвечать изменению спроса (обновление ассортимента)	+		+
3.3.	Рабочие с высокой квалификацией и самоотдачей (мотивацией)	+		+
3.4.	Способность обеспечить своевременные поставки	+		+
IV.	Организация и управление
4.1.	Дальновидное руководство (топменеджмент)	+		+
4.2.	Квалифицированный менеджмент (средний и нижний уровень)	+		+
4.3.	Преданный фирме персонал	+		+
4.4.	Эффективная организационная структура		+	+
4.5.	Ориентация на стратегическую устойчивость, нововведение и предпринимательство	+		+
4.6.	Гибкость и быстрое реагирование на изменение условий	+		+

*) финансовая стабильность:

1) коэффициент финансовой независимости (автономии);

2) коэффициент соотношения заемных и собственных (в т.ч. оборотных) средств;

3) коэффициент чистой выручки Кчв=(Пч+А)/ВР;

4) Тр^ПЧ Тр^ПТр^ВР Тр^К 100%

**) степень износа активной части ОПФ (накопл. износ в %)

***) отношение вклада на покрытие (F+П) к прибыли (П), где F - постоянные издержки; П - прибыль

Приложение 2

Оценка потребности в развитии управленческой деятельности ООО «ТВЭСТ»

№	Параметр организации	Анализ параметра
		нет	скорее нет	скорее да	да
1	2	3	4	5	6
	I Планирование
I.1.	Организация имеет конкретные и реалистичные цели (в т.ч. стратегические)				+
2.	Организация имеет программы развития				+
3.	Есть прогнозы (планы) спроса (выпуска) продукции		+
4.	Есть достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу		+
5.	Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития		+
6.	Есть службы, отвечающие за перспективы развития	+
7.	Программа выпуска соответствует производственному профилю организации				+
8.	Много внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации				+
9.	Нет противоречий при распределении прибыли между фондом потребления и фондом развития				+
10.	Есть долговременная программа совершенствования кадрового обеспечения				+
11.	Систематически проводится экономический анализ стадий “цикла жизни” изделия				+
12.	Отделы и сотрудники имеют конкретные планы и задания			+
13.	Планы и задания регулярно выполняются			+
	II Организационная структура
II.1.	Число уровней управления оптимально				+
2.	Отсутствуют взаимоувязанные положения о подразделениях	+
3.	Неоправданно много мелких подразделений	+
4.	Многозвенность при доведении заданий до рабочих мест	+
5.	Дублируются функции различных подразделений	+
6.	Функции подразделений выполняются в полной мере			+

Приложение 2 (продолжение)

1	2	3	4	5	6
7.	Завышена численность управленцев (СКП)	+
8.	Устарели штатные расписания	+
9.	Отсутствует табельный учет	+
10.	Нормы управляемости соблюдаются				+
11.	Уровень квалификации сотрудников соответствует требованиям				+
12.	Диспропорция в численности и загрузке подразделений (разная напряженность труда)				+
13.	Отсутствует анализ эффективности управления				+
14.	Затраты на содержание систем управления высоки	+
15.	Недостаточно структурированные проблемы и задачи управления				+
16.	Подразделения перегружены мелкими функциями	+
17.	Персонал загружен в течении всего рабочего дня				+
18.	Управленческие решения экономически обоснованы				+
19.	Время реагирования на производственные сбои минимально				+
20.	Время реагирования на оперативные запросы минимально				+
21.	Количество ошибок в управленческих решениях минимально				+
	III Руководство
III.1.	Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его функциями	+
2.	В случае производственного конфликта всегда идет активный поиск виновных				+
3.	Текучесть кадров невысока				+
4.	Работники не хотят активного управления. Они согласны выполнять задания (поручения)		+
5.	И не переживают, если решения руководства оказались неверными		+
6.	Люди стремятся высказать руководству свое мнение (идеи, варианты развития)				+
7.	Сотрудникам дано право самостоятельного выбора сферы деятельности		+

Приложение 2 (продолжение)

1	2	3	4	5	6
8.	Начальник никогда не участвует в выполнении задания		+
9.	Начальники и коллективы искренни в своих отношениях				+
10.	Начальники полно и регулярно информируют коллектив			+
11.	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей	+
12.	Руководство: а) пользуется привилегиями б) легко вступает в м/л отношения и прислушивается к советам подчиненных в) меняет стиль управления г) знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению д) душит критику е) достойно представляет фирму ж) умело ведет переговоры с клиентами з) постоянно самосовершенствуется и) делегирует все, что смогут делать другие к) умело управляет конфликтами л) оценивает сроки, а не методы	+			+ + + + + + + + + +
13.	На руководящих должностях имеются непрофессионалы	+
	IV Мотивация
IV.1.	Сотрудники удовлетворены оплатой труда			+
2.	Руководитель постоянно подгоняет персонал		+
3.	Опекает и контролирует работу подчиненных			+
4.	Доверяет принятие решений			+
5.	В организации умело используется технология вознаграждений и наказаний				+
6.	В организации никто не остается незамеченным				+
7.	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	+
8.	Руководители ориентированы: а) на карьеру б) на личные достижения	+
9.	Никто не наказывается публично	+
10.	Сотрудники не знают, по какой системе оценивается их труд	+

Приложение 2 (продолжение)

1	2	3	4	5	6
11.	Энтузиазм в работе - редкость	+
12.	Руководители привержены системе “приказ - подчинение”			+
	V Контроль
V.1.	В организации существует действенная система контроля а) выполнения плана б) выполнения заданий и ранее принятых решений в) качества продукции г) загрузки производственных мощностей д) размера производственных запасов е) себестоимости продукции ж) интенсивности и качества труда з) соответствия должности и реальной квалификации работников и) уровень мотивации персонала		+ + +	+	+ + + + +
2.	В организации существуют нормы и стандарты: а) производства б) качества продукции в) нормы затрат ресурсов г) нормы времени и нормы выработки (расценки)				+ + + +
3.	Руководство осуществляет сплошной (тотальный) контроль работ и работников

Подобные документы

• Повышение эффективности использования энергоресурсов на предприятии

  Значение и место эффективного планирования потребления и использования энергоресурсов в условиях конкуренции. Особенности систем управления энергосбережением в Беларуси. Система управления энергосбережением на предприятии УП "МЭТЗ им. В.И. Козлова".
  
  курсовая работа [343,6 K], добавлен 27.04.2014
  

• Девиантный и превентивный характер системы управления предприятием

  Требования к системе управления предприятием. Эволюция менеджмента. Степени организованности систем. Контроль субъекта управления. Значимость системного подхода управления предприятием. Системное мышление. Причины принятия неэффективных решений.
  
  контрольная работа [18,0 K], добавлен 07.03.2009
  

• Анализ и разработка схемы принятия решений в организации

  Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
  
  курсовая работа [21,2 K], добавлен 26.10.2003
  

• Изучение системы стратегического планирования как процесса управления

  Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.
  
  курсовая работа [66,4 K], добавлен 07.01.2012
  

• Система управления предприятием и направления ее совершенствования в современных условиях

  Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.
  
  дипломная работа [255,0 K], добавлен 12.05.2013
  

• Оптимизация управления на предприятии

  Характеристика управления на предприятии. Обязанности менеджеров различного уровня, бухгалтера. Изучение стиля и методов управления менеджера. Выявление сильных и слабых сторон менеджмента. Предложения по совершенствованию системы управления ООО "ФАРАОН".
  
  отчет по практике [138,8 K], добавлен 09.10.2016
  

• Система управления на предприятии "Алгоритм"

  Система управления организацией с позиции системного подхода. Иерархия управления в организации. Субъекты и объекты управления. Структура управления организацией. Требования к системе управления. Совершенствование системы управления организацией.
  
  курсовая работа [284,2 K], добавлен 23.02.2012
  

• Диспетчирование на предприятии

  Зависимость преодоления отклонений в производстве от степени централизации и непрерывности руководства им. Организация диспетчерского управления в общезаводском масштабе и цехе. Технические средства диспетчирования в условиях автоматизации управления.
  
  курсовая работа [32,3 K], добавлен 09.08.2009
  

• Система управления в современной организации

  Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.
  
  курсовая работа [631,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Анализ системы управления ООО "Семеновское молоко"

  Диагностика системы менеджмента на предприятии, его миссия и закономерности управления. Анализ стиля руководства на предприятии, функций управления и возможностей повышения его эффективности. Научная организация труда в управлении (расчет показателей).
  
  курсовая работа [43,4 K], добавлен 08.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам