Исследование систем управления

Содержание

Введение

Глава 1.Общее описание предприятия

1.1Характеристика исследуемого предприятия

1.2Цели и предмет деятельности предприятия

1.3Отраслевая принадлежность предприятия

1.4Организационная структура предприятия

1.5Историческая справка

Глава 2.Ресурсная база предприятия

2.1Численность и структура ППП

2.2Величина и структура активов .

2.3Величина и структура пассивов

Глава 3.Анализ эффективности использования ресурсной базы

3.1Анализ затрат на производство

3.2Показатели эффективности использования ресурсной базы

Глава4. Анализ системы управления

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Складывающаяся в России рыночная система хозяйствования обусловливает необходимость переосмысления форм и методов управления промышленным предприятием. Очевидно, что они должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к постоянно меняющейся обстановке.

Теперь менеджеры должны решать, какими должны быть цели в области производительности организации. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации, также какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители должны задавать тон в организации, определять будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной.

Задачей данной курсовой работы является анализ эффективности управления промышленным предприятием, так как от правильности и результативности менеджмента зависит основной результат деятельности предприятия - прибыль.

При подготовке курсовой работы в качестве исходного материала были использованы устав предприятия, бухгалтерский баланс, статистическая отчетность, учебные пособия по экономике предприятия, экономической теории, управленческому и финансовому анализу, методические рекомендации к данной курсовой работе.

Глава 1. Общее описание предприятия

1.1 Характеристика исследуемого предприятия

Федеральное государственное предприятие «Тамбовский ордена Трудового Красного Знамени научно-исследовательский химический институт» создано в соответствии с приказом Минхимпрома СССР от 20 июня 1966 г.

Полное фирменное наименование предприятия - федеральное государственное унитарное предприятие «Тамбовский ордена Трудового Красного Знамени научно-исследовательский химический институт». Сокращенное фирменное наименование предприятия - ФГУП ТамбовНИХИ.

ФГУП Трудового Красного Знамени ТамбовНИХИ является коммерческой научно-исследовательской организацией. Предприятие находится в ведомственном подчинении министерства промышленности, науки и технологий Российской Федерации.

Функции учредителя предприятия осуществляют Министерство имущественных отношений Российской Федерации и Министерство промышленности, науки и технологий Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

Устав предприятия утвержден приказом Министерства промышленности, науки и технологий РФ от 06 марта 2001 г. № 108.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

Место нахождения предприятия: Российская Федерация, г. Тамбов, Моршанское шоссе, д. 19.

Почтовый адрес: Российская Федерация, 392680, г. Тамбов, Моршанское шоссе, д. 19.

1.2Цели и предмет деятельности предприятия

Целью хозяйственной деятельности данного предприятия является выпуск и продажа продукции, получение дохода и расширение воспроизводства.

Для достижения указанных целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию средств защиты органов дыхания, разработка поглотителей, минеральных сорбентов и аппаратов для санитарной очистки воздуха от промышленных выбросов, реализация разработок;

- разработка научно-технических прогнозов;

- переработка отходов промышленного производства;

- производство средств защиты органов дыхания и их реализация.

Продукция предприятия является материалоемкой.

Основные производственные фонды имеют односменную загрузку, соответствующую плановым заказам и равномерно спланированную по видам продукции, обеспечивают наряду с выпуском серийной продукции проведение опытных работ и освоение производства новых изделий.

Оборотные фонды предприятия приобретаются из расчета обеспечения выпуска изделий по строго определенному заказу с учетом технологического запаса.

При стабильном производстве изделий оборотные фонды приобретаются по графикам поставки с учетом минимальной загрузки складских помещений.

Персонал предприятия и отдельных подразделений рассчитан на обеспечение выпуска научно-технической и производственной продукции.

Подбор кадров обеспечивает быстрое переориентирование персонала на выполнение работ по вновь открываемым заказам и при переналадке производства на другие изделия.

1.3Отраслевая принадлежность предприятия

Предприятие имеет традиционных и новых потребителей своей продукции на рынке и контролирует по КСЗ полностью весь рынок, по другим видам продукции разные доли от 20 до 65 %.

На примере изделия ШСС-Т (шахтный самоспасатель) предприятие обеспечивает потребности угольных предприятий, расположенных в европейской части РФ и за Уралом.

Традиционный рынок хорошо известен на предприятии, расширение рынка ведется за счет рекламы и поиска потенциальных потребителей продукции, а также ведущихся маркетинговых исследований.

Основными конкурентами на рынке изделий ШСС-Т являются украинские производители, выпускающие аналогичное изделие ШСС-У.

Поэтому предприятие уделяет много внимания качеству выпускаемой продукции и рентабельности производства, что определяет лицо и имидж фирмы.

Низкие издержки производства и эффективный оборот средств определяют стабильное экономическое положение предприятия.

На предприятии ведутся новые разработки изделий ШСС, которые по своим тактико-техническим характеристикам расширяют рынок потребления, делают целую номенклатуру изделий, удовлетворяющих потребности любого потребителя.

Географическое положение предприятия можно считать выгодным, т.к. оно находится в центрально-черноземном районе РФ, имеющем развитую сеть железнодорожных и автомобильных дорог, все виды современной связи, близость к столице России и возможность оперативных контактов с европейскими предприятиями.

Сырьевые предприятия располагаются в г. Новомосковске и г. Березняки, что позволяет быть традиционным потребителем продукции и иметь налаженные контакты и отношения.

1.4Организационная структура предприятия

Организационная структура управления предприятием - перечень отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы.

Организационная структура управления исследуемого предприятия - линейно-функциональная (штабная), которая выглядит следующим образом: (см. приложение).

Линейно-функциональная структура предусматривает создание при основных звеньях структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими руководителями. Наряду с линейными руководителями (директором, заместителями директора) существуют руководители функциональных подразделений (финансовый отдел, планово-экономический отдел), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы только после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Хозяйственную деятельность данного предприятия условно можно характеризовать выпуском научной продукции и производственной продукции. Научную продукцию выпускают научно-исследовательские лаборатории, специализированные по своим направлениям. Производственную продукцию выпускают опытно-экспериментальный цех (ОЭЦ) и опытно-механический цех (ОМЦ).

К вспомогательному производству относится: транспортная группа, центральный склад, конструкторский, технологический, планово-экономический отделы, сертификационный центр.

В АУП входит администрация, бухгалтерия, хозяйственный отдел. Структура предприятия постоянно совершенствуется и изменяется применительно к текущей хозяйственной деятельности.

Структура управления.

Предприятие возглавляет директор, назначаемый Министерством промышленности, науки и технологий РФ, права и обязанности директора регламентируются контрактом, заключаемым между директором и министерством.

Директор действует от имени Предприятия на принципе единоначалия.

Управленческая структура предприятия

руководитель предприятия - директор,

ему подчиняются заместители директора:

- по экономике;

- по научной работе;

- по опытному производству;

- по коммерческим вопросам;

- по режиму, безопасности и кадрам;

а также:

- помощник директора по качеству и экологии;

- главный бухгалтер;

- сертификационный центр;

- ученый секретарь;

- юрист.

Производственная структура предприятия:

- отдел главного технолога;

- производственный отдел;

- опытно - экспериментальный цех;

- опытно - механический цех;

- отдел главного механика.

В целом организационная структура предприятия представлена в приложении.

Наличие на предприятии научных и производственных структур позволяет построить производственный цикл по разработке изделий и освоению серийного производства без привлечения сторонних организаций и избежать дополнительных расходов.

На предприятии существует лаборатория химико-аналитических исследований. Функциональное назначение - разработка изделий новой продукции, достижение технических характеристик изделий до уровня потребительского спроса, отработка конструкции изделия, технической документации, технологии изготовления, внедрение в производство, авторский надзор за изготовлением и использованием у потребителя.

НИЛ в общем случае отвечает за выполнение возложенных на него функций, за соответствие разрабатываемого изделия требованиям технического задания, проведение всех стадий разработки в соответствии с требованиями ГОСТ, правильность принимаемых технических решений, качество разработки, за выполнение договорных обязательств.

НИЛ имеет право требовать от подразделений соисполнителей выполнение возложенных на него функций, планировать порядок выполнения работ, привлекать сторонние организации при комплексных разработках, требовать от руководства предприятия целевого расходования средств, выделенных на разработку, подавать предложения по повышению эффективности и качества научно-технической продукции.

1.5Историческая справка

ФГУП «ТамбовНИХИ» более 40 лет занимает ведущее место в области разработки и производства индивидуальных и коллективных средств защиты органов дыхания изолирующего типа и химических продуктов для этих средств.

В ТамбовНИХИ созданы высокоемкие химические продукты для средств защиты органов дыхания. На их основе разработаны и производятся дыхательные аппараты для экстренной защиты органов дыхания ПДУ-3, ПДА-3М, СПИ-20, СПИ-50, ШСС-Т, КС-90 и др., широко применяемые в угледобывающей, газовой, горнорудной, металлургической и других отраслях промышленности, а также в качестве средств спасения на морских и речных судах. Продукция, выпускаемая нашим предприятием, сертифицирована.

В настоящее время институт разрабатывает новое поколение самоспасателей и респираторов, характеристики которых будут соответствовать или превосходить требования мировых стандартов. Наши аппараты предназначены для спасения людей, попавших в экстремальные ситуации (пожары в высотных административных зданиях и гостиницах, промышленные аварии с выбросом вредных веществ в атмосферу и др.).

Одним из направлений деятельности института является разработка и изготовление элементов систем жизнеобеспечения пилотируемых космических кораблей и космических станций, систем регенерации воздуха для герметичных и условно герметичных объектов.

В институте созданы синтетические цеолитовые сорбенты различной формы (блоки, микросферы, гранулы и др.) для глубокой осушки и тонкой очистки газов и жидкостей производственно-технического назначения.

На базе цеолитов с использованием технологии КБА разрабатываются системы разделения воздуха с получением кислорода для медицинских и технических целей с заданной производительностью.

Высокий технический уровень нашей продукции основан на многолетнем опыте в области создания изолирующих средств защиты, научном и техническом потенциале высококвалифицированного персонала.

Производство сертифицировано по системе качества ИСО 9000.

Глава 2. Анализ ресурсной базы предприятия

Ресурсы - это факторы, используемые для производства экономических благ. Под экономическими ресурсами понимаются все природные, людские и произведенные человеком ресурсы, которые используются для производства товаров и услуг.

Экономические ресурсы предприятия ТамбовНИХИ включают в себя занимаемую данным предприятием территорию, здания и сооружения, расположенные на этой территории, оборудование (станки, различные установки и т.д.), управленческий и обслуживающий данное оборудование персонал.

2.1 Численность и структура ППП

По состоянию на 01.01.2000 год на предприятии работает 550 человек.

Таблица 1.

Численность и структура ППП

Состав персонала (по группам)	Численность (чел.)	Структура, %
Работники, всего	550	100
В том числе:
- основные	175	31
- вспомогательные	113	21
Служащие	50	10
Специалисты	201	36
Руководители	11	2

Большую часть работников предприятия составляют люди, проработавшие в ТамбовНИХИ более десяти лет. Это говорит о том, что технология осуществления научных разработок и технология производства отлажена, и каждый работник знает свои функции до мелочей.

Основная часть персонала предприятия - специалисты, обладающие высокой квалификацией и большим опытом работы, которые обеспечивают успешное выполнение задач предприятия и достижение его целей.

2.2 Величина и структура активов

Основные средства (основные производственные фонды предприятия) - средства труда со сроком службы более 1 года (здания, сооружения, оборудования, транспортные средства и т. д.)

Таблица 2.

Основные средства (данные за 2000 год)

Группы основных средств	Балансовая стоимость, тыс. руб.	Удельный вес, %
Здания	33588	54
Сооружения и передаточные устройства	3500	5
Машины, оборудование	23400	37
Транспортные средства	1300	2
Инвентарь, производственный и хозяйственный	450	1
Библиотечный фонд	500	1
Итого	62 738	100

Наибольшим удельным весом обладают здания (54%), в которых сосредоточены работники отделов научных разработок, конструкторского отдела, отдела маркетинга и информационных технологий и т. д. А также планово-экономический отдел, бухгалтерия и юристы. Удельный вес машин и оборудования занимает второе место (37%).

Оборотные активы - средства, которые потребляются предприятием за один производственный цикл либо те средства, за счет которых формируются запасы материалов и готовой продукции (см. таблицу 3).

Таблица 3.

Оборотные активы (данные на 2000 год)

Состав оборотных активов (по видам)	Величина оборотных активов (тыс. руб.)
	На начало года	На конец года
Запасы	16188	19231
Налог на добавленную стоимость	311	180
Дебиторская задолженность (платежи по которой в течение 12 месяцев после отчета)	2212	2551
Краткосрочные финансовые вложения	508	529
Денежные средства	392	749
Итого	19611	23240

Из Таблицы 3 видно, что за 2000 год объем оборотных активов увеличился за счет увеличения запасов (на 3043 тыс. руб.), за счет увеличения дебиторской задолженности (на 339 тыс. руб.) и за счет увеличения объема денежных средств (на 357 тыс. руб.)

Для характеристики оборачиваемости оборотных средств применяется показатель средней продолжительности одного оборота в днях. Он определяется по формуле:

Д=(ТхQ)/P,

где Т - продолжительность периода, за который определяется показатель,

Q - средний остаток оборотных средств за тот же период,

Р - стоимость реализованной продукции за тот же период.

Таким образом, получаем:

Т=365 дней (год), Q=3891 тыс. руб., Р=29739 тыс. руб., следовательно

Д=365х3891/29739=48 дней - средняя продолжительность одного оборота.

Относительно короткая продолжительность одного оборота оборотных средств говорит о том, что на предприятии сохраняется непрерывность производства и предприятие остается конкурентоспособным в условиях рыночной экономики.

2.3 Величина и структура пассивов

К пассивам относятся такие статьи бухгалтерского баланса как «капитал и резервы», «долгосрочные пассивы», «краткосрочные пассивы».

Уставной капитал формируют учредители предприятия. Согласно бухгалтерскому балансу он составляет 8 тыс. руб. (см. таблицу 4)

Добавочный капитал формируется, когда предприятие переоценивает свое имущество в ценах на определенный момент времени. Это составляет добавочную стоимость капитала. В ТамбовНИХИ в течение 2000 года добавочный капитал согласно бух. Балансу увеличился на 1 тыс. руб. и составил 26399 тыс. руб.

Нераспределенная прибыль - это прибыль, которая на данный момент времени еще не использована.

Таблица 4.

Величина пассивов (данные за 2000 год)

Состав пассивов	Величина пассивов, тыс. руб.
	На начало года	На конец года
Уставной капитал	8	8
Добавочный капитал	26398	26399
Целевые финансирования и поступления	10506	11386
Нераспределенная прибыль прошлых лет	856	-
Нераспределенная прибыль отчетного года	-	1072
Заемные средства	539	-
Кредиторская задолженность	4661	7691
Итого пассивов	42968	46556

Исходя из данных таблицы 4, можно сказать, что за 2000 год нераспределенная прибыль прошлых лет была полностью использована; по статье заемные средства были выплачены все долги. Но значительно увеличилась кредиторская задолженность за счет увеличения задолженности перед бюджетом, поставщиками и подрядчиками и прочими кредиторами.

Глава 3. Анализ эффективности использования ресурсной базы

3.1Анализ затрат на производство

Себестоимость продукции является важнейшим обобщающим показателем, представляющим собой результат производственной деятельности. Себестоимость - это совокупность затрат живого и овеществленного труда. Данный показатель необходим с точки зрения менеджмента как средство управления прибылью. С одной стороны, прибыль зависит от: объема продаж и цен на готовую продукцию, а с другой - от затрат на производство этой продукции.

Управление - это процесс обеспечения деятельности предприятия в соответствии с ее планами. В системе управления предприятием важное место отводится вопросам управления затратами на производство. Практика работы предприятия показывает, что без правильной оценки реальной себестоимости нельзя правильно управлять эффективностью производства. Процесс управления затратами на производство - это многопрофильный процесс, охватывающий все аспекты хозяйственной деятельности, начиная со снабжения и заканчивая реализацией готовой продукции.

Таблица 5.

Структура себестоимости единицы продукции

Наименование статьи калькуляции	Себестоимость на 1999 год	Себестоимость на 2000 год
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Сырье и материалы	8	15	8,9	16
Спец. Оборудование
Основная заработная плата	10,58	20	12,27	22
Дополнительная заработная плата	0,64	1	0,56	1
Отчисления на социальные нужды	4,03	8	5,6	10
Накладные расходы (цеховые и общехозяйственные)	28,24	54	27,9	50
Амортизация	1,17	2	0,56	1
Итого	52,66	100	55,79	100

Проанализировав данные таблицы 5, можно сказать, что себестоимость единицы продукции изменилась незначительно (на 3,13 тыс. руб.). Это произошло за счет увеличения доли основной заработной платы в структуре себестоимости, но в тоже время снизилась доля накладных расходов на 4%. Это говорит о том, что в 2000 году большее внимание уделялось научным разработкам, нежели производству продукции.

Как и в 1999 году, в 2000 году по-прежнему основная доля в структуре себестоимости принадлежит накладным расходам (54% и 50% соответственно). Это значит, что предприятие в большей степени ориентировано на производство продукции. Следовательно, его деятельность подчинена целям, сформулированным в Уставе.

3.2Показатели эффективности использования ресурсной базы

К показателям эффективности использования ресурсной базы относят: производительность труда, рентабельность производства, рентабельность ОПФ, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент обеспечения собственными ОС, коэффициент инвестирования. Численные значения этих показателей приведены в таблице 6.

Таблица 6.

Показатели эффективности использования ресурсной базы

№ п/п	Наименование показателя	1999 г.	2000 г.
1	Производительность труда на 1 работника, тыс. руб.	26,35	54,07
2	Рентабельность производства, %	26,6	23,3
3	Рентабельность производственных фондов, %	4	7
4	Рентабельность продаж, %	21	19
5	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	6,5	7,6
6	Продолжительность одного оборота, дни	56	48
7	Фондоотдача основных средств, руб./руб.	0,65	1,37
8	Фондоемкость, руб./руб.	1,54	0,73
9	Коэффициент независимости	0,88	0,83
10	Коэффициент финансовой устойчивости	0,88	0,83
11	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами норм. = 0,2	- 0,27	- 0,33
12	Коэффициент инвестирования	1,7	1,79

Производительность труда является важнейшим экономическим показателем, который служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности. По сравнению с 1999 годом наблюдается рост производительности труда на 27,72 тыс. руб. на одного работника.

Рентабельность производства - отношение балансовой прибыли от реализации продукции к затратам на ее производство и реализацию. Этот показатель свидетельствует о том, что доля прибыли в затратах составляет на 1999 г. и 2000 г. соответственно 26,6% и 23,35%.

Рентабельность производственных фондов - отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала. Он означает, что доля балансовой прибыли в среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала составляет 4% и 7% (1999 г. и 2000 г. соответственно).

Рентабельности продаж - отношение балансовой прибыли к объему реализованной продукции. Данный показатель является достаточно высоким как в 1999 году, так и в 2000.

Показатели рентабельности достаточно высоки. Но, несмотря на это, себестоимость продукции пусть и не значительно, но увеличилась.

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости.

Фондоотдача показывает, сколько продукции получено с каждого рубля действующего основного капитала. Таким образом, в 1999 г. на каждый рубль основных средств предприятие производит продукции на 0,65 руб. Рост фондоотдачи в 2000 г. (Ф_о=1,37 руб.) свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов.

Фондоемкость отражает величину стоимости основных фондов, необходимую для получения данного объема продукции. Из таблицы 6 видно, что для производства продукции на один рубль необходимо вложить в 1999 г. 1,54 руб. основных средств. Снижение фондоемкости продукции в 2000 г. (Ф_е=0,73 руб.) положительно характеризует финансовое состояние предприятия.

Коэффициент независимости характеризует независимость финансового состояния предприятия от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников. Минимальное значение коэффициента независимости принимается на уровне 0,6. На данном предприятии в 1999 г. К_незав.=0,88, это означает, что практически все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Снижение коэффициента независимости в 2000 г. (К_незав.=0,83) свидетельствует о некотором снижении финансовой независимости. Однако данный коэффициент все равно остается выше минимального значения.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Так как на данном предприятии коэффициент финансовой устойчивости меньше единицы, значит заемные средства превышают собственные. Это наблюдается как 1999 г. так и в 2000 г. Это означает, что хозяйствующий субъект не обладает достаточным запасом финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами свидетельствует о том, на сколько предприятие обладает собственными оборотными средствами. Так как данный коэффициент является отрицательным, следовательно у предприятия практически отсутствуют собственные оборотные средства. Для их пополнения ФГУП ТамбовНИХИ вынужден пользоваться заемными средствами (соответственно растет кредиторская задолженность).

Глава 4. Анализ системы управления

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определённый период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

В целом функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном. С помощью стратегического планирования завод может определить свою будущую жизнеспособность, которая уже на нуле и рентабельность различных направлений деятельности. На ТамбовНИХИ присутствует стратегическое планирование. Предприятие имеет конкретные стратегические цели и программы развития. Есть также долговременная программа совершенствования кадрового состава. Помимо стратегических, предприятие имеет также оперативные цели и задачи.

На предприятии имеются прогнозы спроса на продукцию и достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу. Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития. Есть службы, отвечающие за перспективы развития. Программа выпуска соответствует производственному профилю организации.

Так как ФГУП ТамбовНИХИ занимается научными разработками, много внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования и технологии. Систематически проводится экономический анализ стадий “цикла жизни” изделия и на основе этого анализа производится доработка изделий и осуществление нововведений.

Отделы и сотрудники имеют конкретные планы и задания, которые регулярно выполняются.

Организационная структура управления предприятием - перечень отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы. Организационная структура управления исследуемого предприятия - линейно-функциональная.

Число уровней управления ФГУП ТамбовНИХИ оптимально, мелкие не нужные подразделения полностью отсутствуют. Каждый отдел, существующий на предприятии, выполняет свои строго определенные функции, которые не дублируются другими отделами. Функции отделов выполняются в полной мере.

Штатные расписания ФГУП ТамбовНИХИ обновляются не реже чем раз в полгода. На предприятии присутствует табельный учет, который облегчается наличием пропускного режима.

Численность управленцев не завышена. Управленческие решения экономически обоснованы. Количество ошибок в управленческих решениях минимально. Уровень квалификации сотрудников соответствует требованиям. Затраты на содержание систем управления не высоки.

Руководство - это процесс оказания влияния на окружающих, основанный на определенных управленческих полномочиях. Успешный руководитель сочетает в себе качества менеджера и лидера, т. е. он способен влиять на окружающих как на основе формальных полномочий, связанных с должностными обязанностями, так и сверх своих полномочий.

Руководство ФГУП ТамбовНИХИ, как и других предприятий и организаций, безусловно, пользуется различными привилегиями.

Руководство исследуемого предприятия достойно представляет свою организацию на различных выставках, семинарах и совещаниях, посвященных средствам защиты; умело ведет переговоры, как с клиентами, так и с организациями, работающими в схожей сфере

Конфликты на исследуемом предприятии возникают редко, а если и возникают, то по серьезным поводам и руководители в свою очередь умело их устраняют. В случае производственных конфликтов всегда идет активный поиск виновных.

Мотивация - это побуждение к деятельности для достижения личных целей и целей организации. На каждом предприятии существуют внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация связана интересом к деятельности, которой люди занимаются. Внешняя мотивация предполагает своевременную выплату заработной платы, премий за перевыполнение плана, а также начисление надбавок.

В ТамбовНИХИ умело используется технология вознаграждений и наказаний. В качестве вознаграждений выплачиваются премии, при этом никто не остается незамеченным. Если же работник совершил какую-либо провинность, то он никогда не будет наказан публично.

Деятельность руководства высоко оценивается персоналом, так как руководители опекают и контролируют работу подчиненных, доверяют им самостоятельное принятие решений. По причине того, что ТамбовНИХИ занимается научными разработками и исследованиями, энтузиазм в работе персонала не редкость.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для своевременного обнаружения проблем и стимулирования персонала. Контроль состоит в соизмерении фактических результатов работы с запланированными, при этом контролируется как сама работа, так и ее исполнители.

ФГУП ТамбовНИХИ имеет действенную систему контроля. На предприятии осуществляется контроль за выполнением плана, выполнением заданий и поручений, интенсивностью и качеством труда, а также контроль за соответствием должности и реальной квалификации работников. Существует также контроль качества продукции и загрузки производственных мощностей. Отсутствует контроль себестоимости продукции и уровня мотивации персонала.

В ТамбовНИХИ существуют следующие нормы и стандарты:

§ нормы производства;

§ нормы качества продукции;

§ нормы затрат ресурсов;

§ нормы времени;

§ нормы выработки.

Заключение

Задачей данной курсовой работы был анализ эффективности управления промышленным предприятием, так как от правильности и результативности менеджмента зависит основной результат деятельности предприятия - прибыль.

Проведя анализ экономического потенциала предприятия ФГУП ТамбовНИХИ, а также анализ потребности в управленческой деятельности, я пришла к выводу, что основной проблемой исследуемого предприятия является не столько экономическая сторона, сколько сторона, связанная с отсутствием квалифицированных менеджеров. На данном предприятии высокие должности занимают люди хорошо знающие свое дело, но не обладающие навыками менеджеров.

Недостатком ФГУП ТамбовНИХИ, с моей точки зрения, является также отсутствие в отделе маркетинга обучавшихся в этой области специалистов. Но, несмотря на это, отдел маркетинга работает плодотворно: издается и распространяется реклама продукции, представители предприятия участвуют в специализированных выставках и информация о продукции предприятия печатается в специализированных каталогах.

Данные проблемы на сегодняшний момент решаются, т. е. ТамбовНИХИ берет на работу молодое поколение, которое обучалось менеджменту и маркетингу, в том числе и студентов ТГТУ. А именно выпускников кафедр «Экономика и управление» и «Прикладная информатика в экономике».

Что касается организационной структуры, то в ней отсутствуют мелкие ненужные подразделения; число уровней управления оптимально; численность управленцев соответствует необходимости; функции подразделений выполняются в полной мере и уровень квалификации работников соответствует требованиям. На основе этого можно сделать вывод, что в целом организационная структура ФГУП ТамбовНИХИ продумана и оправдана.

Список используемых источников

1.Бороненкова С. А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2003 г.

2.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001 г.

3.Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2001 г.

4.Романов А. П. Методические рекомендации к исследованию систем управления организацией - Тамбов: Издательство ТГТУ 2002 г.

5.Экономика предприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 1999 г.

Приложение 1.

Оценка экономического потенциала предприятия

№	Ключевой индикатор	Сильная сторона	Слабая сторона	Значимость
				Высокая	Низкая
1	2	3	4	5	6
1.	Рынок и конкуренция
	1.1	Знание своего целевого рынка

	1.2	Имидж фирмы

	1.3	Фирма контролирует большую долю рынка

	1.4	Продукция фирмы имеет репутацию качества

	1.5	Низкие издержки производства (рентабельность производства)

1.6

Низкие издержки распределения (рентабельность продаж)

	1.7	Эффективная торговля (оборот)

	1.8	Эффективные исследования и нововведения (рентабельность инвестиций)

	1.9	Географические преимущества

	1.10	Преимущества по отношению к сырью (стратегические партнеры)

2.	Финансы
	2.1	Низкая стоимость капитала

2.2

Высокая доступность

	2.3	Высокая прибыльность (рентабельность капитала)

	2.4	Финансовая стабильность (экономическая устойчивость)

3.	Производство
	3.1	Новое и хорошо оснащенное производство

	3.2	Высокий эффект масштаба (операционный рычаг)

	3.3	Способность фирмы отвечать изменению спроса (обновление ассортимента)

	3.4	Рабочие с высокой квалификацией и самоотдачей

	3.5	Способность обеспечивать своевременные поставки

4.	Организация и управление
	4.1	Дальновидное руководство (топменеджмент)

	4.2	Квалифицированный менеджмент (средний и низкий уровень)

	4.3	Преданный фирме персонал

	4.4	Эффективная организационная структура

	4.5	Ориентация на стратегическую устойчивость, нововведение и предпринимательство

4.6

Гибкость и быстрое реагирование на изменение условий

Приложение 2

Оценка потребности в развитии управленческой деятельности

№	Параметр организации	Анализ параметра
		нет	скорее нет	скорее да	да
1	2	3	4	5	6
	I. Планирование
	1.	Организация имеет конкретные и реалистичные цели (в т. ч. стратегические)

	2.	Организация имеет программы развития

	3.	Есть прогнозы (планы) спроса (выпуска) продукции

	4.	Есть достоверные данные по ресурсному обеспечению на перспективу

	5.	Возможности ресурсного обеспечения увязаны с программами и планами развития

6.	Есть службы, отвечающие за перспективы развития

7.	Программа выпуска соответствует производственному профилю организации

8.

Много внимания уделяется инженерным предложениям по совершенствованию оборудования, технологии, организации

	9.	Нет противоречий при распределении прибыли между фондом потребления и фондом развития

10.	Есть долговременная программа совершенствования кадрового обеспечения

11.

Систематически проводится экономический анализ стадий “цикла жизни” изделия

12.	Отделы и сотрудники имеют конкретные планы и задания

13.	Планы и задания регулярно выполняются

	II. Организационная структура
1.	Число уровней управления оптимально

2.

Отсутствуют взаимоувязанные положения о подразделениях

	3.	Неоправданно много мелких подразделений

	4.	Многозвенность при доведении заданий до рабочих мест

	5.	Дублируются функции различных подразделений

6.	Функции подразделений выполняются в полной мере

7.

Завышена численность управленцев (СКП)

	8.	Устарели штатные расписания

	9.	Отсутствует табельный учет

10.	Нормы управляемости соблюдаются

11.	Уровень квалификации сотрудников соответствует требованиям

12.

Диспропорция в численности и загрузке подразделений (разная напряженность труда)

	13.	Отсутствует анализ эффективности управления

	14.	Затраты на содержание систем управления высоки

	15.	Недостаточно структурированные проблемы и задачи управления

	16.	Подразделения перегружены мелкими функциями

	17.	Персонал загружен в течение всего рабочего дня

1	2	3	4	5	6
18.	Управленческие решения экономически обоснованы

19.

Время реагирования на производственные сбои минимально

	20.	Время реагирования на оперативные запросы минимально

	21.	Количество ошибок в управленческих решениях минимально

	III. Руководство
	1.	Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его функциями

	2.	В случае производственного конфликта всегда идет активный поиск виновных

3.	Текучесть кадров невысока

4.

Работники не хотят активного управления. Они согласны выполнять задания (поручения)

	5.	И не переживают, если решения руководства оказались неверными

	6.	Люди стремятся высказать руководству свое мнение (идеи, варианты развития)

	7.	Сотрудникам дано право самостоятельного выбора сферы деятельности

	8.	Начальник никогда не участвует в выполнении задания

	9.	Начальники и коллективы искренни в своих отношениях

	10.	Начальники полно и регулярно информируют коллектив

	11.	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей

12.	Руководство: а) пользуется привилегиями

б) легко вступает в м/л отношения и прислушивается к советам подчиненных

		в) меняет стиль управления

		г) знает цели, сильные и слабые стороны своих сотрудников и способствует их достижению

		д) душит критику

	е) достойно представляет фирму

	ж) умело ведет переговоры с клиентами

	з) постоянно самосовершенствуется

и) делегирует все, что смогут делать другие

		к) умело управляет конфликтами

		л) оценивает сроки, а не методы

	13.	На руководящих должностях имеются непрофессионалы

	IV. Мотивация
	1.	Сотрудники удовлетворены оплатой труда

	2.	Руководитель постоянно подгоняет персонал

	3.	Опекает и контролирует работу подчиненных

	4.	Доверяет принятие решений

5.	В организации умело используется технология вознаграждений и наказаний

6.	В организации никто не остается незамеченным

7.

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

1	2	3	4	5	6
8.	Руководители ориентированы: а) на карьеру б) на личные достижения

9.	Никто не наказывается публично

10.

Сотрудники не знают, по какой системе оценивается их труд

	11.	Энтузиазм в работе - редкость

	12.	Руководители привержены системе “приказ - подчинение”

	V. Контроль
1.	В организации существует действенная система контроля: а) выполнения плана

	б) выполнения заданий и ранее принятых решений

	в) качества продукции

г) загрузки производственных мощностей

		д) размера производственных запасов

		е) себестоимости продукции

	ж) интенсивности и качества труда

	з) соответствия должности и реальной квалификации работников

и) уровень мотивации персонала

2.	В организации существуют нормы и стандарты: а) производства

	б) качества продукции

	в) нормы затрат ресурсов

	г) нормы времени и нормы выработки (расценки)

3.

Руководство осуществляет сплошной (тотальный) контроль работ и работников

Приложение 3

Принятие управленческого решения

Симптомы проблемы	Проблема	Цели и критерии	Альтернативы	Оценка альтернатив 0 - худшее, 10 - лучшее	Решение
1	2	3	4	5	6
Отсутствие новых клиентов	Плохое качество рекламы	Найти новое рекламное агентство: а) качество рекламы - max (0,4) б) цена - min (0,25) в) дальность располож. - (0,05) г) условия сотрудничества (0,25) д) имидж рекламного агентства - наилучший (0,05)	«Юлис» «Реклама-сервис» «Спектр»	«Юлис»: 5+6+2+4+8=25 «Реклама-сервис» 7+6+1+7+9=30 «Спектр» 6+3+5+4+7=25 «Юлис»взв=5 «Реклама-сервис»взв= 6,55 «Спектр»взв= 4,75	Т. к. «Спектр»взв < «Юлис»взв < «Реклама-сервис»взв, то выбираем рекламное агентство «Реклама-сервис»