Реструктуризация, ее значение для развития компании
Понятие реструктуризации, ее цели и основные задачи. Проведение комплексной оценки состояния предприятия, его финансового состояния и возможностей. Значение реструктуризации для развития компании и методы формирования новой стратегии деятельности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.06.2009 |
| Размер файла | 45,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
18
Содержание
- Введение 2
- 1. Понятие и цели реструктуризации 4
- 2. Направления реструктуризации предприятий 5
- 3. Диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны предприятия 11
- 4. Основные этапы технологии реструктуризации предприятия 15
- 5. Формирование новой финансовой стратегии предприятия 18
- Заключение 31
- Список литературы 32
- Введение
- За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедеятельности компаний, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов.
- Организация новых производственных структур на основе продуманного реформирования предприятий - залог устойчивого роста экономики, укрепление межотраслевых и региональных связей, ускорения технического перевооружения производства и выпуска конкурентоспособной продукции.
- На жизнеспособность корпораций воздействуют различные организационно-экономические факторы. В Японии, например, большое значение придают росту технического уровня производства, усилению роли фундаментальной и прикладной наук в создании новейших технологий, экономическому стимулированию повышения производительности труда и улучшению потребительских свойств конкурентоспособных изделий. В связи с усилением ориентации на эффективность производства предприятия используют развитую маркетинговую службы с учетом перспективы.
- В России экономический рост затруднен систематической нехваткой средств для финансирования производства и чрезмерно высокими процентами по банковским кредитам. Пока еще кредитно-банковская система страны не реализует свои возможности в обеспечении роста производства ВВП. В частности, кредит из-за чрезмерно высоких процентов не служит реальным фактором развития промышленности и агропромышленного комплекса. Вследствие взрыва в августе 1998 г. финансовой системы многие коммерческие банки обанкротились. Назрела необходимость в корректировке законов о Центральном Банке и о порядке функционирования коммерческих банков. Для лучшего использования преимуществ рыночных отношений следует внести коррективы в структуру и размещение банков, а также в порядок их деятельности, отвечающей интересам людей.
- В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.
- Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.
- Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.
- В данной курсовой работе я рассмотрю само понятие реструктуризации, ее значение для развития компании и методы формирование новой стратегии реструктуризации предприятий.
- 1. Понятие и цели реструктуризации
- В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.
- Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.
- Цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:
- - приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;
- - повышение стоимости бизнес-системы.
- Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое ими и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.
- Во-вторых, есть некий универсальных показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в бедующем или нет.
- Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида.
- Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей.
- Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм- банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.
- 2. Направления реструктуризации предприятий
- Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.
- В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
- 1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
- 2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.
По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.
Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:
наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.
Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:
не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.
В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.
Существуют несколько принципов реинжиниринга:
отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.
Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.
Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.
Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:
нестабильной социально - экономической ситуацией;
ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;
слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.
Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.
Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.
Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.
К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.
Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации.
3. Диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны предприятия
Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:
анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT - анализ);
оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;
оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
оценка материальных ресурсов;
оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли (профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки его эффективности.
Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что подразделение является центром затрат, и его эффективность следует оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве случаев его следует рассматривать как центр прибыли.
В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.
В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.
Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления.
Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя путями:
если время ограничено, то делается экспресс - опрос (в письменной форме) всех участников с ответом за 2 -3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам)
если имеется 3 - 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;
если имеется 2 - 3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).
Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:
формальные признаки банкротства;
маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;
дебиторская задолженность;
сверхнормативные запасы;
оборачиваемость денег;
задержка выплаты зарплаты;
структура себестоимости продукции;
продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.
4. Основные этапы технологии реструктуризации предприятия
1. Определение исходных целей развития и их возможностей их достижения.
Необходимость вызвана тем, что, как правило, на предприятии отсутствует четкое достижение цели: достижение цели неконтролируемо, а степень достижения цели не поддается измерению.
- Необходимо ответить на вопросы: «Чего хотим?», «Где находимся?»
- Проводится общая предварительная оценка.
- Вырабатываются критерии.
Обсуждение производится руководителем предприятия с консультантом, все возможные формулировки цели фиксируются. На этом этапе консультант докладывает обо всех финансовых критериях банкротства.
Определив «чего хотим», «где находимся», необходимо провести общую всестороннюю диагностику предприятия, которая включает следующие этапы (со 2-го по 4-ый):
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- Ситуационный анализ с помощью SWOT-анализа.
3. Общая диагностика состояния и тенденций.
- Оценка рыночного потенциала предприятия (в методических рекомендациях называемая «снабженческо-бытовая оценка»)
- Оценка производственных возможностей и материальных ресурсов (т.н. «производственно-хозяйственный анализ»)
- Оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность рабочих мест, квалификация и т.п. (путем изучения документации и проведения специальных опросов)
4. Анализ финансового состояния предприятия.
Анализ состояния финансовых ресурсов. Необходимо оценить наличие формулируемых признаков банкротства.
- Маржинальный баланс чистой прибыли
- Кредиторская задолженность сверх нормативных запасов
- Оборачиваемость денежных средств
- Выплата заработной платы
- Структура с/с продукции (например 2, 3, 5 лет: как меняется?)
- Продуктовая структура
Анализ организационной структуры управления предприятием: анализ системы целей и стратегии предприятия.
5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем.
Выделяем самые главные проблемы, которые мешают достижению поставленной цели, и делим их на два уровня:
Проблемы, для которых ЕСТЬ способы решения без видимых изменений при данном состоянии структуры
Проблемы, для которых НЕТ способов решения без видимых изменений при данном состоянии структуры
ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ
Стратегические проблемы
Последние же переходят в проблемы, создающие «проблемное поле».
Из общего поля проблем выделяют несколько, которые дают 80% общего вклада в достижение поставленной цели - это будут «стратегические проблемы». Они должны отслеживаться. Примером таких проблем может служить:
- Отсутствие четких общих стратегий
- Отсутствие финансовой стратегии (финансовые проблемы и т.п.)
- Слабая маркетинговая служба
6. Формирование путей и проектов решения проблем.
3 способа повышения эффективности деятельности предприятия:
I способ: за счет управленческих решений, реализующих имеющиеся решения
II способ: за счет структурных изменений (избавление от ресурсов, сверхнормативных запасов, увеличение доли конкурентоспособных товаров, снижение доли неконкурентоспособных и т.п.).
III способ: выпуск новых видов продукции за счет внедрения новых технологий и т.п.
7. Оценка инновационного потенциала предприятия.
- Необходимо выявить инновационный потенциал, для чего используется технология «мозгового штурма»: поощряется выдвижение любых идей, даже нестандартных; нельзя критиковать идеи; поощряется воровство идей и т.д.
- Идеи превращаются в перечень возможных проектов.
8. Определение приоритетных направлений деятельности.
- Ранжирование проектов: Метод Парето, АВС-метод и т.п.
9. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия.
- Выделяется критерий достижения целей, и уточняются даты, сроки.
10. Разработка программы реформирования.
- Разрабатывается перечень конкретных работ и назначаются исполнители.
- Предварительная оценка результатов.
- Система мотивации.
11. Оценка источников ресурсов.
- Оценка финансовых ресурсов: собственных и заемных
12. Распределение ресурсов.
13. Определение первоочередных проектов.
- Уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий на предприятии.
14. Формирования команд для выполнения намеченных проектов.
15. Более полная проработка и защита первоочередных проектов (внесение изменений).
16. Выбор и закрепление конкретной стратегии и программы реформирования.
- Стратегия и тактика развития предприятия формируется окончательно.
17. Определение первоочередных шагов и мер.
- Подготовка и издание конкретных Указов, информирование всех.
5. Формирование новой финансовой стратегии предприятия
Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а так же применением денежно-кредитных инструментов.
Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и наполненность финансовых потоков.
Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.
Финансовая стратегия рассматривается как:
- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий; цель - завоевание финансовых позиций на рынке;
- базовая стратегия, т. е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими.
Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.
Стратегия компании
Базовые стратегии
Функциональные стратегии
Конкурентные
Инновационные
Производственные
Инвестиционные
Маркетинговые
Финансовая стратегия
Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.
Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:
- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на перспективу;
- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;
- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;
- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;
- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;
- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг;
- формирование и совершенствование в перспективе эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;
- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;
- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.
Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.
Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их комбинации. В конечном счете влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово - экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.
Для неблагополучных предприятий типична ситуация, когда имеется только бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование или отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены финансовые цели, нет единой финансово - экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.
Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.
На сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и контроль, нередко есть элементы формирования финансовых планов, используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к упущенной прибыли.
В связи с этим меры по созданию эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.
Система управления финансами должна обеспечивать получение конечного финансового продукта и включать все необходимые для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:
четко сформулированные финансовые цели и критерии;
финансовую стратегию;
четко сформулированные задачи подготовки и принятия финансовых решений;
методы и информационные технологии решения этого комплекса взаимосвязанных задач;
прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;
механизмы стимулирования выполнения планов;
систему контроля и учета фактически полученных результатов;
методики и средства анализа результатов;
корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;
необходимые технические средства;
организационную структуру с четко определенными обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.
Пример типичной формулировки финансово - экономических целей для убыточного предприятия на год:
Выход на безубыточное функционирование за минимальное время.
Обеспечение роста поступлений (выручки) в 1,5 раза.
Рост маржинальной прибыли в 1,8 раза.
Рост маржинальной рентабельности на 20%.
Обеспечение финансовой устойчивости.
Аспекты технологии управленческого учета.
Формирование новой маркетинговой стратегии предприятия.
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой ля обеспечения конкурентоспособности информации между подразделениями фирмы, а так же организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний как бы исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). Достаточно сложно разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.
В современных условиях очень немногие предприятия делают маркетинговую службу определяющей. Они все еще работают на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и проблемы: затоваривание складов, астрономические задолженности и т. д. Поэтому именно сбыт и маркетинг должны стать первичными по отношению к производству.
Маркетинг на предприятии подразделяется на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции. Если последним маркетингом в той или иной степени занимаются на большинстве предприятий, то мало кто осуществляет первые два, а вед это не менее важно. Определив ту продукцию, которую предприятию необходимо произвести, нужно подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение (цена - качество - количество) одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены в наше время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии, но и работу с клиентом.
Любая фирма должна четко представлять себе, кто ее клиент. Необходимо иметь перед собой социально - демографический профиль потребителя, его экономическое состояние, его критерии выбора, его предпочтения в сфере массовой информации, и др. Эта информация получается посредством несложных и относительно недорогих социологических исследований.
Прежде всего, необходимо точно знать, а чем, собственно, привлекательно предприятие для своих клиентов? Необходимо знать определяющие критерии выбора товара клиентами предприятия (низкая цена товара, высокое качество, монополистическое положение на рынке и т. д.). Такие критерии подразделяются на две взаимодополняющие, но принципиально различные части: критерии выбора конкретного изделия и критерии выбора поставщика/продавца. Причины, влияющие на выбор товара, могут быть следующими: гарантия на товар, опыт предшествующей эксплуатации, доступность цены, рекомендация менеджера, качество товара, престиж, мода, технические характеристики, дизайн, марка фирмы - производителя и т. п. При выборе поставщика /продавца действуют другие определяющие факторы: удачные покупки в прошлом, рекомендации друзей или родственников, удобное местоположение поставщика, низкие цены по сравнению с конкурентами, имидж фирмы и др. Но знать только критерии выбора недостаточно. Для этого еще необходимо выяснить, через какие источники информации обычно потребитель получает сведения о продукции. Кроме того, так как за предприятием - клиентом стоит конкретный человек или группа людей, которые принимают решение о покупке, необходимо также выяснить социально - демографические факторы: возраст, семейное положение, основной источник дохода, ежемесячный доход на человека в семье. Все это в совокупности с критериями выбора и предпочитаемыми источниками информации создает так называемый профиль потребителя. Зная профиль своего потребителя, можно рекламными мероприятиями и конкретной работой с клиентами успешно удерживать его.
Однако знание своего клиента не дает полной картины всех возможных потребителей данной продукции предприятия. Выяснить это несколько сложнее, чем в первом случае. Если определить профиль потребителя своей продукции предприятию не составит большого труда и затрат, то исследование ситуации на рынке - это, по сути, уже достаточно затратное маркетинговое мероприятие. Однако без него нельзя обойтись при формировании ассортиментной, конкурентной и рекламной политики. Такое исследование желательно проводить, как минимум, один раз в год.
Для того, чтобы результаты исследования были объективными, необходимо позаботится о равномерном опросе различных типов предприятий или слоев населения. Если речь идет о товарах массового потребления, то при опросе требуется равномерный охват всех основных социально - демографических групп населения. Чем больше анкет, тем больше точность исследования и шире возможности для различного анализа данных, но при этом растут и затраты на исследование, поэтому часто необходимо ограничиться разумным минимумом.
Исследование потребности и возможностей клиента должно давать информацию для процесса ценообразования. Опытный маркетолог должен уметь выяснить потребительский излишек клиента, то есть сколько клиент может заплатить за продукцию. Это может выражаться в персональной цене для каждого потребителя, если продукция является единичной, а не массовой. У каждого клиента существует свой предел цены, выше которого он уже откажется от покупки. В идеале необходимо каждому клиенту продать изделие по максимальной для него цене, то есть получить от клиента максимальный так называемый «потребительский излишек». Определение цены - это всегда баланс между потерей клиента и недобором прибыли. Такую информацию можно получить путем социологического исследования потенциальных клиентов.
Массовой же продукции, напротив, такая политика может навредить и привести к потере клиентов. В этом случае, зная конъюнктуру рынка, предприятие может для себя определить оптимальную цену. Кроме того, можно одну и туже продукцию с одинаковой себестоимостью продавать под разными торговыми марками, ориентированными на различные слои потребителей, и по разным ценам. Для принципиально новых товаров так же распространена политика постепенного снижения цены, что позволяет наиболее полно охватить все без исключения профили потребителя. Выбор политики ценообразования для конкретного случая - искусство руководителя. Но никакое искусство не в силах проявиться при отсутствии информации о рынке, что и должен обеспечить маркетинг.
Чтобы правильно определить цену на продукцию предприятия, необходимо иметь полную информацию о ценах конкурентов на аналогичные изделия. Причем очень важно именно соотношение цены - качества - количества - сервиса, а не только цены. Возникает необходимость определения количественной информации о конкуренте на основании ряда критериев. Например, необходимо иметь информацию о том, сколько существует конкурент, какую имеет сбытовую сеть, его связи с регионами; об ассортиментной и деловой политике конкурента, об оптовых скидках и по ряду других критериев. Частично эта информация представляет собой экспертную информацию, которая может оцениваться по сравнению с собственным предприятием, как «лучше», «хуже» или «на том же уровне». Экспертно оцениваются такие факторы, как вежливость, приветливость и компетентность продавцов, внешний вид, интерьер и многое другое. Таких критериев обычно получается 30 - 50. Все они сводятся в карточку базы данных по конкуренту и сопоставляются с ценовой информацией. Это позволяет приблизительно оценить каждого конкурента, его долю рынка и его клиентов и, таким образом, определить ценовой коридор по каждому изделию.
При большом количестве конкурентов и разнообразии клиентов бывает полезно для быстрого принятия решений введение сводных индексов, характеризующих рынок. Это необходимо также при исследовании рынков продукции регионов. Существуют два метода оценки текущего спроса: метод оценки общей емкости рынка и метод оценки территориальной емкости рынка. Производители средств производства чаще используют метод суммирования рынков после выявления всех потенциальных покупателей и оценки объемов возможных закупок. Производители товаров чаще используют метод расчета индексов покупательской способности:
Р=0,5А+0,3В+0,2С,
где Р - выраженная в процентах доля определенного региона в суммарной покупательской способности населения (предприятий) страны, А - доля региона в личном доходе населения (в доходе предприятий), В - доля региона в общем объеме реализации по данному виду продукции в целом по стране, С - доля региона в численности населения (количестве предприятий соответствующего профиля). Для каждого случая можно составить свой индекс оперативной оценки рынка, который давал бы наиболее объективную информацию.
На предприятии всегда должна существовать база данных по поставщикам сырья и комплектующих, конкурентам, постоянным клиентам (предприятия и организации). С помощью постоянного пополнения информации можно всегда чувствовать рынок и оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Кроме того, имея информацию о клиентах фирмы, можно успешно проводить активную клиентскую политику: информировать клиентов о новых видах товаров, об изменившихся условиях поставки и ценах, таким образом, предприятие повернется лицом к клиенту. Необходимо всегда иметь обратную информацию о клиентах, о том, что им не нравится и что, по их мнению, надо изменить. Как бы это ни было сложно и непривычно, надо сразу же реагировать на любое пожелание клиента, иначе в условиях конкуренции предприятие может просто потерять его.
Помимо активной (в меру!) клиентской политики, к активному маркетингу относится еще целый ряд мероприятий по продвижению товара и фирмы на рынок. Это всем хорошо известные способы рекламы в средствах массовой информации, по почте, посредством рекламных щитов, рекламы на транспорте и др.
Многие руководители предприятий полагают, что если они выделили средства на рекламу продукции своего предприятия, а нередко это происходит с большим трудом, то успех предприятию обеспечен. На практике зачастую получается так, что реклама не оказывает никакого влияния на обороты предприятия. Но как ни странно, это еще не самый худший вариант. Реклама может вызвать и отрицательный эффект, то есть после рекламной кампании число клиентов может и уменьшиться. Таким образом, при отсутствии определенных мероприятий деньги на рекламу могут быть выкинуты на ветер или принести вред. Какие же это мероприятия, позволяющие с большой вероятностью добиться успеха?
Очень важно бывает, перед тем как тратить деньги на рекламу, предсказать и проанализировать ее последствия. Необходимо исследовать воздействие рекламы на ориентируемый слой потребителей посредством контрольной группы или фокус - группы. Необходимо понять, запоминается ли реклама и ,самое главное, побуждает ли она к покупке. Если потребитель запомнит рекламу и она ему понравится, но она не побудит его к покупке, то это напрасно потраченные деньги. После тестирования рекламы иногда бывает целесообразно провести ограниченную рекламную акцию на небольшом регионе и исследовать результаты. Затем после корректировки можно проводить рекламную акцию полным масштабом.
Рекламу можно анализировать по двум параметрам: во - первых, это запоминаемость рекламы, а именно: сколько людей запомнило рекламу после просмотра. Во - вторых, это так называемый коэффициент внедрения, то есть на сколько больше (или меньше) людей среди видевших рекламу являются потребителями продукции по сравнению с людьми, которые не видели рекламу. Реклама может быть произведением искусства, все ее запомнят, и всем она понравится, однако она может не выполнить своего основного назначения - побуждения к покупке рекламируемого изделия. С другой стороны, реклама может быть неброской и без особых художественных излишеств, но при этом побуждать человека к покупке.
Построить рекламную кампанию и разработать саму рекламу можно только на основе информации о профиле потребителя продукции, о чем написано выше.
Существуют различные мероприятия, которые позволяют часто добиваться успеха в работе с клиентами. Кроме того, у предприятия могут быть и свои методы. Основной вывод заключается в том, что любому процессу принятия решения должен предшествовать сбор и анализ соответствующей информации. Без системы маркетинга сегодня предприятие имеет большой шанс умереть. Без грамотной ассортиментной, конкурентной и маркетинговой политики ни одному предприятию не добиться успеха.
Заключение
Из всего вышесказанного можно сделать выводы, что:
Главная цель реструктуризации -- выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.
Реструктуризация предприятий должна проводиться «сверху-вниз» - от целей бизнес-системы к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, иначе, это не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.
Приведенные выше этапы и мероприятия реструктуризации позволяют решать вопросы любых по размеру бизнес-систем в силу своей универсальности и непротиворечивости, т.е. системности.
Список литературы
1. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям.
2. Крыжановский В. Реструктуризация предприятия.
3. Мазур И., Шапиро В. Реструктуризация предприятий и компаний.
4. Реструктурирование предприятия.
5. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт.
6. Речмен Д. Дж. Мексон М. Х. Боуви К. Л. Хилл Дж. В. Современный бизнес.
7. Русинов Ф. М., Попова Е. В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики.
8. Уткин Э. А. Бизнес - реинжиниринг.
9. Хоминич И. П. Реструктуризация компаний (финансовые аспекты)
10. Красивская О. “Скорая” для предприятия.
Подобные документы
Понятие реструктуризации и ее место в современной экономической системе России. Основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития. Рационализация структуры управления. Порядок реструктуризации системы маркетинга, финансов.
реферат [29,8 K], добавлен 24.10.2009Понятие, необходимость и причины реструктуризации. Порядок проведения реструктуризации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Выявление кризисных ситуаций в деятельности ОАО "ГМС Насосы" и обоснование необходимости его реструктуризации.
курсовая работа [210,0 K], добавлен 06.08.2011Этапы и цели реструктуризации предприятия. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации. Динамика ликвидности организации, коэффициентов ликвидности, степени платежеспособности, степени покрытия обязательств активами, финансового состояния.
курсовая работа [90,5 K], добавлен 08.12.2009Понятие и направления реструктуризации компаний. Реинжиниринг как способ реструктуризации. Анализ внутренней среды организации ЗАО "Жилищный капитал". Описание проекта размещения облигаций компанией. Разработка программы реструктуризации компании.
дипломная работа [176,5 K], добавлен 05.12.2010Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия, ее формы и разновидности, принципы и этапы разработки специальной программы. Показатели экономической эффективности реструктуризации и критерии ее оценки. Стимулирование управленческого персонала.
курсовая работа [85,9 K], добавлен 13.12.2013Задачи реорганизации, осуществляемой в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования. Причины, почему компании стремятся к реструктуризации, ее этапы. Применение кризисного реинжиниринга. Особенности реинжиниринга развития.
контрольная работа [65,1 K], добавлен 08.11.2013Виды и направления реструктуризации предприятий. Стратегия и тактика финансового оздоровления, его главная цель, процедура. Особенности выведения компании из кризиса. Описание, взаимосвязь различных сторон оперативной и стратегической реструктуризации.
контрольная работа [194,3 K], добавлен 13.09.2009Законодательные процедуры концепции реструктуризации предприятия, ее методы и средства, подразумевающие системную оптимизацию функционирования компании. Разработка программы реструктуризации и реорганизации, основные этапы ее планирования и осуществления.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 02.12.2010Признаки кризисной ситуации и антикризисные мероприятия на разных этапах. Разработка стратегии и тактики выхода фирмы из кризиса. Обоснование программы реструктуризации и финансового оздоровления предприятия. Проведение санации и реструктуризации.
контрольная работа [55,4 K], добавлен 11.04.2014Сущность, основные направления и этапы реструктуризации, цели и задачи ее проведения и основные риски, возникающие в данном процессе. Причины и разработка стратегий реструктурирования предприятия. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 10.11.2013
