36

Контрольная работа

По дисциплине: «Основы менеджмента»

Вариант - 8

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Задание 1

1.1.1 Понятие методов менеджмента

1.1.2 Место различных методов при осуществлении менеджмента

1.1.3 Содержание социальных методов менеджмента, особенности их применения

1.2 Задание 2

1.2.1 Понятие «организационная структура управления»

1.2.2 Описание основных характеристик организационной структуры управления

1.2.3 Связь между функциями управления и структурой

1.2.4 Характеристика линейно-функциональной структуры, ее особенности, достоинства и недостатки

2. Практическая часть

2.1 Задание 3. Перечень целей, необходимых для достижения общей цели организации - повышение рентабельности продукции

2.2 Задание 4. Построение организационной структуры управления предприятием

2.3 Задание 5. Составление рационального плана рабочего дня менеджера, используя метод «АЛЬПЫ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии, с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.

В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость не только изучать, но и вообще употреблять понятие "менеджмент", если в русском языке существует термин "управление", а проблемы управления производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.

Таким образом, менеджмент - самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение успеха в любой отрасли деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Современный менеджер обязан обладать административными навыками: уметь планировать работу и мобилизовать сотрудников на ее выполнение. Но менеджмент не может быть сведен только к системе непосредственного управления коллективом. Он предполагает создание максимально благоприятной социально-психологической среды для развития его творчества и инициативы. Можно выделить основные виды мероприятий, проводимых в рамках менеджмента:

· Определение целей и задач.

· Установление методов и способов осуществления этих целей.

· Выполнение управленческих решений.

· Подготовка и переподготовка персонала.

· Контроль за реализацией решений.

· Соответствующая корректировка решений.

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

1. Теоретическая часть

1.1 Задание 1

1.1.1 Понятие методов менеджмента

Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется с помощью различных методов.

Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации.

Содержание метода менеджмента в конечном счете сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления? каким образом осуществлять управленческую деятельность?

Методы менеджмента тесно связаны с принципами менеджмента. Принципы - основополагающие начала методов менеджмента. Методы менеджмента выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают, им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Без знания системы методов менеджмента (только на основе принципов) трудно добиться реализации целей и функций менеджмента. Кроме того, знание методов менеджмента позволяет разобраться в громадном количестве конкретных правил, приемов и частных способов управления.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Можно выделить следующие методы управления:

1. Общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований).

2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:

· методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);

· методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);

· методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды деятельности.

1.1.2 Место различных методов при осуществлении менеджмента

В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды.

1.1.3 Содержание социальных методов менеджмента, особенности их применения

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Социально-психологические методы -- это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

* на уровне всего общества (государства);

* на уровне коллектива (организации);

* на уровне рабочей группы;

* на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

* демографические факторы;

* возраст;

* пол;

* этническая принадлежность;

* уровень образования и квалификация;

* размер рабочей группы;

* психологический климат.

Для менеджера очень важно:

* правильно оценить индивидуальные качества работника;

* правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

* создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Методы управления социально-психологические - методы, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе (работнике) по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Управление социально-психологическими процессами включает: анализ норм и нормативов социально-психологических процессов, выявление узких мест и недостатков, планирование улучшения норм и нормативов социально-психологических процессов, организация выполнения этих планов, учет и контроль выполнения норм и нормативов, регулирование социально-психологических процессов.

Социальное управление имеет универсальный характер кто бы его не использовал. Несмотря на то, что политики управляют обществом, менеджеры - фирмами, а военные - военными операциями, общим является то, что они в конечном счете управляют людьми с помощью одних и тех же ООК (функций, методов, средств, технологий) управления. Именно это и делает возможным создание общей теории социального управления.

В последние годы, в связи с нарастанием глобального кризиса, приходит осознание важности управления не только как средства решения проблем (или достижения целей), но и как средства выживания общества, поэтому можно сказать, что в настоящее время управление используется, с одной стороны, как средство выживания социальных организаций, включая общество, с другой - как универсальное средство решения сложных социальных проблем.

Хотя социальное управление как средство выживания на практике используется повсеместно, парадокс заключается в том, что наука только сейчас начинает замечать это и предлагать свои методы. Учитывая недостаточную научную разработанность этого направления, рассмотрим общий случай управления социальной организацией, государственное управление как средство выживания общества и вопросы управления фирмой с точки зрения ее выживания.

Второе направление применений разбивается на три поднаправления, соответствующие практике управления. К ним относятся:

- решение сложных социальных проблем;

- управление сложной деятельностью;

- управление социальными процессами.

Для этих направлений характерно то, управление не имеет заранее определенных границ объекта управления.

Решение сложных социальных проблем, осуществляемое с помощью управления, требует проведения предварительных исследований, связанных с правильной постановкой проблем и их изучением с целью определения границ объекта управления.

Управление сложной деятельностью необходимо везде, независимо от того, рассматривается ли она в рамках социальной организации или нет. Например, для выполнения некоторого срочного проекта или программы может потребоваться непродолжительное участие многих специалистов. В таких случаях границы объекта управления определяется в основном технологией выполнения проекта или программы.

Управление социальными процессами предполагает не только управление социальными конфликтами, демографическими процессами или социальной структурой общества, но также решение многих социальных проблем, например, проблем здоровья населения, безработицы, преступности, наркомании, алкоголизма и др. Для решения таких проблем с помощью управления невозможно заранее знать границы объекта управления, поэтому приходится предварительно проводить соответствующее исследование

1.2 Задание 2

1.2.1 Понятие «организационная структура управления»

"Организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое

руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур

управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс

управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1.2.2 Описание основных характеристик организационной структуры управления

В современной теории организации выделяются два типа управления организациями: иерархический (бюрократический) и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем является иерархия.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Иерархическая структура управления - организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

К таким структурам относятся:

1. Линейная структура управления - является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Данный тип организационной структуры управления характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

2. Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

3. Линейно-функциональная структура - ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения.

По сути, линейно-функциональная структура в значительной степени отражает штатное расписание организации. В линейно-функциональных структурах основные производственные звенья (линейные) имеют только функции организации, линейные руководители получают право единолично управлять производственно-хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные результаты. Специализированные функциональные подразделения (такие, как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают квалифицированную помощь линейным руководителям.

4. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

5. Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

6. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Органические структуры управления организациями.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются:

1. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

2. Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

3. Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

4. Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране.

1.2.3 Связь между функциями управления и структурой

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Функции управленческой деятельности:

1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;

целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;

целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

1.2.4 Характеристика линейно-функциональной структуры, ее особенности, достоинства и недостатки

Линейно-функциональная структура предусматривает разделение управленческого труда по функциональным подсистемам организации: производство, маркетинг, персонал, финансы и пр. В основе этого вида структур лежит так называемый «шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса. Иерархия служб по каждой из подсистем - «шахта» пронизывает всю организацию сверху донизу.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

* более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

* освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

* возможность привлечения квалифицированных экспертов и консультантов.

Недостатки линейно-функциональной структуры обусловлены:

* отсутствием тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

* нечеткой ответственностью за принимаемые решения, так как

готовящий решение специалист, как правило, не принимает участия в его реализации;

* чрезмерно развитой системой взаимодействия по вертикали, т.е. возникновение тенденции к чрезмерной централизации;

* несоответствием между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

* нерациональными информационными потоками;

* превышением нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в тех случаях, когда менеджеры выполняют рутинные функции и решают часто повторяющиеся задачи. Наиболее полно их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

В России безусловный приоритет в настоящее время принадлежит линейно-функциональной структуре.

2. Практическая часть

2.1 Задание 3. Перечень целей, необходимых для достижения общей цели организации - повышение рентабельности продукции

Рентабельность - это относительный показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов.

Рентабельность продукции -- это отношение прибыли от реализации продукции к ее себестоимости, а также к себестоимости за вычетом прямых материальных затрат. Основными факторами повышения рентабельности производства являются: снижение себестоимости и повышение качества продукции, снижение потерь материальных и трудовых ресурсов, более полное использование оборудования и т. п.

Повышению рентабельности способствует совершенствование хозрасчетных отношений на предприятиях и их подразделениях, строгое соблюдение режима экономии. Обеспечение рентабельной работы предприятий имеет особенно важное значение в связи с переводом их на условия самофинансирования. Повышение рентабельности продукции обеспечивается преимущественно снижением себестоимости единицы продукции. Чем лучше используются основные производственные фонды, тем выше рентабельности производства.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Основными путями повышения рентабельности продукции являются:

* снижение затрат на единицу или на 1 руб. продукции;

* улучшение использования производственных ресурсов, формирующих себестоимость (снижение фондоемкости, материалоемкости, зарплатоемкости, амортизациоемкости продукции или повышение обратных им показателей фондоотдачи, материалоотдачи и т.д.);

* рост объема производства;

* рост цен на продукцию, сопровождаемый улучшением ее качества.

Рис. 1. Дерево целей организации

36

2.2 Задание 4. Построение организационной структуры управления предприятием

Рис. 2. Организационная структура управления предприятием

Данная организационная структура управления является линейно-функциональной.

Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель генерального директора по техническим вопросам руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Он возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются:

· Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

· Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

· Технико-конструкторская группа обеспечивает технологическую и конструкторскую подготовку производства, разрабатывает техническую документацию.

Заместитель генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшения организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему подчиняются:

· Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и завода, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

· Финансовая группа - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

· Отдел труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др. Ему подчиняются:

· Группа снабжения и сбыта обеспечивает производство сырьем и необходимым оборудованием, а также занимается сбытом готовой продукции.

· Отдел маркетинга способствует взаимодействию подразделений внутри организации и обеспечивает связь ее с внешней средой. Производит оценку существующей рыночной ситуации (конъюнктуры) и разрабатывает прогнозы развития рынка.

· Транспортная группа обеспечивает перевозку грузов, готовой продукции на склад и потребителю.

2.3 Задание 5. Составление рационального плана рабочего дня менеджера, используя метод «АЛЬПЫ»

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента - максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства. Самоменеджмент помогает выполнять работы с меньшими затратами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, значит, уменьшить спешки и стрессы.

Основными пунктами самоменеджмента являются:

1. Организация труда. Если наведем на своем рабочем месте порядок и будем его постоянно поддерживать, то подарим себе секунды, минуты, часы, дни - и при этом сделаем труд более приятным.

2. Точная формулировка цели. Постановка значимых целей - постоянный процесс, а не единовременный и единичный факт творческой биографии. Процесс постановки цели состоит из трех этапов: нахождение цели (чего я хочу?); ситуационный анализ (что я могу?); формулировка цели (к чему я конкретно приступаю?).

3. Сосредоточенность на главном и умение планировать. Главное - это то, что способствует достижению поставленной вами цели. План - это перечень дел, выполнение которых ведет к достижению цели, и твердые сроки выполнения этих дел. Один час, потраченный на планирование, экономит 3 - 4 часа при выполнении. Ежедневный план помогает избежать беспорядка, суеты. План дисциплинирует, удерживает от разных соблазнов и помогает совмещать дела. Предпочтение следует отдавать важному делу перед срочным.

4. Решительность. «Сомнение - начало катастрофы» - говорят опытные альпинисты. К такому же выводу приходят и опытные менеджеры: быстрые решения дают преимущество - вы выигрываете время и получаете больше шансов вовремя исправить возможную ошибку в решении. Входите в работу сразу, даже после большого перерыва в работе.

5. Умение говорить «Нет». Из всех известных методов экономии времени самый действенный - часто употребление слова «нет». Научитесь отказывать тактично и твердо в любых просьбах и требованиях, которые не соответствуют вашим целям и задачам. Мы боимся обидеть отказом коллегу, боимся возможной немилости руководителя, вешающего на нас очередные дела, хотя наших сил и возможностей в данный момент с трудом хватает на добросовестное выполнение предыдущих поручений или своих служебных обязанностей, не умеем отказаться от соблазнительного предложения приятеля. А в итоге?.. Что-то не успеваем сделать, что-то делаем плохо, разочарованы сами, терпим насмешки коллег, «падаем» в глазах руководства. Поэтому, честно объяснив, почему не можете принять предложение, тактично и твердо отказавшись выполнить заведомо невыполнимое, поступите правильно. Нас уважают в той же степени, в какой мы уважаем себя и свое дело.

6. Приобретите умение «не утопать» в телефонных разговорах; привычку к записной книжке; организуйте информационную сеть; используйте время полностью; во время отдыха - отдыхайте; игнорируйте досадные мелочи, но забывайте о мелочах; придумывайте себе стимулы; меняйте занятия; ищите лучшие способы, будьте рационализатором и творцом своей деятельности. Предельная деловитость придает ту яркую выразительность, ту убеждающую прозрачность, которые родятся из страсти к делу и из глубокого понимания дела.

Самоменеджмент - важнейшая техника, которой владеет весьма ограниченное число людей. В этом печальном факте нет ничего неожиданного, ведь ни среднее, ни высшее образование не учит нас тому, как устанавливать для себя профессиональные цели и добиваться их, правильно использовать время, организовывать свою работу и эффективно взаимодействовать с сотрудниками или развивать коммуникативные способности. Уже будучи работниками или руководителями разных предприятий, мы понимаем, что неорганизованный стиль работы стоит нам очень дорого (если принимать во внимание как деньги, так и время).

Таблица 1. Перечень дел рабочего дня менеджера отдела снабжения (исходный план)

Перечень дел	Затраты времени, ч.
1. Поездка на завод-изготовитель станка	3,0
2. Беседа с начальником цеха о загрузке оборудования	0,5
3. Телефонный разговор с кладовщиком	0,5
4. Оформление заявок цехов на поставку запчастей	1,0
5. Согласование проекта рекламных буклетов	1,0
6. Изучение текущих документов	1,0
7. Оформление ведомостей поставки запчастей	2,0
8. Деловое совещание у директора	1,0
9. Анализ выполнения квартального плана материально-технического снабжения	2,0
Итого	12,0

Метод “Альпы” включает в себя пять стадий:

Составление заданий дня.

Оценка длительности акций.

Резервирование времени «про запас» (60:40).

Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению (делегирование).

Последующий контроль - перенос несделанного.

Следует начинать с проблемы, которая действительно является важной и срочной. При претворении в практику метода самоменеджмента следует действовать по принципу установки приоритетов. Поставим в центр нашего плана мероприятий какую-либо важную проблему, и направим на это большую часть своей энергии.

Таблица 2. Промежуточный план рабочего дня

Перечень дел	Рубрика	Приоритеты	Затраты времени, ч.	Перепоручения:
				время, ч.; кому
1. Анализ выполнения квартального плана материально-технического снабжения	К	А	2,0
2. Деловое совещание у директора	С	А	1,0
3. Беседа с начальником цеха о загрузке оборудования	С	В	0,5
4. Изучение текущих документов	Ч	В	1,0
5. Телефонный разговор с кладовщиком	Т	С	0,5
6. Оформление заявок цехов на поставку запчастей	Д	-	1,0	1,0; техник отдела снабжения
7. Оформление ведомостей поставки запчастей	Д	-	2,0	2,0; техник отдела снабжения
8. Поездка на завод-изготовитель станка	Д	-	3,0	3,0; технический отдел
9. Согласование проекта рекламных буклетов	Д	-	1,0	1,0; отдел маркетинга
Итого			5,0

Использованные рубрики:

Д - делегирование или перепоручение дел другим сотрудникам;

К - контроль выполнения задания;

П - письменная работа;

ПК - поездки, командировки;

С - совещания, беседы с сотрудниками и начальством;

Т - телефонные разговоры;

Ч - чтение документов.

Перепоручение и делегирование полномочий:

6. 7. Оформление заявок цехов и ведомостей на поставку запчастей (техник отдела снабжения).

В задачи техника входит оформление текущей документации.

8. Поездка на завод-изготовитель станка (технический отдел).

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др. Сотрудники тех. отдела более компетентны в вопросах, связанных непосредственно с производством продукции и ее техническим обеспечением, поэтому смогут более четко сформулировать требования к станку, обеспечивающие высокую производительность и качество выпускаемой продукции.

9. Согласование проекта рекламных буклетов (отдел маркетинга).

Рекламная деятельность связана со сбытом продукции и является мощнейшим средством наращивания объемов реализации продукции предприятия. Реклама должна опираться на серьезные рыночные дисциплины, понятия и категории. В противном случае она будет выполнять только дизайнерские, конкурсные или прочие задачи, не имеющие никакого отношения к ее основному назначению. Следовательно, разработкой рекламных проектов должны заниматься специалисты по маркетингу.

У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания!

Таблица 3. Окончательный план рабочего дня

Приоритет	Перечень дел	Затраты времени, ч.
А	1. Анализ выполнения квартального плана материально-технического снабжения	9.00 - 11.00
А	2. Деловое совещание у директора	11.00 - 12.00
В	3. Беседа с начальником цеха о загрузке оборудования	13.30 - 14.30
В	4. Изучение текущих документов	14.30 - 15.30
С	5. Телефонный разговор с кладовщиком	15.30 - 16.00
	Итого	5,5

Из проделанного можно понять, что от каждого человека требуется серьёзно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня, распределению времени, иначе человек рискует угодить в ловушку, которую готовят ему время и сам же человек, если не серьёзно относится к распределению времени. Таким образом, очевидно, что распределять дела и время, потраченное на них, следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и, конечно же, не следует забывать об отдыхе. Следующее на что следует обратить внимание это классификация дел по степени важности, а также распределению и расчленению каждого серьёзного мероприятия, т.е. мероприятия, обладающие определённой степени важности для вас. Не следует обходить внимание различные вспомогательные средства, помогающие организации своего времени, такие, например, как: различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры, и секретарь. Несмотря на то, что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый человек должен сам сказать себе: "Я не хочу больше тратить время в пустую и я не хочу не успевать", тогда человек сделает самый трудный первый шаг по дороге к организованной жизни.

Заключение

Сегодня мы отмечаем лавинообразное возрастание интереса к внедрению управленческих технологий, позволяющих повысить эффективность как системы управления в целом, так и отдельных процессов организации.

Данная ситуация типична для современного рынка, где возможность успешно конкурировать определяется, в первую очередь, высокой эффективностью внутренних процессов, позволяющих достигать стабильно высокого качества при минимальных издержках. Во вторую очередь, конкурентоспособность связана с наличием доказательств гарантии качества продукции (услуг) для всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Менеджмент - это не просто наука, освоив которую можно однозначно и неуклонно достигать целей, поставленных перед руководимой организацией. Менеджмент - это синтез науки, искусства и опыта; это самостоятельная междисциплинарная отрасль знаний, требующая вдумчивого освоения; это «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», управленческое искусство. На управленческую мысль влияют достижения многих наук, а эволюция управления в ХХ веке как раз и состоит в использовании этих достижений в решении главной проблемы - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и услуги и использующих многообразные ресурсы.

Список использованной литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2002.

2. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управления. Мн., 2003.

3. Ермолович Л.П. Теоретические основы менеджмента. Мн., 2002.

4. Иванов Л.Б. Основы менеджмента: функции менеджмента: Учебное пособие. СПб.: ЛТА, 1998.

5. Краткий экономический словарь, М., 1987

6. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2004.

7. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. М. 2003.

8. Франчук В.И. «Основы общей теории социального управления». М. - 2000