Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении проектом
Концепция команды проекта. Лидерство менеджера проекта. Конфликты и их разрешение, интенсивность и источники конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта. Методы разрешения и применение управления конфликтами. Реалистичный план и сроки проекта.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.06.2009 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
27
Министерство образования и науки Украины
Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского
Контрольная работа
По дисциплине "Управление проектами"
Работу выполнил ______________
Работу проверил _______________
Симферополь, 2009
План
- Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении проектом
- Концепция команды проекта
- Четко определенные и понятные цели проекта
- Реалистичный план и сроки проекта
- Лидерство менеджера проекта
- Конфликты и их разрешение
- Интенсивность и источники конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта
- Методы разрешения конфликтов
- Конфликты, связанные с ответственностью
- Применение управления конфликтами
- Концепция развития команды проекта
- Список использованных источников
Команда проекта и ключевые человеческие факторы в управлении проектом
Признание того, что проекты планируются и исполняются в результате объединенных усилий разнородной группы людей, то есть команды проекта, и необходимости организации работы этой группы как единой команды лежит в основе фундаментальной концепции эффективного управления проектами. Вместе с определением ключевых ролей в управлении проектами, описанных в главе 4, а также системами комплексного и прогнозирующего планирования и контроля, рассматриваемыми в данной главе, принцип командной работы над проектом образует триаду концепций, которая отличает управление проектами от других видов или форм управления. Хотя командная работа характерна не только для практики управления проектами, она является фундаментальным и необходимым условием эффективного управления проектами. В этой главе рассматриваются условия эффективной командной работы над проектом, а также некоторые ключевые человеческие факторы, которые имеют особое значение в управлении проектами. В области межличностных отношений и управления человеческими ресурсами существует много важных аспектов (коммуникации, переговоры, управление личным временем, принятие решений, решение проблем, мотивация, навыки контроля, лидерство и т.д.), которые здесь не упомянуты. Есть ряд замечательных книг, где подробно освещаются данные темы.
Концепция команды проекта
Проект предполагает выполнение множества разнообразных работ. Как следствие, для этого требуются разные сотрудники, каждый из которых имеет соответствующие опыт и квалификацию. В самом широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами команды проекта. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых членов команды проекта. Таковыми являются менеджер проекта (руководитель команды), функциональные лидеры проекта и руководители служб поддержки проекта.
Термин "функциональный лидер проекта" используется здесь в общем смысле: под ним подразумеваются ключевые сотрудники как головной организации, выполняющей проект, так и внешних организаций, например консультанты, подрядчики и поставщики. Если проект достаточно крупный и его можно разбить на подпроекты, то концепция команды проекта применяется аналогичным образом к каждому из них. В команду проекта может входить менеджер подпроекта (или функциональный лидер проекта); в свою очередь, это лицо может быть руководителем команды подпроекта. Во многих проектах клиент или заказчик является активным участником проекта и поэтому рассматривается как член команды. Иногда очень результативным оказывается включение в команду проекта представителей других организаций, так или иначе задействованных в нем. Это могут быть финансовые учреждения, регулирующие или надзорные органы, профсоюзы.
Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:
определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
четко определенные и понятные цели проекта;
реалистичный план и сроки выполнения проекта;
разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.
Эффективная работа команды.
Для обеспечения эффективной работы команды в первую очередь необходимо определить ее состав. Менеджеры проектов часто вовсе не делают этого или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Полезная практика определения состава команды заключается в выявлении всех сторон (project stakeholders - заинтересованные стороны, или участники проекта), которые как-либо заинтересованы в проекте и / или его результатах: упомянем, в частности, такие факторы, как инвестирование средств, персональная ответственность в проекте, власть или право принятия решений. Брайнер (Briner) совместно с другими авторами предлагает схему выявления основных сторон, заинтересованных в проекте, и членов команды проекта (см. рис.1 и рис. .2).
Рис.5.1. Заинтересованные стороны в проекте
Рис.2. Упражнение: составление схемы вашей команды
После определения всех членов команды составляется ее список, который раздается всем членам команды проекта. В этом списке должны быть указаны полное имя каждого члена команды, его адрес (почтовый и электронный), номер телефона, факса и другая контактная информация. Нередко такой перечень содержит номера домашних телефонов. Если в команде проекта часто приходится решать различные вопросы, проблемы, улаживать конфликты и т.п., то в список заносятся номера служебного и домашнего телефонов непосредственного руководителя каждого члена команды.
Общие обязанности и ответственность каждого члена команды документируются в соответствии с кадровой политикой конкретной организации. Однако для достижения эффективной работы команды проекта жизненно важно определить обязанности каждого ее члена по выполнению отдельных задач. Лучший инструмент для этой цели - матрица задач и ответственности. Матрица должна быть основана на иерархической структуре работ проекта.
Четко определенные и понятные цели проекта
Основные цели проекта обычно уже известны до формирования команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность. Хастингс (Hastings) и другие авторы отмечают, что члены команды должны осознавать тот факт, что у разных лиц и организаций (в том числе и не принимающих непосредственного участия в проекте), а также у команды и каждого отдельного ее члена существует множество часто конфликтующих друг с другом ожиданий результатов работы в проекте. Авторы предлагают оценивать эффективность работы команды по двум критериям: "объективная / субъективная" и "приемлемая / отличная". В первом случае оценка ведется по двум подходам к результату исполнения, во втором - по двум различным стандартам исполнения.
"Объективные / субъективные" критерии.
"Объективные" и "субъективные" показатели соответствуют явным и неявным факторам успеха. "Объективные" критерии, как правило, измеримы; чаще всего они связаны со временем, стоимостью, ресурсами и техническими стандартами. Напротив, "субъективные" критерии носят неявный характер и труднее поддаются измерению. Тем не менее они гораздо чаще используются в оценке исполнения проекта, причем в большей степени касаются того, кaк была выполнена задача, кaким было отношение команды в целом и ее членов к проекту, какие профессиональные навыки они проявили и каково было их поведение. (. .)
При определении критериев успеха команды, как правило, основываются только на "объективных" показателях и в первую очередь задают вопросы "сколько?" и "когда?". Суперкоманды делают все то же самое (и в большинстве случаев более педантично), но добавляют новый параметр. Они учитывают более тонкие ожидания клиентов и спонсоров, принимают во внимание методы работы и отношения с клиентом, берут в расчет такие факторы, как качество, надежность и внимание к деталям. Все это критически важно для окончательного удовлетворения клиента. "Субъективные" критерии также необходимо исследовать, прояснять и согласовывать со спонсором и подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность.
Оценка по критерию "приемлемый / отличный".
Данный подход к эффективности работы берет за основу стандарты исполнения. Именно в связи с ним впервые сформировалась идея суперкоманды. В мире, где "лучший" не воспринимается как достаточно хороший, пределы "лучшей" производительности постоянно расширяются. Девизом суперкоманд мог бы стать лозунг "Лучшее всегда можно улучшить". Можно найти много команд, которые считают, что у них высокий стандарт исполнения, но на самом деле не используют весь свой потенциал. По сравнению с другими командами они могут оказаться весьма средними. Их уровень исполнения приемлем, но ни в коем случае не является выдающимся. Суперкоманды стремятся быть отличными от других; их достижения чуть выше, чем у конкурентов. Они постоянно совершенствуются, проверяют свои предположения относительно реально достижимого и ищут пути решения любых проблем, возникающих перед ними.
Реалистичный план и сроки проекта
Эффективная командная работа в большой степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо понимать план и расписание, за которые она готова нести ответственность и которые реально соблюсти.
В главе 10 обсуждаются основные средства планирования и составления расписания проекта, разработанные за последние десятилетия.
В главе 11 описаны самые современные методы планирования эффективной работы команды проекта.
Разумные и приемлемые правила.
Пытаться достичь эффективной работы команды в сложном проекте без разумных и приемлемых правил - это все равно что собрать нескольких чемпионов по разным видам спорта, выпустить на неразмеченную площадку и дать каждому указание "выкладываться на все сто". Во избежание неразберихи необходимо выработать разумные и приемлемые правила касательно того, как следует планировать проект, как авторизовать начало работ и оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д.
В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения.
В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта исходя из его специфики и целей и раздаются в виде брошюры, пособия или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, процедуры проекта, как правило, основываются на устоявшихся корпоративных процедурах и практике, при этом не дублируя их и не противореча им.
Многие средства, методы и правила, описанные в данной книге, могут быть изменены согласно требованиям того или иного проекта и включены в состав процедур проекта.
Лидерство менеджера проекта
Лидерство менеджера проекта освещается во многих источниках, и подробное рассмотрение этой сложной и важной темы не планировалось в данной книге. Следует лишь отметить один ключевой момент - менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения. Оуэнс (Owens) пришел к следующим выводам в отношении лидерства в проекте и соответствующего поведения:
Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на некоторые обстоятельства и отличительные черты сотрудников.
Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определить факторы мотивации и планировать работы так, чтобы эти нужды удовлетворялись.
Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
Умение принимать решения и навыки создания команды. Выработка решений при участии членов команды позволяет учесть нужды отдельных лиц, что обусловливает эффективность решений и укрепляет единство команды.
При обсуждении объединяющей роли менеджера проекта Брайнер совместно с другими авторами определяет 14 процессов интеграции, важных для руководителя проекта. Они проиллюстрированы на рис.5.3 и подробно описаны в книге "Ргоject Leadership".
В следующих разделах этой главы, а также в главе 6 изложены полезные идеи, которые помогут менеджерам проекта усовершенствовать навыки руководства.
Рис. 3. Процессы интеграции, важные для руководителя проекта
Конфликты и их разрешение
Изучив опыт работы 100 менеджеров проекта, Тэмхейн (Thamhain) и Уайлмон (Wilemon) выявили семь источников потенциальных конфликтов:
1. Приоритеты проекта. Участники проекта часто имеют различные точки зрения на последовательность операций и задач, которые необходимо выполнить для успешного завершения проекта. Конфликты, связанные с различным пониманием приоритетов проекта, могут возникать не только между командой проекта и службами обеспечения проекта, но и внутри команды.
Административные процедуры. Некоторые управленческие и административные конфликты могут возникать из-за методов управления проектом. Другими словами, конфликты касаются определения отношений отчетности, обязанностей, взаимодействий, объема и содержания проекта, операционных требований, плана исполнения, рабочих соглашений с другими группами и процедур административного обеспечения.
Технологические разногласия и компромиссы при исполнении проекта. В технологических проектах разногласия могут возникать по техническим вопросам, а также в связи со спецификациями, вариантами достижения технологических показателей.
Человеческие ресурсы. Конфликты могут возникать при привлечении в команду проекта сотрудников из других функциональных структур или служб поддержки - либо из-за желания руководителей использовать для поддержки проекта персонал другого подразделения, даже если эти сотрудники не переходят в непосредственное подчинение к менеджеру проекта.
Стоимость. Частой причиной конфликтов является оценка стоимости различных пакетов работ. Например, может возникнуть ситуация, в которой менеджер проекта выделяет какой-либо функциональной группе проекта бюджет, размер которого воспринимается как недостаточный для осуществления требуемых работ.
Календарные планы. Разногласия могут возникать по поводу сроков, последовательности и графика выполнения относящихся к проекту задач.
Личные отношения. Конфликты часто "эгоцентричны" по своей природе: они возникают скорее из-за личных разногласий, чем из-за технических вопросов.
Интенсивность и источники конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта
На рис.4 графически показана относительная интенсивность конфликтов в зависимости от каждого конкретного источника на каждой из четырех фаз жизненного цикла проекта. Из графика видно, что конфликты, связанные с календарными планами, сохраняют свою интенсивность на протяжении всего жизненного цикла, в то время как интенсивность конфликтов других типов заметно изменяется по мере развития проекта.
Конфликты, связанные с календарным планом, часто возникают между менеджером проекта и различными подразделениями, где менеджер проекта может иметь ограниченные полномочия и возможности контроля за исполнением ряда работ. Основная причина таких конфликтов состоит в разногласиях и различном понимании приоритетов подразделений. Например, неотложный для менеджера проекта вопрос может иметь низкий приоритет для служб обеспечения проекта и / или сотрудников функциональных подразделений из-за различной иерархии приоритетов. Конфликты, связанные с календарным планом, часто являются результатом кумулятивного эффекта в других областях, влияющих на выполнение проекта, - для примера возьмем технические и кадровые проблемы.
Конфликты, связанные с приоритетами проекта, - второй по интенсивности тип конфликтов в жизненном цикле проекта. Многие менеджеры проекта указывали, что разногласия этого типа часто возникают из-за отсутствия в организации опыта работы с определенными видами проектов. В результате изначальный порядок приоритетов проекта может измениться, что вызывает необходимость перераспределения критически важных ресурсов и изменения календарных планов, а этот процесс особенно часто сопровождается конфликтами и разногласиями. К тому же, как и в случае с конфликтами, связанными с календарными планами, вопросы приоритетов нередко становятся камнем преткновения из-за меняющихся требований к функциональным подразделениям, вовлеченным в проект, поскольку это нарушает их устоявшиеся графики и схемы организации работ.
Конфликты, связанные с человеческими ресурсами, - третий по интенсивности тип конфликтов. Руководители проекта часто сетуют на дефицит человеческих ресурсов в организации, который и является причиной множества раздоров. Отмечено, что большинство из них возникает в тех подразделениях, которые назначают сотрудников в проект или обеспечивают поддержку проекта в своей организации.
Четвертым источником конфликтов служат разногласия по техническим вопросам и компромиссам. Зачастую функциональные группы или подразделения, вовлеченные в проект, в первую очередь отвечают за технические показатели и нормативы. Менеджер проекта, с другой стороны, отвечает за стоимость, календарный план и достижение целей проекта. Поскольку подразделения, вовлеченные в проект, обычно ответственны только за отдельную его часть, они могут не иметь общего представления о проекте в целом и предлагать менеджеру проекта альтернативное техническое решение вопроса. Часто менеджер бывает вынужден отклонить его из-за стоимостных или временных ограничений. Он также может не согласиться с мнениями других участников проекта по чисто техническим вопросам.
Пятый по значению тип конфликтов связан с административными процедурами. Интересно отметить, что в целом количество таких конфликтов распределяется практически поровну между функциональными подразделениями, сотрудниками проекта и руководителями, которым подчинены менеджеры проектов. Примером конфликта по административным вопросам могут служить разногласия по части властных полномочий и обязанностей менеджера проекта, отношений отчетности, административной поддержки, анализа статуса проекта, взаимодействий организаций и т.д. Главным образом разногласия по административным процедурам затрагивают вопросы деятельности менеджера проекта и его отношений с высшим руководством.
Межличностные конфликты оказались на одном из последних мест. Исследования показали, что, хотя личные трения возникают не так часто, как конфликты иного рода, разрешить их сложнее всего. Личные конфликты порой скрываются за проблемами общения и техническими неувязками. Сотрудник службы технического обеспечения может, например, утверждать, что его мнение по какому-либо рабочему вопросу принципиально не совпадает с позицией менеджера проекта, в то время как на самом деле они просто не поладили друг с другом.
Так же, как и календарный план, стоимость часто является одним из основных показателей. Однако это один из самых незначительных источников разногласий. Конфликты по вопросам стоимости чаще всего возникают в ходе переговоров менеджеров проекта с другими подразделениями, которые должны выполнять субподрядные работы. Менеджеры проектов с ограниченным бюджетом часто стремятся минимизировать стоимость работ, в то время как подразделения, участвующие в проекте, заинтересованы в обратном. Кроме того, подобные конфликты могут возникать из-за необходимости решения технических проблем или сокращения сроков исполнения проекта, что требует увеличения затрат.
Методы разрешения конфликтов
Основные методы разрешения конфликтов, описанные Тэмхейном (Thamhain) и Уайлмоном (Wilemon), представлены на рис.5.
Рис. 5. Основные методы разрешения конфликтов
Вот наиболее часто используемые из них, согласно упомянутым авторам:
Открытое обсуждение. Подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого обсуждения разрешают свои разногласия.
Компромисс. Поиск решения, которое принесет некоторое удовлетворение всем конфликтующим сторонам. Характеризуется тактикой взаимных уступок.
Сглаживание конфликта. Снятие акцента с противоречий и придание особого значения области совпадения интересов.
Принуждение. Принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто характеризуется конкурентной борьбой и ситуацией "победитель / побежденный".
Уход. Уклонение от разрешения реального или потенциального конфликта.
Как показано на рис.5. чаще всего в конфликтной ситуации используется решение проблемы путем открытого обсуждения. К этому методу охотно прибегали почти 70% менеджеров проекта, опрошенных в ходе исследования. Второе место занимает компромисс, характеризующийся тактикой взаимных уступок, а за ним следует метод сглаживания конфликта. Принуждение и уход от конфликта занимают соответственно четвертое и пятое места по частоте их использования менеджерами проектов в качестве методов разрешения споров.
Если рассматривать наиболее и наименее предпочтительные способы, то наблюдается интересная картина. Менеджеры проекта одинаково часто использовали одни и те же методы при разрешении конфликтов, возникших между ними и сотрудниками проекта, руководством или функциональными отделами - за исключением методов открытого обсуждения и компромисса. Для разрешения конфликтов с руководством чаще всего использовалось открытое обсуждение; при улаживании разногласий с функциональными подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность, менеджеры проекта охотнее прибегали к компромиссу.
Конфликты, связанные с ответственностью
Конфликты, касающиеся административных процедур, часто возникают в результате "перекрытия" областей ответственности менеджера проекта и руководителя функционального подразделения. Функциональный лидер проекта получает указания от двоих людей: менеджера проекта и своего непосредственного начальника. Поэтому, если должностные обязанности менеджера проекта не определены достаточно четко, такая двойная ответственность может привести к двусмысленности и нарастающему конфликту.
И наоборот, конфликты ответственности сводятся к минимуму, если все стороны ясно понимают роль и обязанности менеджера проекта. Иными словами, разделение обязанностей можно упрощенно описать следующим образом:
менеджер проекта определяет, какие задачи должны быть выполнены в рамках проекта, когда должно быть начато и закончено выполнение этих задач для достижения общих целей проекта и какие денежные средства имеются для проведения этих работ;
функциональный руководитель определяет, кто будет выполнять работы, как они будут вестись технически и какие денежные средства для этого необходимы. Невозможно четко разграничить указанные обязанности. В каждом отдельном случае, как правило, необходимы переговоры между менеджером проекта и руководителями функциональных подразделений. Тем не менее во многих ситуациях непреднамеренные противоречия может разрешить только высшее руководство, - и все же обращаться к такому решению следует только при крайней необходимости. Если в обязанности менеджера проекта будет входить управление взаимодействиями, это послужит действенным способом уменьшения конфликтов.
Применение управления конфликтами
На протяжении всего жизненного цикла проекта проблемы у менеджера проекта чаще всего возникают в трех областях. Имеются в виду разногласия по календарному плану исполнения проекта, по приоритетам и человеческим ресурсам. Одна из причин появления наиболее глубоких противоречий именно в этих сферах состоит в том, что менеджер проекта осуществляет ограниченный контроль над некоторыми важными участками, значительно влияющими на указанные виды разногласий; в первую очередь это касается функциональных подразделений, вовлеченных в проект. Три упомянутые области (расписание, приоритеты проекта, человеческие ресурсы) требуют пристального внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта. Для снижения вероятности пагубных последствий конфликтов необходимо тщательное предварительное планирование проекта до начала его исполнения. Такой подход помогает менеджеру проекта предвидеть потенциальные источники конфликтов до их возникновения. Составление календарного плана проекта, установка приоритетов и распределение ресурсов требуют эффективного планирования во избежание многих проблем. По итогам нашего исследования, почти все менеджеры проекта, столкнувшиеся с проблемами в перечисленных областях, утверждают, что подобные неприятности часто являются следствием неэффективного предпроектного планирования.
Управление проектами включает в себя управление изменениями. Не правильно считать, что можно избежать всех проблем. Всегда будут возникать случайные, непредвиденные ситуации, предусмотреть которые нельзя в текущем окружении проекта.
Ряд рекомендаций, приведенных в табл.1 помогает менеджерам проекта определить некоторые наиболее важные источники конфликтов, наиболее часто встречаемых на разных фазах проекта. В той же таблице представлены стратегии, сводящие к минимуму пагубные последствия конфликтов.
Таблица 1.
Основные источники конфликтов на разных фазах жизненного цикла проекта
|
Основные источники конфликтов и рекомендации для минимизации их последствий |
|||
|
Фаза жизненного цикла проекта |
Источник конфликта |
Рекомендации |
|
|
Определение концепции проекта |
Приоритеты |
Четко определенные планы. Совместное принятие решений и / или консультации с заинтересованными сторонами |
|
|
Процедуры |
Разработка подробных административных процедур, которые необходимо строго выполнять. Получение одобрения со стороны ключевых фигур в руководстве. Разработка меморандума о взаимопонимании |
||
|
Календарные планы |
Выработка сроков исполнения до фактического начала проекта. Прогнозирование приоритетов других подразделений и их возможного влияния на проект |
||
|
Фаза разработки детальных планов |
Приоритеты |
Своевременное информирование участников проекта обо всех предполагаемых планах и требованиях проекта путем организации регулярных совещаний, посвященных анализу его состояния |
|
|
Календарные планы |
Составление календарных планов по пакетам иерархической структуры работ в проекте совместно с функциональными группами |
||
|
Процедуры |
Планирование действий и процедур по ключевым административным вопросам на случай непредвиденных обстоятельств |
||
|
Основная программа/ выполнение работ |
Календарные планы |
Постоянный мониторинг хода работ. Информирование вовлеченных в проект сторон о результатах. Прогнозирование проблем и поиски альтернативных решений. Идентификация возможных "слабых мест", требующих пристального внимания |
|
|
Технические вопросы |
Своевременное решение технических проблем. Информирование технических специалистов об ограничениях по срокам и бюджету. Заблаговременное проведение требуемых технических испытаний. Содействие скорейшему согласованию окончательного продукта проекта |
||
|
Человеческие ресурсы |
Своевременное прогнозирование потребности в человеческих ресурсах. Определение потребности в человеческих ресурсах и приоритетов совместно с функциональными группами |
||
|
Завершение проекта / фазы |
Календарные планы |
Завершение мониторинга календарных планов всего жизненного цикла проекта. Рассмотрение возможности перераспределения человеческих ресурсов в те области проекта, где предполагается отставание по срокам. Своевременное разрешение технических вопросов, которые могут повлиять на выполнение календарных планов |
|
|
Личные проблемы/ человеческие ресурсы |
Разработка планов по назначению персонала проекта на новые должности по его завершении. Поддержание гармоничных рабочих отношений с членами команды проекта |
При рассмотрении каждого из семи потенциальных источников конфликтов на протяжении всего жизненного цикла проекта открывается их динамичная природа. Источники конфликтов, вызывающие наибольшие разногласия на ранних фазах проекта, по мере его развития становятся все менее значимыми - для примера приведем административные процедуры. И наоборот, личные антипатии, малозаметные на фазе проектирования, являются вторым по важности источником конфликтов на завершающей фазе проекта. Очевидно, что, осознавая значение каждого источника потенциальных конфликтов на каждой фазе жизненного цикла проекта, менеджер проекта может выработать более эффективные стратегии минимизации конфликтов.
Касательно методов, с помощью которых менеджеры проекта разрешают конфликты и разногласия, результаты исследований показывают, что чаще всего используется метод открытого обсуждения. Хотя целью нашего анализа не являлось изучение эффективности каждого метода в отдельности, работы Берка (Burke) дают основания полагать, что указанный способ наиболее эффективен при управлении конфликтами.
В отличие от общей теории управления, исследования в проектно-ориентированной среде показали, что не так важно найти лучший метод эффективного управления конфликтами, применимый в любых условиях.
Гораздо важнее, чтобы менеджеры проектов, выступающие в роли интеграторов разрозненных организационных ресурсов, пользовались на практике всем комплексом методов разрешения конфликтов. Хотя в большинстве случаев наилучшим подходом является открытое обсуждение, в равной мере эффективными могут оказаться и другие методы - все зависит от конкретной ситуации и природы разногласий.
Например, метод ухода можно эффективно использовать как временную меру, пока не будет получена новая информация, способствующая разрешению конфликта, или пока не исчезнет враждебность в отношениях конфликтующих сторон. Но, если уход лежит в основе долгосрочной стратегии, он со временем может обострить разногласия.
В других случаях менеджер проекта в качестве эффективной стратегии может избрать компромисс и сглаживание конфликта, но только если это серьезно не затрагивает целей проекта. Принуждение, с другой стороны, часто приводит к ситуации "победитель / проигравший".
Даже если менеджер проекта выигрывает по отдельным позициям, в будущем могут пострадать рабочие отношения с проигравшей стороной.
Тем не менее некоторые менеджеры проекта считают, что метод принуждения в ряде случаев является единственным жизнеспособным средством. Открытое обсуждение как метод решения проблем может в той или иной мере включать в себя все методы управления конфликтами. Так, менеджер проекта вправе использовать методы ухода, компромисса, принуждения и сглаживания с целью эффективного разрешения конфликта.
Цель открытого обсуждения - найти такое решение проблемы, в соответствии с которым все вовлеченные в конфликт стороны могли бы продолжать эффективно работать в проекте.
Подводя итог, отметим, что разрешение конфликтов принципиально важно при управлении сложными задачами.
Менеджеру проекта необходимо не только иметь в виду все потенциальные источники конфликтов на протяжении всего жизненного цикла проекта, но и знать, на каком этапе работы они с большей вероятностью могут привести к возникновению конфликтов. Это поможет предотвратить тяжелые последствия разногласий и извлечь из них максимальную пользу.
Конфликт может быть выгоден, когда в ходе дискуссий выясняется новая информация, которая будет полезна в процессе принятия решений. Наконец, если конфликты все же назревают, менеджеру проекта необходимо знать преимущества и недостатки каждого метода эффективного разрешения проблем".
Концепция развития команды проекта
Моуэр (Mower) и Уайлмон (Wilemon) разработали концепцию развития команды проекта. В основу концепции положены действия по построению команды (team building), суть которых изложена ниже:
Создание команды - это процесс, сходный с развитием личности. Точно так же, как развитие людей проходит через определенные фазы, процесс созревания команды протекает ступенчато. О ее зрелости можно судить как с точки зрения выполнения поставленных перед ней задач, так и с точки зрения межличностных отношений. Каждая фаза развития команды может вызвать определенные проблемы. Менеджеры команды способны предотвратить их возникновение, стремясь к постоянному совершенствованию команды. Таким образом, ее развитие не замедляется".
Система Моуэра и Уайлмона (табл.2) предполагает четыре фазы развития работ и четыре фазы развития межличностных отношений. Кроме того, в ней лаконично описаны действия по построению команды. Данная система применима и на более низком уровне - для планирования и проведения общекомандных совещаний.
В заключение необходимо отметить, что основу эффективного управления проектами составляет умение создать и возглавить команду проекта, опираясь на хорошо продуманные цели и надежные планы проекта, а также используя соответствующие оперативные процедуры, методы планирования и контроля.
Таблица 2.
Структура работы с командой проекта
|
Команда проекта и основные человеческие факторы в управлении проектами |
|||
|
Задачи работы с командой |
Личностные вопросы, с которыми сталкиваются члены команды |
Примеры действий по построению команды на каждой фазе работы |
|
|
Фаза 1 |
|||
|
Создание рабочей атмосферы В чем заключается наша задача? С чего нам начать? |
Включение в команду Каково мое место в команде? Кто еще войдет в команду? |
Разъяснение задачи команды. Подбор членов команды и включение их в работу. Формирование благоприятного климата. Осознание членами команды ее целостности |
|
|
Фаза 2 |
|||
|
Постановка целей и планирование работы Какие конкретные цели нужно детализировать? Какие роли должны быть исполнены? Какие процедуры необходимы в команде? |
Власть и конфликты Будет ли оценен мой вклад в работу? Как я могу повлиять на команду? Как можно сохранить свою индивидуальность и в то же время остаться "командным игроком", членом команды? |
Идентификация целей. Обсуждения и назначения на роли. Определение необходимых в команде процедур. Определение того, как команда будет связана с другими участниками проекта: руководством, спонсором, группами функциональных специалистов. Установление баланса между командой и личностью. Управление конфликтами |
|
|
Фаза 3 |
|||
|
Исполнение проекта Как нам сохранить движение вперед и поддерживать моральный климат в команде? Как поддерживать стандарты исполнения проекта? Как не свернуть с нужного пути? |
Личная деятельность в "большой системе" Каким стандартам я стремлюсь соответствовать: личным, командным, стандартам организации? Как сохранить и поддержать энергичность и интерес к работе? Каковы мои отношения с менеджером команды? |
Оценка влияния практики работы, сложившейся в команде, на исполнение проекта. Оценка текущей деятельности. Наглядная демонстрация успехов и хода работы команды. Обеспечение доверия к руководителю команды |
|
|
Фаза 4 |
|||
|
Оценка результатов работы команды / последующие действия Достигли ли мы того, чего от нас ожидали? Как нам выгодно представить результаты нашей работы? Каковы наши следующие шаги? |
Успех / неудача и переход на другую должность Как оценили мой вклад в работу? Чему я научился? Насколько я удовлетворен? Как я расстанусь с командой? |
Анализ прогресса команды. Обмен опытом и впечатлениями. Объединение знаний. Признание вклада каждого члена команды. Празднование. Закрытие проекта |
Список использованных источников
1. Брэдбэри Д., Гарретт Д. Как пасти кур. Нестандарное управление проектами. - М: НТ Пресс. - 2007. - 256 с.
2. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. Экспресс-курс. - М: НТ Пресс. - 2007 с. - 432 с.
3. Лапыгин Ю. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности. - К: Омега-Л. - 2007. - 252 с.
4. Йордон Э. Путь камикадзе (2-е изд). - М: Лори. - 2004. - 290 с.
5. Ларри Боссиди, Рам Чаран. Искусство результативного управления. - М: Добрая книга. - 2004. - 288 с.
Подобные документы
Характеристика принципов и стадий развития команды проекта - совокупности работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. Стадии жизненного цикла команды. Планирование работы, контроль и координация деятельности команды.
реферат [171,1 K], добавлен 08.09.2010Планирование управления человеческими ресурсами. Набор команды проекта. Развитие команды проекта. Совершенствование компетенций, взаимодействие членов команды и общих условий работы команды. Использование коучинга в работе современного менеджера.
контрольная работа [150,1 K], добавлен 06.10.2016Общее понятие о жизненном цикле проекта. Основные процессы управления проектом. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового проекта на примере проекта деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Оценка фазы жизненного цикла проекта и рекомендации по управлению ним.
курсовая работа [566,3 K], добавлен 13.01.2014Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013Принципы формирования команды проекта. Стадии жизненного цикла, признаки, состав и определение функциональных обязанностей участников команды проекта. Практическое применение методов командообразования. Различия между рабочими группами и командами.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 23.08.2013Психологические аспекты формирования команды проекта. Задачи менеджера по персоналу. Организационно-экономическая характеристика предприятия, создание модели оптимизации его деятельности. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 29.04.2014Анализ факторов внутренней и внешней среды проекта. Процесс, структура и модели жизненного цикла проекта. Принципы и система контроля в жизненном цикле проекта. Особенности жизненного цикла и окружающей среды проекта в разных видах деятельности.
курсовая работа [117,6 K], добавлен 20.08.2019Понятие и общая характеристика проекта, требования к нему, внутренняя структура, принципы и свойства, классификация и разновидности, этапы жизненного цикла. Исследование проекта как объекта управления. Список компетенций менеджера программного проекта.
контрольная работа [41,8 K], добавлен 11.10.2013Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявление типичных ошибок формирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".
аттестационная работа [1,7 M], добавлен 23.01.2016Сущность и требования к проектам в социальной работе. Фазы жизненного цикла проекта. Анализ создания и системы управления основными функциями проекта на примере проекта ГБОУ ЦВР "Раменки". Основные пути эффективного внедрения социального проекта.
курсовая работа [51,4 K], добавлен 14.11.2016
