Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Ключевые роли в управлении проектами
Ключевые роли в управлении проектами
Осуществление управления проектами в организации. Генеральный менеджер, спонсоры проекта, директор по управлению, менеджер проекта и мультипроекта. Функциональные обязанности по проекту, межличностное влияние. Карьерный рост в управлении проектами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.06.2009 |
| Размер файла | 2,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
29
Министерство образования и науки Украины
Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского
Контрольная работа
По дисциплине "Управление проектами"
Работу выполнил ______________
Работу проверил _______________
Симферополь, 2009
План
- Ключевые роли в управлении проектами
- Генеральный менеджер
- Спонсор проекта
- Директор по управлению проектами
- Менеджер проекта и мультипроекта
- Функциональные лидеры проекта
- Обязанности и полномочия сотрудников
- Обязанности генерального менеджера
- Обязанности спонсора проекта
- Обязанности директора по управлению проектами
- Обязанности менеджера проекта
- Функциональные обязанности по проекту
- Основы межличностного влияния
- Выбор менеджера проекта, предоставленные полномочия и возможности управления
- Альтернативные способы назначения на роль менеджера проекта
- Непрерывность ответственности менеджера проекта
- Разделение обязанностей менеджера проекта
- Сохранение роли менеджера проекта за генеральным менеджером
- Назначение на роль менеджера проекта в мультипроектной ситуации
- Факторы, определяющие выбор менеджеров проекта
- Ключевые личные качества
- Карьерный рост в управлении проектами
- Оценка деятельности менеджеров проекта и карьерный рост
- Список использованных источников
Ключевые роли в управлении проектами
Основную роль в проекте играет менеджер проекта. В последние десятилетия в литературе по управлению проектами этой роли уделялось особое внимание. Однако имеются и другие ключевые роли, которые часто упускаются из виду, а именно:
на уровне высшего исполнительного руководства:
генеральный менеджер,
спонсор проекта;
на мультипроектном уровне:
директор по управлению проектами;
на уровне проекта:
менеджер проекта;
на уровне функционального отдела или участника проекта: - функциональный руководитель проекта.
Можно также определить другие важные должности, такие как:
спонсор проекта (обсуждается ниже), заказчик (частное лицо или организация, санкционировавшие работы по проекту),
куратор проекта (лицо, продвигающее и поддерживающее проект; может являться или не являться генеральным менеджером),
владелец результатов проекта (который может являться или не являться заказчиком проекта)
и пользователь результатов проекта (который может являться или не являться владельцем).
Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их ответственности ниже, чем у лиц, играющих ключевые роли.
Генеральный менеджер
Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией в целом. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов.
Лицо, занимающее эту должность:
1) отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,
2) обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов,
3) обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации,
4) осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту,
5) координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.
В небольшой организации или организации с относительно небольшим количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.
Спонсор проекта
Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта выступает управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Важность рассматриваемой роли, а также официального назначения определенного лица на эту должность в каждом проекте была признана только в последние годы.
Группа экспертов по управлению проектами пришла к выводу, что "отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов. В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной должности". Если за спонсором проекта не закреплены такие интегрирующие обязанности и ответственность, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому ему следует обратиться за нужным решением. При отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта, что приводит к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.
Директор по управлению проектами
Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Эта должность является признанием того факта, что в организации функция управления проектами имеет существенное значение наряду с более традиционными функциональными областями (маркетингом, инжинирингом, закупками, производством, строительством, финансированием, бухгалтерским учетом и т.д.). Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня.
Менеджер проекта и мультипроекта
Роль менеджера проекта более оперативна по своей природе, чем стратегическая роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его выполнение с тем, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников проекта. Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно.
В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. В этом и состоит основная роль менеджера проекта. Она может исполняться одним человеком либо, как будет показано ниже, распределяться между несколькими лицами.
Основные обязанности.
В обязанности менеджера проекта входит следующее:
получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсами организации;
получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;
объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;
своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;
принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;
выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта в случае, если это позволяют условия контракта;
выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;
ведение переговоров с функциональными отделами по выполнению работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениями проекта.
Функциональные лидеры проекта
В любом отдельно взятом проекте участвует ряд функциональных лидеров проекта, задачи которых состоят в координации и интеграции работ по проекту в рамках отдельных функциональных областей (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство и т.д.).
Функциональные лидеры проекта координируют работу и деятельность команды проекта в пределах своих функциональных областей, менеджер проекта координирует работу по всем функциям на уровне проекта, а спонсор проекта объединяет и направляет работу на уровне высшего руководства.
Руководители функциональных подразделений координируют работу в мультипроектах в своей функциональной области, осуществляя ежедневное руководство функциональными лидерами проекта.
Директор по управлению проектами и генеральный менеджер объединяют работу в мультипроектах на уровне высшего руководства.
Обязанности и полномочия сотрудников
Обязанности по инициации, планированию, выполнению, мониторингу и завершению проектов распределяются между лицами, занимающими должности, описанные в предыдущих разделах. Способ распределения обязанностей и их делегирование зависят от следующих факторов:
размера и рода деятельности головной организации;
размера и специфики конкретного проекта и его текущей фазы жизненного цикла;
количества выполняемых проектов;
квалификации менеджеров, участвующих в проекте;
уровня развития функции управления проектами в организации.
Обязанности генерального менеджера
При управлении крупными проектами определенные обязанности, как правило, всегда остаются за генеральным менеджером (кроме случаев их делегирования директору по управлению проектами). Обычно эти обязанности заключаются в следующем:
разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена;
оценка деятельности руководителей функциональных подразделений и менеджеров проекта;
периодическая оценка хода выполнения работ (прохождение контрольных точек, прогнозирование стоимости и прибыли по завершении тех или иных этапов и т.д.).
На каждом уровне необходимо придерживаться установленного порядка действий и процедур при утверждении финансовых и бюджетных решений, а также решений, влияющих на подачу заявок на участие в тендере и на рассмотрение и утверждение контрактов.
Обязанности спонсора проекта
Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта. Типичные обязанности спонсора проекта таковы:
ответственность за инвестиции в проект;
определение бизнес-требований к проекту;
утверждение содержания и целей проекта, включая календарный план и бюджет;
издание соответствующих распоряжений по мере необходимости;
назначение менеджера проекта, определение его полномочий и подчиненности в организационной структуре;
мониторинг окружения проекта;
внесение изменений в проект и их утверждение, а также принятие необходимых решений по выделению средств и ресурсов для проекта;
анализ хода работ и стратегическое руководство менеджером проекта;
определение стратегических приоритетов и разрешение конфликтов, возникших по вине менеджера проекта или других членов команды.
Обязанности директора по управлению проектами
Директор по управлению проектами, как правило, отвечает за:
профессиональное руководство менеджерами проектов и мультипроектов, обучение этих лиц;
разработку и усовершенствование процесса, процедур и методов управления проектами в организации;
оказание содействия менеджерам проектов и мультипроектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности;
разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными директору по управлению проектами и спонсору проекта генеральным менеджером.
Обязанности менеджера проекта
Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо очень ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует очень ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.
В сущности, менеджер проекта - это генеральный менеджер проекта по ответственности и отчетности за конечную прибыль или убыток и завершение проекта в установленные сроки. Основная задача менеджера проекта - интеграция деятельности всех его участников. Такая задача не подменяет обязанности функциональных менеджеров-участников проекта, а, скорее, дополняет их, позволяя сосредоточить усилия на всем проекте в целом.
Эту основную обязанность руководителя проекта можно определить подробнее, с описанием конкретных задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности.
Примеры должностных инструкций менеджера проекта приводятся в главе 9. На практике такие инструкции должны составляться для каждого конкретного проекта. Они будут различаться в зависимости от основных категорий проектов (коммерческие проекты, проекты по разработке продукта, по исследованиям, инжинирингу, созданию основных средств производства, информационным системам и по управлению), а также в зависимости от вида деятельности головной организации и специфики самого проекта.
Функциональные обязанности по проекту
В каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, имеются три уровня ответственности.
Руководитель функционального подразделения несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Основные спецификации по каждому виду работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) устанавливаются в ходе переговоров менеджера проекта с руководителем функционального подразделения или с его представителем (см. ниже). В пределах утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом.
Функциональный представитель (лидер) проекта. В каждом конкретном проекте это лицо действует от имени руководителя функционального подразделения и в то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ключевым лицом, ответственным за выполнение проектных работ в подразделении.
Менеджер или руководитель по пакету работ несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.
На рис. .1 показана структурная модель матричной организации. Она отражает взаимозависимость и взаимодополнение ролей функциональных менеджеров и менеджера проекта. На ней представлены взаимоотношения и основные обязанности всех пяти ключевых менеджеров.
Рис.1. Полномочия в проекте
Если менеджер проекта не является генеральным менеджером, он не будет иметь полномочий, соответствующих его обязанностям и ответственности по проекту в целом. В отличие от полномочий других управленческих должностей, полномочия менеджера проекта в значительной степени зависят от его личных способностей приобрести полномочия и влияние (в дополнение к полномочиям, обусловленным его должностью, или к официальным}.
Основы межличностного влияния
Менеджер проекта или менеджер любого звена, который обязан контролировать деятельность сотрудников, не находящихся в его прямом подчинении, должен в первую очередь полагаться на межличностное влияние, а не на официальные полномочия. Уайлмон (Wilemon) и Джеммилл (Gemmill) определили три основные типа такого влияния, критически важные для менеджеров проекта:
возможность поощрения и взыскания,
авторитет эксперта (компетентность)
и умение устанавливать личные отношения.
Следующий отрывок взят из книги "Interpersonal Power in Temporary Management System".
Возможность поощрения и взыскания может быть безусловной или приписываемой, Безусловная возможность поощрения и взыскания означает, что менеджер проекта имеет полномочия прямо или косвенно затруднить или облегчить достижение личных целей людям, которые уклоняются от исполнения его требований. Она основывается большей частью на правах, предоставленных менеджеру проекта руководством, а также на других факторах, перечисленных ранее как источники официальных полномочий.
С другой стороны, приписываемая возможность поощрения и наказания означает возможность, приписываемую менеджеру проекта теми лицами, с которыми он взаимодействует. Иначе говоря, она основывается на их предположении о том, что он может сделать прямо или косвенно, чтобы затруднить или облегчить достижение их личных целей, если они будут игнорировать его просьбы и требования. Если менеджер проекта имеет прямой доступ к руководству, члены команды проекта склонны предполагать, что он может повлиять на их карьеру, сообщая вышестоящим начальникам свое мнение об их работе, независимо от того, имеет ли он такое влияние на самом деле.
Хотя безусловная возможность поощрения и взысканий является, как правило, основой для получения приписываемой возможности, подобная зависимость наблюдается не всегда. Другими словами, менеджер проекта имеет настолько большую возможность поощрения и взыскания, насколько в нее верят другие. Если члены команды полагают, что он имеет такую возможность, то это равносильно тому, как если бы он имел ее в действительности. Этот блеф часто приносит плоды, поскольку властный мир любой организации является неофициальным и неоднозначным, а возможность поощрения и взыскания у менеджера проекта чаще всего опосредована. Например, руководитель функционального подразделения, взаимодействующий с менеджером проекта, просто не спрашивает последнего, как много у него власти, каким влиянием на третье лицо тот обладает или что именно менеджер проекта может предпринять в случае отказа менеджера функционального подразделения выполнить его требования.
Эта возможность поощрения и взыскания может быть прямой, основанной на источниках официальных полномочий, и косвенной, основанной на источниках приобретенных или личных полномочий. С помощью переговоров, личных качеств, способности убеждать, компетентности, взаимных одолжений и т.п. менеджер проекта способен получить большую косвенную возможность поощрения и наказания, даже если не имеет прямой такой возможности.
Под авторитетом эксперта / экспертным влиянием понимается способность менеджера проекта заставить участников проекта делать то, что ему нужно, поскольку они полагают, что он обладает более обширными знаниями и квалификацией для оценки последствий отдельных операций или решений по проекту.
Личностное влияние основывается на отзывчивости участников проекта, которые по той или иной причине симпатизируют менеджеру проекта и ценят как отношения с ним, так и его мнение о них. Таким образом, личная дружба и связи могут стать для менеджера проекта важным источником влияния. Если менеджера проекта не любят, то у него создаются отрицательные личные отношения, а это значительно усложняет задачу влияния на участников проекта.
Выбор менеджера проекта, предоставленные полномочия и возможности управления
Генеральный менеджер должен выбрать такого менеджера проекта, который обладает достаточным опытом для завоевания авторитета эксперта и / или установления личностного влияния на участников проекта. Кроме того, генеральный менеджер должен предоставить менеджеру проекта соответствующие официальные полномочия для создания необходимой возможности поощрения и взыскания. После этого только от менеджера проекта зависит возможность получить дополнительное влияние из описанных выше источников.
Альтернативные способы назначения на роль менеджера проекта
Наиболее эффективного управления проектом можно добиться тогда, когда на роль менеджера проекта назначается один человек, который приступает к выполнению своих обязанностей как можно раньше, на фазе формирования концепции проекта, и работает в этой должности до окончательного его завершения.
Однако по ряду причин это зачастую оказывается невозможным. Так, например, проектов, которые проходят через фазу концепции и определения, гораздо больше, чем проектов, которые достигают фазы завершения. Количество проектов, предлагаемых потенциальным клиентам (по окончании фазы определения), в несколько раз превышает число проектов, принятых и финансируемых ими. Не всегда оказывается возможным назначать менеджера проекта по каждому предложению и быть уверенным, что он в случае получения заказа сможет вести проект до его завершения. При достаточно большой длительности проекта (более 18 месяцев) часто оказывается целесообразным - исходя из потребностей организации или по личным соображениям - повысить в должности менеджера проекта или перевести его на другую должность до завершения проекта. Иногда из-за отсутствия четкого понимания и принятия требований к менеджеру проекта эта роль без достаточных на то оснований или по неведению распределяется между несколькими лицами, которые работают в разных подразделениях организации. Самые распространенные проблемы, возникающие в этой связи, и пути их наиболее эффективного решения рассматриваются ниже.
Непрерывность ответственности менеджера проекта
Эффективность работы менеджера проекта напрямую зависит от непрерывности его ответственности и обязанностей по руководству проекта на протяжении всего его жизненного цикла. Выше уже были описаны трудности, с которыми можно столкнуться при выполнении этого условия. Для минимизации потенциальных проблем можно рекомендовать следующие действия:
как можно раньше поставить в известность о будущем проекте предполагаемого менеджера проекта и поручить ему контроль действий по проекту, насколько позволяет его занятость, до окончательного принятия решения (заключения контракта) по проекту;
в организации, где существует подразделение по управлению проектами, назначать представителя этого подразделения на переговоры по всем крупным предложениям. Такой сотрудник сможет оценивать предложения, по крайней мере, с точки зрения управления проектами. После заключения контракта он также сможет предоставить назначенному менеджеру проекта всю необходимую информацию;
при выборе менеджера проекта добиться того, чтобы и кандидат, и руководство ясно понимали, что сотрудник, назначенный менеджером проекта, должен будет по возможности оставаться в этой должности вплоть до завершения проекта;
избегать практики передачи ответственности из подразделения в подразделение по мере перехода проекта от одной фазы к другой. Если менеджера проекта переводят из отдела в отдел, то непрерывность личной ответственности сохраняется;
установить с помощью архива проекта хорошо документированную историю проекта, включающую планы и фактический ход их выполнения. В случае замены менеджера проекта до завершения работы такой архив будет незаменим для нового менеджера;
по возможности ввести практику "перекрытия", назначая менеджера того проекта, который близится к завершению (и, следовательно, требует меньших затрат времени), менеджером нового проекта с неполной занятостью на ранней стадии формирования концепции и последующей полной занятостью по завершении предыдущего проекта.
Полная и частичная занятость.
Роль менеджера крупного проекта требует назначения одного лица с полной занятостью. Меньшие проекты не требуют и могут не оправдывать назначения менеджера проекта с полной занятостью; тем не менее необходимость этой должности во многих случаях сохраняется.
Некоторые чаще всего встречающиеся причины неэффективного управления проектами связаны с назначением менеджеров проекта с частичной занятостью. Зачастую менеджеров проектов просто не хватает - в этом случае возможны различные компромиссы.
Проекты, порученные менеджерам функциональных подразделений.
Менеджер функционального подразделения может быть назначен руководителем одного или нескольких проектов в дополнение к своим основным обязанностям. Как правило, такое назначение неэффективно, за исключением тех случаев, когда 80-90% работ по проекту выполняется персоналом, напрямую подотчетным менеджеру функционального подразделения, согласно штатному расписанию.
В этой ситуации пострадает либо исполнение функциональных обязанностей, либо руководство проектом - из-за недостатка времени. Если функциональный менеджер ставит на первое место исполнение своих обязанностей в подразделении, велика вероятность конфликта приоритетов, который может нарушить ход исполнения проекта.
Кроме того, привлекаемые в проект коллеги такого функционального менеджера могут полагать, что успех проекта, особенно достигнутый с их помощью, увеличит шансы карьерного роста в первую очередь для менеджера проекта, а не для них самих. С другой стороны, если проект хотя бы частично потерпит неудачу, конкурентные позиции менеджера проекта в организации пошатнутся. Когда частичная занятость в управлении проектом совмещена с упомянутой выше практикой передачи ответственности за проект из подразделения в подразделение, соперничество обостряется в связи с ощущением (иногда весьма обоснованным), что каждый менеджер передает вместе с проектом множество нерешенных проблем. Последний назначенный менеджер проекта может получить невыполнимую задачу, и в этом случае чрезвычайно трудно определить, кто же действительно виноват в провале проекта.
Наконец, поскольку характеристики проекта отличаются от характеристик функциональной организации, большинству менеджеров трудно ежедневно переключаться с управления проектами на управление функциональным подразделением. Это может создать необычайно стрессовую ситуацию как для менеджера, так и для команды проекта.
Несколько проектов, порученных одному менеджеру с полной занятостью.
На случай, когда для каждого проекта невозможно назначить менеджера с полной занятостью или когда из нескольких проектов ни один не требует такого назначения, предусмотрено более эффективное решение. Оно заключается в назначении одного менеджера с полной занятостью, отвечающего за несколько проектов. Преимущество данного подхода состоит в том, что сотрудник постоянно исполняет роль только менеджера проекта и не отвлекается на выполнение функциональных обязанностей: проекты являются его основным делом, и он может быстрее совершенствовать свои профессиональные качества.
В процессе планирования, контроля, оценки и ведения одного проекта менеджер проекта, взаимодействуя с менеджерами функциональных подразделений и руководителями команд, часто может уделять внимание другим проектам, за счет чего экономится время менеджеров функциональных подразделений, которое они бы тратили на руководство проектами. В этом случае межпроектные конфликты зачастую могут быть разрешены непосредственно самим менеджером проекта. Соперничество между менеджерами функциональных подразделений снижается.
Разделение обязанностей менеджера проекта
Обязанности менеджера проекта часто распределяются между несколькими сотрудниками. Иногда бывает трудно ответить на вопрос: "Кто же в действительности является менеджером проекта?". Обычно фактическим менеджером проекта является тот, кому отчитываются все сотрудники, выполняющие роль менеджеров данного проекта. Для подобного руководителя зачастую оказывается неожиданностью тот факт, что он - менеджер проекта, поскольку в существующей отчетной иерархии организации он может находиться несколькими уровнями выше.
Наиболее часто встречающийся метод разделения обязанностей по проекту - это назначение одного лица ответственным за технические аспекты и технологии, другого - за соблюдение календарного плана проекта, а третьего - за бюджет. Также могут назначаться ответственные за администрирование контрактов, контакты с клиентом, решение производственных проблем и т.д. Такое деление обязанностей менеджера проекта, вероятно, чаще всего дает ответ на вопрос, почему в проектах не достигаются запланированные цели. До тех пор пока кто-то не объединит усилия инженера проекта, специалиста по планированию и контролера, специалиста по стоимостному анализу, администратора контрактов и т.д., становится невозможным эффективно оценивать проект с тем, чтобы определить текущие и будущие проблемы и предпринять корректирующие действия для обеспечения своевременного выполнения целей проекта. На практике менеджер проекта зачастую не в состоянии выполнить всю необходимую работу по планированию, контролю и оценке. Точно так же он не может выполнить все специализированные технические работы. В распоряжение менеджера проекта должны быть предоставлены службы и средства поддержки управления проектами, а он должен руководить их деятельностью и контролировать ее. Опасность, однако, заключается в том, что, даже если службы поддержки существуют, в отсутствие назначенного менеджера проекта они могут использоваться не в полной мере.
Сохранение роли менеджера проекта за генеральным менеджером
В определенных ситуациях, таких как наличие одного крупного проекта, чрезвычайно важного для компании или подразделения, генеральный менеджер может с полным правом оставить за собой роль менеджера проекта. Это может также оказаться уместным в ситуации, когда ведется несколько небольших взаимосвязанных проектов (мультипроект). В таких случаях желательно назначить координатора проекта, который выполнял бы за генерального менеджера большую часть работы по планированию и обеспечению коммуникации в проекте. Координатор проекта должен быть подотчетен непосредственно генеральному менеджеру; в обязанности координатора входит интеграция необходимых функций поддержки управления проектами.
Назначение на роль менеджера проекта в мультипроектной ситуации
Многие организации отвечают за исполнение как нескольких крупных, так и множества небольших проектов. В таких ситуациях менеджер проекта может оставаться на существующем уровне линейного управления, однако для него необходимо четко определить ответственность за комплексное планирование по всем проектам, чтобы обеспечить поддержку и координацию деятельности всех менеджеров функциональных подразделений. Эта задача поручается лицу, занимающему должность, которая может называться по-разному: например, менеджер по планированию, менеджер по контролю за операциями, координатор проектов, контролер проектов и т.д.
Как будет показано ниже, такое планирование и управление проектом имеют очень важное значение.
Факторы, определяющие выбор менеджеров проекта
Эффективность работы менеджера проекта в значительной степени зависит от его опыта и личных качеств, причем в гораздо большей степени, чем для других руководящих сотрудников, за исключением, быть может, генерального менеджера. Способность эффективно работать в условиях относительно неструктурированных отношений с другими руководителями, приобретать авторитет и полномочия, объединять деятельность многих людей и должным образом разрешать конфликты имеет большое значение для успешной работы менеджера проекта.
Ключевые личные качества
Ниже перечислены ключевые личные качества наиболее преуспевающих менеджеров проекта:
гибкость и способность к адаптации;
инициативность и качества лидера;
настойчивость, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли;
честолюбие, активность, энергичность;
умение эффективно общаться и объединять усилия многих сотрудников;
широкий круг личных интересов;
уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;
способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими факторами;
организованность и дисциплина;
общий (не узкоспециализированный) подход;
возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
умение идентифицировать проблемы;
готовность принимать решения;
умение правильно распоряжаться своим временем.
Навыки менеджера проекта
Команда опытных профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Был сделан вывод, что "для успешного завершения проекта наиболее важны навыки интегрирования у менеджеров проекта". На рис.4.2 показаны эти квалификационные требования с акцентом на интегративные навыки менеджера проекта.
Рис.2. Квалификационные требования менеджера проекта
Наиболее важными и часто используемыми менеджером проекта навыками являются:
целостность мышления;
системный подход;
гибкость, способность к адаптации, широкий кругозор;
способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов;
умение взаимодействовать с различными культурами (микро- и макрокультурами).
Оставшиеся четыре области навыков показаны на рис.4.2:
навыки в области методов и средств управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность по управлению проектами, которая описана как в данной работе, так и в другой литературе по управлению проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом;
навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта;
технические (специализированные) навыки подразумевают инжиниринг, научную, экономическую, математическую и другую подготовку, относящуюся к конкретной области, в которой специализируется менеджер проекта;
основные навыки ведения бизнеса и управления. Эта область включает в себя общее понимание того, как функционирует бизнес или соответствующая отрасль промышленности, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также знания об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.
Определенный минимальный уровень знаний и навыков в последних двух областях (технические навыки и навыки в области бизнеса и управления) необходим любому сотруднику, претендующему на должность менеджера проекта.
Остальные три группы навыков (навыки работы с командой и персоналом, навыки в области методов и инструментов управления и интегративные навыки) зачастую приобретаются на практике. Определение этих пяти групп навыков может быть полезным при структурировании учебного материала, используемого при подготовке менеджеров проекта и их команд.
Источники кадров.
На должность менеджера проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, линейных руководителей, менеджеров и специалистов функциональных отделов (внутри или вне организации, ответственной за проект).
Лучший источник кадров - зарекомендовавший себя с хорошей стороны персонал и менеджеры других, успешно завершенных проектов. Однако из-за постоянно возрастающего спроса на менеджеров проектов зачастую сложно найти такого менеджера, который завершил предыдущий проект ко времени начала нового.
Иногда на должность менеджера проекта с полной занятостью назначается менеджер функционального подразделения. Если он был руководителем низшего или среднего звена, то среда проектов может оказаться для него совершенно незнакомой. В этом случае, если у менеджера нет соответствующих личных качеств, если он не получил достаточной подготовки и не заручился квалифицированной помощью, ему будет очень трудно выполнять свои обязанности.
Часто на должность менеджера назначаются специалисты функциональных подразделений, и в этой роли они могут добиться значительных результатов. Наибольшая трудность, как правило, заключается в переходе от выполнения какой-либо работы к управлению работой других. Чтобы с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности, специалисту в роли менеджера проекта необходимо отказаться от преследования только своих узкоспециальных целей, а выработать общий подход к проекту, который он ведет. В небольших проектах это зачастую неизбежно и требует хорошего понимания различий между двумя названными ролями.
Выбор менеджера проекта.
Назначение одного лица на должность менеджера проекта не является односторонним процессом, осуществляемым генеральным менеджером или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его обязанности и ответственность, а также описать сам проект; при этом претендент должен самостоятельно, без принуждения принять роль менеджера проекта или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным менеджером проекта, если у него нет достаточной личной мотивации, вытекающей из перспектив и природы проекта. Необходимо приложить все усилия, чтобы выбрать на эту роль человека, который сможет с большой долей вероятности выполнять ее вплоть до самого завершения проекта.
Карьерный рост в управлении проектами
По мере все большего осознания сущности и значения должности менеджера проекта очевидной становится необходимость в более формализованном подходе к карьерному росту в сфере управления проектами. Поскольку проекты, в конце концов, завершаются, то назначения на должность менеджера проекта менее надежны и стабильны, с карьерной точки зрения, чем назначения на должности в функциональных подразделениях. Часто бывает так, что самые квалифицированные сотрудники отказываются от участия в проекте потому, что, уходя из функционального отдела, они должны рисковать ради неопределенного будущего, которое их ждет по окончании проекта.
Во все большем количестве организаций функция управления проектами стала частью относительно постоянной организационной структуры. Это обусловливает непрерывность проектных назначений, долгосрочные перспективы для участвующих в проектах сотрудников и более эффективные программы карьерного роста. Примеры таких организационных структур приводятся в главе 3.
Развитие навыков.
Навыки интегрирования у менеджеров проектов наиболее эффективно развиваются в процессе реальной работы над проектами. Однако это развитие можно ускорить, а эффективность работы менеджера - повысить путем соответствующей подготовки на семинарах и ознакомления с методами работы преуспевающих менеджеров проектов. Два кратких описания таких семинаров приводятся в приложениях к данной книге.
Поскольку проекты бывают самых разных размеров, можно назначать менее опытных сотрудников в небольшие или менее сложные проекты. Тех сотрудников, которые успешно справятся со своей задачей, можно назначать менеджерами более крупных проектов.
Оценка деятельности менеджеров проекта и карьерный рост
Оценить деятельность менеджера проекта зачастую труднее, чем деятельность других менеджеров, из-за того что на проект влияет множество факторов, по которым у менеджера проекта имеются незначительные прямые (официальные) полномочия и возможности контроля.
Причиной большого успеха проекта необязательно служит одна лишь деятельность менеджера проекта. Точно так же неудачным проектом мог бы руководить лучший в данной организации менеджер проекта. В настоящее время в области управления проектами не разработаны формальные или системные методы оценки деятельности менеджера проекта, но очевидно, что общие результаты проекта являются существенным показателем такой оценки.
Другой источник потенциальных сложностей - постоянные назначения сотрудника на должность менеджера проекта и влияние на его карьеру двух-трех лет работы в этих должностях. Преуспевающие менеджеры проектов могут оказаться даже в более трудном положении, поскольку должности менеджмента высшего звена, соответствующие их квалификации, освобождаются нечасто. Для того чтобы к управлению проектами привлекались лучшие сотрудники, эта проблема должна решаться на уровне высшего руководства организации.
Возможное решение данного вопроса обеспечивают два фактора.
Во-первых, по мере роста числа проектов и осознания их важности спрос на менеджеров проекта возрастает. Решению проблемы также способствует гибкость в назначении менеджеров проекта из разных подразделений организации - при условии однотипности проектов и отсутствия значительных терминологических трудностей. Если в одном подразделении имеется способный и незанятый в каком-либо проекте менеджер проекта, то при необходимости его можно перевести в другое подразделение.
Во-вторых, консолидация функций управления проектами в организации согласно условиям проектного окружения может оказаться полезной при "перекрытии" назначений в проекте, совершенствовании навыков менеджеров проекта и непрерывности будущих назначений.
Привлечению сотрудников нужной квалификации также способствует признание сферы управления проектами как перспективной в отношении потенциального карьерного и профессионального роста. Схожесть работы менеджера проекта и менеджмента высшего звена приводит к осознанию того, что опыт работы над проектом ценен в развитии общих управленческих навыков.
Список использованных источников
1. Ларри Боссиди, Рам Чаран. Искусство результативного управления. - М: Добрая книга. - 2004. - 288
2. Липсиц И.В. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления. Сборник статей. - М: Омега - 2006. - 218 с.
3. Голдрат Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. - М: Попурри. - 2004. - 560 с.
4. Неизвестный С.И. Мозг проекта. - М: Russian Science Publisher. - 2007. - 400 с.
5. Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. - М: Олимп-Бизнес. - 2009 г. - : 480 с.
Подобные документы
Системный подход к управлению предприятием. Проект как система управления предприятием. Роль человеческого фактора в управлении проектами. Планирование ресурсов проекта, контроль его реализации. Заключительный этап проекта: функции управляющего аппарата.
курсовая работа [95,3 K], добавлен 27.05.2015Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.
курсовая работа [33,8 K], добавлен 25.03.2008Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011Общая характеристика стандартов, разработанных Институтом управления проектами США. Задачи, классификация и основные сферы деятельности стандартов PMI. Четыре области профессии: проект, программа, портфель и организационный подход к управлению проектами.
реферат [33,5 K], добавлен 13.04.2015Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.
контрольная работа [867,7 K], добавлен 20.06.2009Оценка эффективности систем управления проектами волонтерской организации. Анализ соответствия критериев проекта заданным в проекте параметрам. Управление стейкхолдерами проекта. Успешная реализация проекта "Развитие волонтерства во Владимирской области".
дипломная работа [1,3 M], добавлен 24.09.2016Эволюция подходов к управлению программными проектами, современные тенденции и перспективы, критерии успешности. Оценка успешности проекта разработки программного обеспечения. Особенности организации проектной команды. Жизненный цикл проекта, фазы.
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.01.2015
