Здійснення функції планування діяльності підприємства

Здійснення функції планування діяльності підприємства

1.Стратегічне планування як інструмент формування довготривалих конкурентних переваг

В умовах нинішньої економічної кризи і конкурентної боротьби, що посилюється на світовому ринку машинобудування, особливого значення для виживання і формування довготривалих конкурентних переваг вітчизняних машинобудівних підприємств набуває стратегічне планування.

Більшість машинобудівних підприємств в останні роки, змінивши форму власності, придбали досить високу самостійність. Одночасно зросла нестабільність зовнішнього середовища: недосконалість законодавства в області господарської діяльності підприємств і підприємництва, посилення конкуренції, не завжди стабільна і передбачувана поведінка ділових партнерів, стрибкоподібний розвиток науково-технічного прогресу та інше.

У зв'язку з цим гостро зростає необхідність в стратегічному плануванні, метою і результатом якого є формування обґрунтованої і ефективної стратегії підприємства, як системи взаємоузгоджених стратегічних рішень у основних напрямах діяльності і розвитку підприємства. Основні складові цієї системи:

· номенклатура продукції і обсяги її виробництва;

· взаємодія з постачальниками;

· дослідження попиту і збут продукції;

· мотивація праці, її оплата;

· соціальний розвиток;

· корпоративна культура.

Стратегічне планування не є універсальним засобом досягнення підприємством успіху в бізнесі, але воно створює фундаментальну основу для його успішної діяльності на ринку. Оперативні рішення повинні спиратися на певні стратегічні положення і установки, бо в іншому випадку вони можуть носити необґрунтований і непослідовний характер.

Стратегічні рішення - це рішення, що мають для функціонування підприємства кардинальне значення, довготривалі невідворотні наслідки, тобто їх відрізняють необхідність і довготривалість наслідків (наприклад, проведення диверсифікації виробництва, поширення експорту, застосування нової технології і т.п.).

Стратегічне планування є правонаступником, що застосовувався раніше в нашому машинобудівному комплексі довгострокового планування, але відрізняється від останнього встановленням термінів і змістом планування. Термін дії (5,7,10 і т.д. років) довгострокового планування задається до його формування, а стратегічний план (стратегія) формується на невизначений термін, який залежить передусім від стратегічної обстановки діяльності підприємства, тобто від змін його мікро- і макросередовища.

За змістом стратегічне планування спрямоване не стільки на досягнення зовнішніх результатів діяльності підприємства, скільки на нарощування його соціально-економічного потенціалу, тобто певної сукупності стратегічних ресурсів, наявність яких у підприємства визначає його можливості і кордони функціонування.

Процес стратегічного бізнес - планування діяльності сучасної фірми протікає поетапно. Більшість зарубіжних авторів виділяють ті, що виходять з них (рисунок 4).

Рисунок 1 - Основні етапи процесу стратегічного планування

Чітке формулювання місії підприємства, яке визначає сферу його діяльності, статус, декларує принципи роботи і виражає вищий намір керівництва, є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні.

Так, наприклад, АТ КЗТС, орієнтуючись на перспективу розвитку підприємства, диверсифікацію виробництва, випуск нових моделей конкурентоспроможної продукції і інноваційну діяльність, обрав своєю корпоративною місією “задоволення потреб світового ринку як ведучого виробника унікальної техніки за рахунок ефективного використання інтелектуальних і технічних можливостей як умову забезпечення стабільного зростання добробуту суспільства" [17].

Тільки пошук місії у зовнішньому оточенні, постійна підтримка своєї соціальної значимості забезпечать підприємству виживання і успішне функціонування.

Виходячи з місії підприємства, встановлюються його виробничо-господарські цілі, але при цьому не треба за основну мету підприємства встановлювати досягнення максимального прибутку, оскільки прибуток є дуже важливим, але тільки внутрішньою його метою. Наприклад, АТ КЗТС так сформулювало свою головну, як вона сама характеризує, “зухвалу" мету: “Стати одним з кращих серед ведучих виробників на світовому індустріальному ринку".

Найважливішою задачею стратегічного планування машинобудівних підприємств в цей час є обґрунтований вибір з декількох альтернативних варіантів глобальної і специфічної стратегії, які дозволили б підприємству отримати необхідні ресурси, раціонально їх розподілити і забезпечити ефективну роботу даного підприємства з обов'язковим формуванням його довготривалих конкурентних переваг.

Вибір стратегії підприємства - це обов'язок передусім його вищого керівництва. Виконується він на основі аналізу певної сукупності чинників, найважливішими з яких є наступні:

1 Сильні боки галузі і сильні боки підприємства. Ведучі машинобудівні підприємства повинні прагнути до максимального використання свого потенціалу, щоб досягти конкурентної переваги і зміцнити своє лідируюче положення. Для цього можна застосувати стратегію диверсифікації, якщо дана галузь машинобудування розвивається погано або йде до занепаду, або стратегію концентрованого зростання, якщо галузь розвивається високими темпами.

2 Цілі; визначають специфічність стратегії для кожного підприємства.

3 Інтереси і відношення вищого керівництва.

4 Кваліфікація персоналу.

5 Наявність довгострокових фінансових ресурсів.

6 Зобов'язання перед партнерами (постачальниками, споживачами, банками і т.п.).

7 Правове регулювання діяльності підприємства (антимонопольне, податкове, митне, законодавства і т.п.) з боку держави.

8 Чинник часу.

9 Міра відповідності стратегії, що приймається, вимогам основних суб'єктів оточення та облік в ній динаміки ринку, змін, пов'язаних з життєвим циклом товару, отримання конкурентних переваг і т.п.

10 Міра відповідності даної стратегії можливостям підприємства.

11 Міра виправданості ризику.

Сучасні промислові підприємства можуть і будують свої стратегії на основі базисних (еталонних) стратегій розвитку бізнесу, вироблених теорією і практикою ринкової економіки.

Ці стратегії передбачають різні підходи до руху підприємства вперед і зумовлені зміною одного або декількох наступних елементів: продукції, що виробляється, ринку, галузі, положення даного підприємства всередині галузі, технології. Основні напрями цих стратегій:

стратегії конструктивного зростання, що передбачають посилення і зростання позицій підприємства щодо даного товару на ринку, пошук нових ринків для цього товару, виробництво нових товарів;

стратегії інтегрованого зростання, пов'язані із зростанням підприємства шляхом його реструктуризації (виділення дочірніх підприємств, придбання інших підприємств, використання посередників);

стратегії диверсифікаційного зростання, засновані на виробництві нових товарів, використанні нових технологій.

Нарівні із загальними підходами до розробки стратегії машинобудівного підприємства обов'язково потрібно враховувати конкретну ситуацію, в якій воно знаходиться. Наприклад, АТ КЗТС в цей час будує свою глобальну стратегію у двох напрямках: внутрішньому і зовнішньому ринкам.

На внутрішньому ринку стратегія підприємства орієнтована на реалізацію національних, галузевих і регіональних науково-технічних і соціально-економічних програм у пріоритетних напрямах розвитку економіки країни: виробництва машин і обладнання для рудо- і вуглевидобутку, металургії, електростанцій, кранового обладнання, товарів народного споживання.

На зовнішньому ринку стратегія передбачає: встановлення тривалих і взаємовигідних зв'язків з надійними діловими партнерами; зміцнення іміджу і конкурентної переваги підприємства; збільшення обсягів продукції на експорт; створення спільних підприємств і консорціумів з розробки і освоєння нової конкурентоспроможної наукоємної продукції.

2. Річний комплексний план діяльності машинобудівного підприємства

Для досягнення стратегічних цілей підприємства, раціонального розподілу його ресурсів і здійснення самого процесу виробництва виконується тактичне або поточне планування діяльності, що охоплює короткостроковий і середньостроковий тимчасові періоди. Воно здійснюється на середньому і нижчому рівні управління підприємством.

Поточний план повинен передбачати органічну ув'язку планів всіх структурних підрозділів, планів маркетингу, зниження витрат виробництва, завантаження обладнання з планом обсягів реалізації продукції. Отже, необхідно, щоб план на фінансовий рік носив комплексний характер.

Комплексний план діяльності підприємства, як багатоцільовий плановий документ, повинен включати наступні основні розділи:

програму випуску продукції відповідно до номенклатури підприємства загалом і окремих його підрозділів (цехів, відділів) або центрах прибутку, якщо такі існують на підприємстві;

планові завдання підрозділам з об'єму продажу на плановий період (рік);

план формування грошових потоків;

програму розрахунків з бюджетом і позабюджетними фондами;

план матеріально-технічного забезпечення виробництва;

план формування планової чисельності працівників і планового фонду оплати труда;

програму реконструкції і технічного переозброєння виробництва;

програму в області житлово-комунального господарства, житлового будівництва і соціально-культурної сфери;

програму забезпечення соціальних гарантій працівників підприємства.

Досягнути запланованих показників підприємство може тільки в тому випадку, якщо воно поставить перед собою і виконає в залежності від реальної ситуації ряд першочергових задач. До таких задач для вітчизняного машинобудування в цей час можна віднести створення нових технічних можливостей для підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства загалом, що вимагають придбання нового високопродуктивного обладнання, модернізацію діючого обладнання, створення гнучких виробничих систем, гнучких автоматичних ліній, предметно-замкнених дільниць, розробку нових технологій і “ноу-хау"; створення машин і обладнання на базі ефективних і нових конструкторських рішень; розвитку науково-технічного прогресу і прийнятність ціни.

У зв'язку з цим колектив кожного підрозділу сучасного машинобудівного підприємства повинен бути зацікавлений в мінімізації витрат на виробництво продукції і кінцевому результаті діяльності всього підприємства. В якості основного інструменту для цього в ринковій економіці рекомендується корпоративний госпрозрахунок, що дозволяє ефективно управляти виробництвом продукції.

Принципи і елементи госпрозрахунку окремих підрозділів машинобудівних підприємств застосовувалися і раніше, але в умовах планово-директивної економіки “при стовідсотковому завантаженні виробничих потужностей і встановлених цінах на затверджену міністерством номенклатуру продукції формування планової собівартості носило витратний характер, хоч і задавався щорічний відсоток її зниження" [17].

У нинішніх умовах, коли більшість машинобудівних підприємств за формою власності являють собою акціонерні товариства, для них стає особливо важливою необхідність забезпечення постійного і ефективного контролю за витратами виробництва продукції. Такий контроль забезпечує можливість своєчасного прийняття управлінських рішень з обліку і зниження фактичних витрат.

Для комплексного рішення цих задач і необхідно застосовувати систему корпоративного госпрозрахунку. Об'єднуючи в собі функції управління і економічний механізм оптимізації витрат на виробництво і його результатів, корпоративний госпрозрахунок покликаний створити такі економічні умови діяльності підприємства загалом і окремих його структурних підрозділів, які забезпечили б зниження собівартості продукції, зростання її конкурентоспроможності і конкурентної переваги підприємства на ринку, отримання стійкого прибутку.

В основу корпоративного госпрозрахунку покладено системний підхід, який об'єднує воєдино, в замкнений процес планування з наявністю прямого і зворотного зв'язку три основні етапи управління витратами:

вдосконалення планування і нормування витрат виробництва;

управлінський облік;

аналіз і контроль за рівнем собівартості продукції в процесі її виготовлення з місць виникнення кожного вигляду витрат.

Базується корпоративний госпрозрахунок на ряді принципів:

гнучкому поєднанні організаційної структури управління підприємством, стратегічного планування і господарської самостійності окремих стратегічних центрів господарювання;

оптимальному і ефективному використанню всіх видів ресурсів;

підвищенні якості продукції і скороченні браку;

вдосконаленні мотиваційного механізму;

забезпеченні внутрішньофірмового обліку і аналізу.

У зв'язку з викладеним, в умовах застосування корпоративного госпрозрахунку планувати собівартість машинобудівної продукції шляхом екстраполяції на майбутнє середнього рівня витрат за минулі періоди вже не можна. Планування собівартості повинно базуватися на планових бюджетах і лімітах, що розробляються для кожного виробничого підрозділу підприємства за окремими видами продукції і за елементами витрат на всіх стадіях виробничого процесу.

З розвитком систем інформаційного забезпечення машинобудівних підприємств, в систему корпоративного госпрозрахунку все ширше потрібно впроваджувати елементи і принципи обліку виробничих витрат за системою “Стандарт-костінг" і “Директ-костінг". Досвід ряду вітчизняних підприємств (концерн “Стірол", АТ “Моторciч", АТ КЗТС тощо) підтверджує ефективність і обгрунтованість їх застосування. Особливо в тих випадках, коли мова йде про залучення максимально великого числа замовлень і про неконкурентоспроможность продукції за ціною, розрахованою за повною калькуляцією. У цьому випадку доцільніше розділяти витрати за окремими видами продукції і відносити на неї тільки змінні витрати, а постійні враховувати загалом по всьому підприємстві.

3. Вдосконалення системи внутрішньофірмового обліку

Кожне підприємство самостійно формує облікову інформацію, необхідну для оперативного управління його діяльністю, і часто ця інформація складає комерційну таємницю. На будь-якому підприємстві всі види управлінського обліку (бухгалтерського, оперативного, фінансового і статистичного) повинні бути направлені, передусім, на облік витрат і результатів діяльності. Управлінський облік повинен орієнтуватися на рішення не стільки поточних задач, скільки стратегічних. Внутрішньогосподарський облік в системі управління сучасним виробництвом буде більш ефективний, якщо він буде являти собою інтегровану систему планування, нормування і обліку витрат по замовленнях, бізнесі-процесах, окремих стратегічних центрах господарювання.

Такі системи покликані:

забезпечити виявлення, аналіз і контроль витрат практично у всіх областях господарської діяльності підприємства;

мінімізувати собівартість виготовлення промислової продукції;

допомогти у визначенні конкретних причин і осіб, які привели до зниження рентабельності і отриманого прибутку;

збільшити випуск продукції за рахунок скорочення відмов з боку покупців від висновку контрактів внаслідок високої ціни на продукцію;

стимулювати зацікавленість кожного працівника в зниженні собівартості продукції.

При застосуванні такої системи використовуються і враховуються декілька видів собівартості і ціни, а саме.

Ск - контрактна собівартість, що являє собою різницю між ціною, що визначається з урахуванням кон'юнктури ринку, і прибутком, що планується за контрактом;

Сн - нормативно-технологічна собівартість - розрахункова величина собівартості за конструкторсько-технологічною документацією в момент закінчення її розробки;

Спл - планова собівартість - це поточне значення нормативно-технологічної собівартості з урахуванням сповіщень;

Сф - фактична собівартість - сумарна величина фактичних витрат на виготовлення замовлення;

Вф - витрати фактичні, тобто поточне значення фактичної собівартості;

То - товарна одиниця виробу, що отоварюються самостійно;

Уо - облікова одиниця, тобто складова частина замовлення (вироби), на яку можливий розрахунок і зіставлення контрактної, планової і фактичної собівартості.

Подібна корпоративна система управління вартістю продукції, логічно вбудована в ІКС внутрішньофірмового управління, особливо важлива для машинобудівних підприємств, виробляючих високоскладну, а часто і унікальну наукоємну продукцію, оскільки підвищує як конкурентоспроможність продукції, так і конкурентну перевагу даного підприємства на ринку.

Крім того, вона підвищує відповідальність всіх категорій працівників, зв'язуючи напряму оцінку результативності діяльності з якістю труда і зниженням витрат виробництва.

Література

1.Коваленко Г.А. Конспект лекций по курсу "Менеджмент машиностроительного производства". - ДГМА, 2005. - 68 с.

2.Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініон Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2004. - с.

3.Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества. Проблемы и решения. - К.: Наукова думка, 1999. - 496 с.

4.Тюленев Л.В. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебное пособие. - СПб.: "Бизнес-пресса", 2004. - 145с.