Проблеми розвитку машинобудівного комплексу України

1. Специфічні особливості економіки сучасного українського підприємства

Сучасне українське підприємство несе на собі важкий тягар вантажу від неузгоджених рішень, інфляції, розриву міжгосподарчих зв'язків, нестабільного законодавства, високого оподаткування, відходу кваліфікованих фахівців, затоварювання складських приміщень готовою продукцією і т. ін.

Специфічні особливості економіки українського підприємства сьогодні наступні:

1 Низька зарплата робітників, ІТР і службовців;

2 Громіздкий бухгалтерський облік, маса паперової звітності, з різними доповненнями і змінами.

3 Недосконалість оподаткування підприємств.

У світовій економіці доведено, що не можна відбирати у підприємств у вигляді податків і зобов'язань відрахувань більше за 1/3 зароблених коштів. В Україні ж податки до недавнього минулого відбирали у підприємств велику частину отриманого прибутку. У таких умовах підприємство або “ледве дише", або незабаром стає банкротом, тобто позбавлено значної частини оборотних коштів для свого розвитку.

4 Відсутність стимулів і пільг для українських товаровиробників призвели до широко поширеного переходу підприємств до торгової діяльності. Дуже часто торгівля здійснюється не своєю виробленою продукцією, якою забиті склади, а імпортними товарами. При перепродажі відбувається більш швидка оборотність грошових коштів, тому комерційні банки охоче дають кредити під короткострокові торгові операції.

5 Приватизація не є панацеєю від всіх бід. Ось тут якраз істотним образом і виявляється криза управління. Коли спостерігалося масове падіння виробництва, приватизація мала іноді дивні форми. Левова частка розподілених акцій приватизованого підприємства з мовчазної згоди більшості пайовиків виявлялася в руках керівництва, яке потім при успішній роботі підприємства могло отримувати великі дивіденди. Характерно, що далеко не на всіх українських підприємствах з приватизацією сталися істотні зміни. Подекуди лише сталася зміна вивісок. Все це можна зрозуміти в нинішніх умовах, коли зарубіжний досвід в чистому вигляді начебто не підходить, а державний апарат не завжди чітко може підказати, як ефективно реорганізувати і налагодити роботу приватизованого підприємства.

6 Українське підприємство вважає за краще лавірувати, щоб якось існувати.

7 Інфляція, стимулююча зубожіння товаровиробників і населення, викликає найгрубіші помилки підприємств в розрахунках з своїми співробітниками.

8 У тій ситуації, яка складається в останні роки в Україні, коли щось виробляти не вигідно, найбільш спроможними виявилися торгові фірми і комерційні банки. Але в цій сфері не всі рівні. Більш успішно працюють комерційні структури, що торгують алкогольними напоями, тютюновими виробами, і банки, в яких свої фінансові кошти тримають різні фонди, податкові інспекції, підприємства-гіганти, торгові будинки.

9 Великий збиток економіці приносить те, що значна частина грошової маси обертається поза банком, в готівковому обороті, незважаючи на ряд різних указів і постанов, мета яких - обмежити оборот готівки.

10 Багаторазовий перепродаж вітчизняних виробів всередині країни сприяє зростанню інфляції. Підприємство-товаровиробник знаходиться в набагато гіршому і більш невигідному положенні, ніж торгове підприємство.

Цілком зрозуміло, що в нинішніх умовах комерційні банки не завжди охоче дають кредити підприємствам-товаровиробникам, так як всі вкладені кошти “з'їдає" витратне виробництво. І це сьогодні - одна з специфічних особливостей українських підприємств і української економіки взагалі. Не будемо торкатися малих підприємств. Це своя специфіка, так як в останні 2-3 роки протягом року з них виживає менше за 1/3. Витратний характер виробництва продукції, властивий українським підприємствам, наведений на рисунку 1.

Рисунок 1 - Витратний характер виробництва продукції в українському підприємстві

2. Тенденції розвитку сучасного корпоративного менеджменту

У сучасній світовій практиці управління фірмами склалася певна система поглядів, яка складає так звану “нову управлінську парадигму". Корпоративний менеджмент в зв'язку з цим повинен “забезпечити збалансоване управління численними чинниками, що впливають на параметри функціонування і розвитку компаній". При здійсненні корпоративного менеджменту, реорганізації його систем і організаційних структур необхідно завжди враховувати еволюцію взаємодіючих процесів в області: умов діяльності фірми, теорії управління й управлінських структур.

Користуючись сучасними уявленнями про корпоративний менеджмент, можна виділити наступні основні положення, які характеризують управлінські нововведення:

1 Управлінська філософія фірми базується на концепції зростання відвертості організації, тобто фірма розглядається як відкрита система. Вона повинна не тільки пристосуватися до зовнішніх умов, що змінюються, але і шукати вигоду для себе.

2 Фірма повинна, передусім, орієнтуватися на ринок, а не на виробництво. Для цього потрібно застосовувати стратегічний менеджмент, пристосований до умов господарської діяльності підприємства, що швидко змінюються. Сенс його в тому, що фірмі потрібно орієнтуватися не на безперервне зростання і поглиблення спеціалізації виробництва з організаційною структурою управління, а розвивати потенціал фірми шляхом підвищення гнучкості структури управління і впровадження комплексних систем стратегічного управління.

3 Застосування ситуаційного підходу до управління промисловою фірмою.

4 Створення великих конкурентоспроможних організаційних структур і систем корпоративного управління.

5 Сучасне промислове підприємство повинне бути соціально орієнтованим:

- на найбільш повне задоволення попитів споживача і суспільства;

- на розв'язання найважливіших соціальних проблем трудящих фірми.

Важливе місце в корпоративному менеджменті займає управління людськими ресурсами. У зв'язку з цим надто необхідними стають:

- організація безперервного навчання і підвищення кваліфікації працівників фірми;

- гуманізація праці, створення творчого клімату і колективної зацікавленості працівників в досягненні певних результатів, розвиток лідерства;

- розвиток корпоративної культури, що передбачає нарівні з організаційною культурою і демократизацію управління;

- розвиток самоврядування на всіх рівнях.

6 Посилення міжнародного характеру менеджменту. З поглибленням інтеграції і виникненням єдиного економічного простору успіх корпорацій досягається, передусім, їх кооперацією і співпрацею, а не конкуренцією.

7 Управління сучасною промисловою фірмою базується на концепції підприємницького менеджменту, що передбачає прагнення до постійних змін в умовах невизначеності середовища, пошук нових можливостей з урахуванням високої міри ризику їх реалізації.

Підприємство, для того, щоб вижити на ринку, повинне постійно проводити інновації, в ньому не повинен припинятися процес перманентних змін, тобто відмирання застарілого і підняття нового.

Єдина політика, яка зможе забезпечити підприємству успіх в майбутньому, полягає у свідомому побудуванні майбутнього.

Виникає питання - навіщо треба неодмінно ставати "першими"? Навіщо витрачати кошти для того, щоб стати "виключними"? У багатьох видах бізнесу, схильних циклічним коливанням ринкової кон'юнктури, більш "низькі" місця під час неминучого спаду погрожують обернутися на катастрофу.

"Перші" завжди витримають удар і не розгублять своїх позицій на ринку за наступними причинами:

1 Тому що вони лідери своїх ринків і можуть дозволити собі більш жорстоку цінову політику.

2 Тому що лідер, на відміну від аутсайдера, має можливість випустити на ринок новий продукт ринкової новизни, який буде користуватися попитом.

3 Тому що тільки у лідера є ресурси, сили та енергія, щоб зберегти себе в тій шаленій гонці, яку несе з собою ХХІ століття.

Лідер змін повинен мати наступні характеристики:

1 Гнучкість, тобто здатність підприємства швидко змінювати внутрішні правила, процедури, систему прийнятих взаємовідносин.

2 Адаптивність, тобто властива підприємству здатність швидко пристосовуватися до змінливих вимог навколишнього середовища, дивірсифікуя виробництво.

3 Унікальність, тобто лідер унікальний сам по собі, виключний, неповторний, має тільки йому властивий "імідж" та корпоративну культуру.

4 Ефективність, заснована на раціональному використанні технічного та інтелектуального потенціалу підприємства, базової компетенції персоналу, ресурсів, виключних можливостей, конкурентних переваг.

Ефективним можливо враховувати такий розвиток, коли він не тільки відповідає насущним потребам сьогоднішнього дня, але і закладає міцний фундамент для якісного зросту в близькій та віддаленій перспективі.

5 Внутрішня збалансованість підприємства, що означає пошук і знаходження оптимального стану з точки зору якості, кількості, форми та змісту взаємозв'язків, пов'язуючих у цілісну систему всі існуючі внутрішні та зовнішні змінні.

6 Процесоорієнтованість підприємства - результат застосування нових форм здійснення взаємодії з зовнішнім середовищем через бізнес-процеси і системи управління з метою максимального задоволення споживача на основі постійних якісних перетворень..

7 Ключові фактори успіху - фактори діяльності та розвитку підприємства, що забезпечують отримання максимальної економічної користі покупцю та виробнику.

8 Системний аналіз, тобто здатність підприємства використовувати сучасні методи системного аналізу, проводити стратегічний аналіз, бізнес-диагностику, моделювання та прогнозування розвитку підприємства.

9 Управляємість підприємством та якість управління. Нормальна міра управляємості підприємством - наявність в ньому такої внутрішньої ситуації, коли любому приймаємому управлінському рішенню властива відповідна реакція самого підприємства, виникаюча з достатньою для ефективної реалізації рішення швидкістю.

3. Розвиток машинобудівного комплексу України в цей час. Проблеми і шляхи їх вирішення

Сучасний машинобудівний комплекс України складає більше за 30 великих галузей, серед яких авіаційна, суднобудівна, атомно-енергетична, електротехнічна, загальне, важке, сільськогосподарське машинобудування, станкобудування і ін. Виробництво машинобудівної продукції зосереджене майже на двох тисячах підприємств різних форм власності.

Саме машинобудівний комплекс визначає рівень переобладнання всіх інших галузей, промисловий потенціал країни і темпи науково-технічного прогресу. У цей час, коли в країні має місце затяжна економічна криза, машинобудування також знаходиться в складному положенні.

Його можна охарактеризувати наступним образом. Сталося зниження питомої ваги машинобудування і металообробки в загальній промисловій структурі України з 1995 по 2005 роки в два рази і становив 15,8%, що в 2-3 рази менше, ніж в розвинених країнах. Обсяг виробництва машинобудівної продукції за дев'ять років знизився на 63%.

Значне число машинобудівних заводів не можуть збути свою продукцію, і її залишки за деякими видами виробів з урахуванням неплатоспроможності споживачів коливаються від піврічного до дволітнього об'ємів випуску. У результаті виробничі потужності деяких підприємств завантажені менш ніж на 50%.

Динаміка обсягів виробництва різних підгалузей машинобудування характеризується спадом виробництва. Протягом 1998-1990 рр. більше за 50% машинобудівних підприємств були збитковими, сума збитків складала біля 12 млрд грн. Рентабельність реалізованої продукції в 1999 р. становила всього 4,9% в порівнянні з 58,9% в 1993 р.

Таке падіння виробництва багато в чому пояснюється розвалом колишніх, зміцнілих господарських зв'язків, що устоялися. Більше за 80% продукції машинобудування України не мають закінченого технологічного циклу і потребують постачання з Росії і інших країн СНД енергоносіїв, напівфабрикатів і комплектуючих виробів, вузлів, деталей.

Не менш важливою проблемою є відставання за рівнем конкурентоспроможності більшої частини вітчизняної машинобудівної продукції.

Це можна і треба подолати, йдучи одночасно декількома шляхами:

- впровадження технічних заходів;

- імпорта передових технологій і технологічного обладнання;

- постадійної роботи над створенням і освоєнням нових технологій і продуктів з використуванням потоку інвестицій.

Однак інноваційна діяльність багатьох підприємств поки залишається на досить низькому рівні. Впровадження прогресивних техпроцесів з 1991 по 1999 роки скоротилося більше ніж в 3 рази, а впровадження роботизованих комплексів, станків з ЧПУ і промислових роботів за цей же період поменшало приблизно в 20 раз.

За сьогоднішніми темпами падіння обсягів виробництва основні джерела фінансування вже не можуть покрити нестаток коштів, необхідних на розвиток інноваційної діяльності. Так, наприклад, для фінансування цільових комплексних науково-технічних програм для підгалузі важкого машинобудування було виділено тільки в 1999 р. всього 0,13 млн грн. з інвестиційного фонду і 1,4 млн. грн. з держбюджету.

У таких умовах більшість підприємств машинобудування можуть використати тільки власні кошти на інвестування у виробництво. Але багато які підприємства не можуть дозволити собі і цього, так як власних коштів не вистачає. Відсутність інноваційної діяльності на більшій частині вітчизняних машинобудівних підприємств призвела до того, що тільки 0,5% загальної кількості вироблених в останні роки машин і обладнання є конкурентоспроможними.

Положення повинне бути виправлене, передусім, шляхом здійснення дійової управлінської стратегії в стимулюванні інноваційної активності на загальнодержавному рівні і фінансового забезпечення цих процесів на мікрорівні.

Аналогічні труднощі і у машинобудівників Донбасу.

Програмою соціально-економічного розвитку Донецької області на 1998-2005 роки намічалося в 2005 р. подолати спад в машинобудівному комплексі і збільшити об'єм його продукції на 1,8%. Однак машинобудування регіону не змогло подолати кризові явища, і спад виробництва до кінця року становив 18,8%, а на таких великих машинобудівних заводах, як АТ "Старокраматорський машинобудівний завод" і АТ Азов він досяг, відповідно, 41,1 і 48,7%.

Фінансове положення підприємств машинобудування залишається надто складним. У 1999 році дебіторська заборгованість виросла в два рази і досягла майже 1 млрд. грн., причому дві третіх цієї заборгованості прострочені, що в нинішніх умовах говорить про те, що вона для машинобудівних підприємств практично втрачена.

Все це насамперед зумовлене звуженням зовнішніх і внутрішніх ринків збуту продукції, продовженням зниження платоспроможного попиту, відсутністю держзамовлення на продукцію ВПК, а також складністю процедури митного оформлення експорту-імпорту комплектуючих матеріалів.

Гіршає стан основних виробничих фондів машинобудівного комплексу. Їх знос до 1998 р. досяг 67%, а коефіцієнт оновлення ОВФ становив всього 1,2%, що нижче за середньообласний. Положення може бути поліпшене лише при кардинальній зміні інвестиційної політики, що, в свою чергу, залежить передусім від законодавчої і виконавчої влади.

Все вищесказане свідчить про те, що машинобудування в Україні на сьогоднішній день практично втратило свою ведучу роль в здійсненні структурної перебудови і технічного переозброєння машинобудівного виробництва країни. Пояснюється це передусім неефективністю системи управління на мікро- і макрорівнях, відсутністю чіткої стратегії стійкого розвитку підприємств на перспективу в умовах жорсткої конкуренції і кон'юнктури ринку, що динамічно змінюється.

У зв'язку з цим розроблена і впроваджується Програма структурної перебудови економіки України на середньостроковий період 2001-2005 рр., в якій важливе місце відведене і машинобудівному комплексу. Тут пріоритетними підотраслями названі створення авіаційної і ракетно-космічної техніки, розвиток суднобудування, енергетичного і сільськогосподарського машинобудування, електронної техніки і засобів зв'язку. До 2005 року наповняємість внутрішнього ринку вітчизняною машинобудівною продукцією за названою програмою повинна скласти біля 50%.

Крім того, гостро стоїть проблема підвищення конкурентних можливостей вітчизняного машинобудування. Вирішити її можна тільки шляхом кардинальних змін принципів і методів господарської діяльності, конкретної реорганізації діючих на більшості підприємств моделей і структур внутрифірмового управління у бік відповідності їх вимогам стратегічного підприємницького менеджменту. Розв'язання цієї проблеми вимагає системного підходу і здійснення великого комплексу організаційно економічних, управлінських, технічних і технологічних заходів.

З метою створення конкурентоспроможного елітного підприємства світового класу АТ НКМЗ повинне пройти IV етапи:

- I етап досягнення високого рівня якості продукції, виробництва, праці і якості життя працівників НКМЗ із обліком вимог нового міжнародного стандарту ISO 9001:2000 і загальних вимог ТQМ-філософії загального керування якістю;

- ІІ етап - Досягнення інтелектуальної організації, що самонавчається, високого рівня інтелектуального потенціалу підприємства;

- III етап - Створення елітного підприємства світового класу, цілком інформатизованого з високоорганізованим, гнучким, бездефектним виробництвом "точно в термін"; забезпечення значного підвищення продуктивності фізичної й інтелектуальної праці;

- IV етап - Забезпечення високого рівня задоволення існуючих і майбутніх потреб замовника з високим рівнем якості і сервісного обслуговування на всіх етапах життєвого циклу продукції; досягнення взаємовигідного довгострокового співробітництва з замовниками, постачальниками й іншими партнерами; забезпечення високої ефективності по всьому економічному ланцюжку; забезпечення максимально високого життєвого рівня працівників НКМЗ.

Трансформація НКМЗ із його поточного стану в стан прообразу у майбутньому буде здійснена через реалізацію «Програми прискореного еволюційного розвитку АТ НКМЗ із метою створення конкурентноздатного елітного підприємства світового класу» за допомогою системи біореінжинірингу.

Характеризуючи концептуальну модель біореінжиніринга в АТ НКМЗ слід зазначити:

1 У моделі біореінжинірингу знаходить вираження замкнутий контур регулювання постійних змін і поліпшень на підприємстві, спрямованих на підвищення задоволеності замовника і максимальної ефективності виробника.

2 Модель побудована на принципах системності, де збалансована система показників є основою всієї програми перетворень і способом трансформації бачення перспективи підприємства в набір цілей і мір вищого рівня, що будуть стандартами для всіх інших показників.

3 Трансформація АТ НКМЗ буде здійснена через реалізацію перспективної комплексної "Програми прискореного еволюційного перетворення АТ НКМЗ із метою створення конкурентоспроможного елітного підприємства світового рівня", яка включає у себе:

- визначення цілей перетворень і критеріїв їхнього досягнення;

- виділення пріоритетних напрямків;

- відповідність бізнес-процесів і систем керування вимогам ISO 9001:2000;

- перспективні програми виробничо-технологічних, організаційних, економічних і соціальних перетворень, а також розвитку персоналу.

4 Розробка перспективних програм реалізується на базі системи стратегічних досліджень, бізнес-діагностики, прогнозування і розвитку, основними складовими якої є:

- відстеження і формування бази світових тенденцій розвитку бізнесу;

- формування бази перетворень;

- планування процесу перетворень;

- сполучення процесу перетворень з оперативною діяльністю;

- керування процесами перетворень.

5 На підставі перспективних програм перетворень розробляються бізнес-плани розвитку структурних підрозділів і заводу в цілому.

Реалізація перспективних програм і бізнес-планів здійснюється через щорічні програмні накази, що охоплюють всі основні бізнес-процеси.

6 Центральне місце у моделі біореінжинірингу займає блок «Технологія перетворення організації».

Технологія перетворення організації методом біореінжинірингу визначається як організоване перепроектування генетичної архітектури підприємства, що досягається в результаті одночасної роботи за чотирма напрямками: перетворення свідомості, реструктуризація, пожвавлення, відновлення.

7 У моделі підприємство являє собою складну систему інтегрованих бізнес-процесів і систем, що повинні бути узгоджені перепроектовані в рамках програми перетворень.

8 Особливе місце в моделі займає механізм виявлення й ефективного рішення актуальних проблем. Організації процесу виявлення й ефективного рішення актуальних проблем здійснюється керівниками структурних підрозділів, а на корпоративному рівні - вищим керівництвом і мультидисциплінарними групами, що включають у себе досвідчених керівників і елітних фахівців.

9 Для реалізації біореінжинірингу у рамках концептуальній моделі розроблений механізм біореінжинірингу.

Література

1 Про підприємства в Україні: Закон України // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №20. - с.

2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник: 2-е изд. - М.: Гардарика, 1996. - 255 с.

3 Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов // О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

4 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 325 с.

5 Коваленко Г.А. Конспект лекций по курсу "Менеджмент машиностроительного производства". - ДГМА, 2006. - 68 с.