Особливості сучасної мотивації персоналу

Міністерство освіти і науки України

Академія муніципального управління

Реферат

з курсу «Менеджмент персоналу»

на тему:

“Особливості сучасної мотивації персоналу”

Виконала:

студентка V курсу

економічного факультету

групи ФМ-51

Вступ

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Зазвичай ми користуємося словом “мотивація”, щоб сказати, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як “процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей”, має велике значення у трудовому житті людей.

Кожна компанія рано чи пізно приходить до висновку, що персонал -- це її головний ресурс. У сучасному конкурентному середовищі складно чимось кардинально відрізнятися від конкурента: усі ресурси майже однаково доступні на ринку. Тому кілька років тому почала дуже активно розвиватися тенденція вкладання коштів у розвиток персоналу. Адже хочемо ми цього чи ні, саме від людей, які працюють в компанії, залежить її успіх на ринку, якість виробленого товару чи надаваної послуги, рівень впізнаваності її серед інших, і, певна річ, її популярність серед клієнтів.

Мотивація праці нерозривно пов'язана з розвитком підприємства і має бути спрямована на повну реалізацію можливостей працівника. Функція мотивування, як найскладніша з усіх інших функцій управління, сприяє реалізації цілей і завдань, що виникають перед підприємством. Складність її в тому, що головна дійова особа - працівник зі своїми потребами, задоволення яких є рушійною силою в процесі його діяльності, свідомої або неусвідомленої поведінки. Тому в механізмі трудової мотивації найяскравіше виявляються особисті потреби, оскільки вони безпосередньо пов'язані із життєдіяльністю індивіда.

1. Поняття мотивації та її види

Мотивація персоналу грає велику роль при рішенні виробничих завдань, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система мотивації персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для рішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу. Для більш ефективної реалізації цього процесу необхідно взяти до уваги деякі поради:

перед тим як приступати до рішення складної та багатопланової проблеми мотивації, керівникам слід добре уявити теорію цього питання;

не можна приступати до створювання програми мотивації доки не розроблена концепція та модель системи мотивації персоналу;

слід віддавати собі звіт у тому, що формування програми мотивації потребує значних ресурсів: інтелектуальних, фінансових та витрат часу.

Структуру мотивації можна зобразити наступним чином: потреба є особливою програмою життєдіяльності людини, в основі якої лежить нужда людини у чому-небудь, така нужда, поки вона незадовільнена, викликає активність людини. Але ця активність може перейти не в одну яку-небудь визначену діяльність, а в різного виду діяльності. Програма потреби й обумовлює, в якій саме діяльності буде задовільнена ця потреба. Ця програма формується на основі нужди-потреби під впливом направленості особи, зовнішніх умов та обставин. В результаті утворюється спонукання до визначеної діяльності, виповнення якої й задовольняє цю потребу. Саме це спонукання до визначеної діяльності, яке входить у програму потреби є мотивом. Але всяка діяльність, як правило, збуджується не одним мотивом, а декількома, тобто діяльність, звичайно, полі мотивована. Сукупність усіх мотивів індивіда до даної діяльності називається мотивацією діяльності цього індивіда.

У дійсний час основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені ринковою економікою, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Існують різні методи мотивації персоналу. Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

Огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації. Люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальна для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

> Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в іншому випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.

> Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота.

> Робітники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.

> Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група

Індивідуальні комісійні з об'ємів продажу.

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток.

Групові комісійні зі збільшення об'ємів продажів за минулий рік.

Групова система пайової участі в прибутку.

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою.

Виробничі робітники.

Групова відрядна система оплати праці.

Премії за дострокове завершення роботи.

Премії за понаднормову роботу.

Загальна схема пайової участі в прибутку.

Секретар

Винагорода за понаднормову роботу.

Загальна схема пайової участі в прибутку.

Підвищення до керуючого офісом.

Керуючим виробництвом.

Винагорода за понаднормову роботу.

Частина групової виробничої премії.

Загальна схема пайової участі в прибутку.

Пропозиція про пайову участь у бізнесі.

Приведений список не є вичерпним. Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, влаштовуватися чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, що дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольняти свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації. Узяти, наприклад, ситуацію, коли впровадження технології розробки довгого шару на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Це приклад того, як характеристики виробничої ситуації і відповідних задач можуть впливати на задоволення потреб. Нова технологія також не давала шахтарям відчуття завершеності і змістовності виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості виявити усі свої здібності. У результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилося число прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт із потребами людей.

Важливо відзначити, що не всі робітники відчувають потребу в досягненнях і незалежності і схожі на шахтарів в описаному вище прикладі. У всіх людей різні відбитки пальців, а характери людей -- це сполучення всіляких рис. Звідси випливає, що існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, тих цілей, що, по розумінню кожної людини, приводять до задоволення його потреб, а також типів поводження при досягненні цих цілей.

2. Сучасна мотивація в Україні та за кордоном

В Україні, в більшості випадків, мотивація на підприємствах великого та середнього бізнесу проходить шляхом маніпулювання з розміром заробітної платні та преміальних платежів, проведення змагань між відділами, організації позаробочих зустрічей та спекулюванням можливістю кар'єрного росту.

В приватному секторі досвід мотивування формується в основному з копіювання закордонного досвіду. Наприклад в ЗАО “Енерго” (м. Донецьк) мотиваційна сітка складається з преміальної системи та з системи вручення цінних подарунків. Система просування по службі є вертикальною, тобто людина яка прийшла на це підприємство в якості простого службовця має всі шанси, з часом, стати головою відділку чи посісти більш значну посаду, все залежить лише від його професійності, від якостей його характеру та від його комунікабельності. Ця система теж є досить важливим мотивуючим чинником. Позаробочі зустрічі тут практикуються, але в невеликій кількості.

В останні часи на Україні починає набувати силу перспективне стимулювання, тобто настрій нових робітників на високий темп роботи, ще на співбесіді.

В державному секторі справи знаходяться в дещо гіршому стані, але це обумовлено їх специфікою. На прикладі Донецької Державної Податкової Інспекції це можна яскраво проілюструвати. В цьому закладі мотивування залишилось на рівні 80-х років. Персонал стимулюється шляхом незначних заохочень (подарунок годинників, занесення фотографії на дошку пошани, тощо) та покарань (догана, сувора догана).

Становлення та позбавлення надбавок оформлюються відповідними наказами і доводяться до робітників під підпис. Матеріальну та адміністративну відповідальність за незаконну й неправильну сплату й позбавлення надбавок несе посадова особа, що видала відповідний наказ.

Преміювання робиться по висновкам праці за місяць, квартал, рік, а також за виконання особливо важливих завдань ДПА в Донецькій області.

За виконання особливо важливих завдань державної податкової адміністрації в Донецькій області може бути нарахована разова премія в розмірах, визначених головою ДПА в Донецькій області, не більше одного посадового окладу. Посадовим особам, які мають дисциплінарне стягнення премія не сплачується на протязі всього періоду дії стягнення.

Проект створення інтегрованої системи мотивації персоналу на основі оцінки внеску в досягнення цілей реалізований на українському підприємстві командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств за участю спеціалістів підприємства.

Система індикаторів в управлінні персоналом.

Яким чином система винагородження може передбачити внесок конкретного працівника компанії в досягнення цілей компанії? Це питання може бути вирішене із використанням збалансованої системи індикаторів бізнесу (Balanced Score-card).

Розглянемо використання цього інструмента на прикладі проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському підприємстві (надалі -- компанія). Цей проект був реалізований командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств спільно зі спеціалістами в галузі управління персоналом компанії.

Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (мал. 1).

Мал. 1. Запропонована структура підрозділу з управління персоналом

Як очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

Перспектива того, що весь персонал працює на благо компанії, виглядає привабливо. Але чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне підтвердження того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж співробітник Петров за 5 років?

Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".

Якщо ви вирішили розробляти систему мотивації, варто пам'ятати два нюанси:

вона повинна базуватися на цінностях персоналу, і саме знання цінностей ваших працівників дасть вам змогу знайти правильний саме для них баланс матеріальної і нематеріальної мотивації;

варто визначитися, що для вас у роботі працівників є найважливішим (досягнення результату, скрупульозність, уважність до самого процесу, що допомагає мінімізувати помилки, дисциплінарні моменти чи будь-що інше), і заохочувати прояви саме цих рис. Можна запровадити не лише заохочення, а й систему штрафів за певні неприпустимі для компанії дії працівників чи відсутність запланованого результату роботи. Кожен роботодавець сам повинен приймати рішення, враховуючи всі ризики і деталі.

Для британців та американців найбільше значення має повага. Для французів та індійців -- специфіка роботи, яку вони виконують. Для німців -- люди, з якими вони працюють. Для японців -- зарплатня. Мотивація співробітників має багато різноманітних форм у всіх куточках світу.

Працівники у різних частинах світу приводяться до руху абсолютно різними важелями. Такі висновки робить нове дослідження. Тому будь-які спроби застосувати єдиний підхід до підвищення мотивації співробітників по всьому світі приречені на провал.

Дослідження мотиваційних важелів, які надихають працівників у 22 країнах світу, проведене консалтинговою компанією Mercer, виявило значні розбіжності між ними. Працівникам пропонувався перелік 12-ти факторів, з яких вони повинні були обрати ті, які найбільш позитивно впливають на рівень їх мотивації на робочому місці.

І хоча фактор поваги виявився найбільш потужним стимулом у світі, його вплив на рівень мотивації в різних країнах відрізнявся. Так, жителі США та Великобританії беззаперечно віддали йому перше місце. А от японці, які сприймають повагу за належне, оскільки сама їхня культура та суспільство налаштовані на неї, вважають її менш важливим рушієм мотивації працівників. На перше місце для них виходить рівень зарплатні.

Натомість працівники у Франції та Індії переконані, що мотивація співробітника залежить насамперед від специфіки їхньої роботи. Китайці, в свою чергу, над усе цінують турботу про них керівництва компанії та різноманітні бонусні програми. Німці основним мотиваційним фактором називають своїх колег -- тобто тих людей, з якими їм доводиться працювати кожного дня.

І хоча весь світ вважає баланс між роботою та особистим життям одним із найважливіших стимулів, цей фактор, схоже, має куди менше значення у таких країнах як Китай та Індія.

Надання високоякісного клієнтського сервісу також вважається доволі потужним мотиваційним фактором для працівників по всьому світі (особливо, для британців). Проте, як виявилося, він не має майже жодного значення для японців(за інформацією management-issues).

Мотивація на зниження відсутності.

Чверть європейських роботодавців використовують мотиваційні інструменти для скорочення відсутності працівників за хворобою. При цьому половина з них підтримує оздоровчі ініціативи, метою яких також є скорочення відсутності за хворобою.

27% роботодавців використовують такі стимули, як додаткові виплати та премії співробітникам, які "не хворіють". Такі дані опитування 380-ти організацій, проведеного компанією Mercer Human Resource Consulting.

Найбільш жахаючими прикладом відсутності працівників на своїх робочих місцях є приклад British Royal Mail у 2004-му році. Щоденна відсутність за хворобою у цій компанії склала 6,5%. А зважаючи на те, що у компанії працювало 170 000 співробітників, то одночасно перебували поза виконанням своїх обов'язків майже 10 000 з них. У 2005-му році у компанії була представлена стимулююча програма, яка передбачала можливість отримання спеціальних призів для співробітників, які протягом року жодного дня не були відсутні за хворобою. Так люди могли отримати спеціальні ваучери вартістю ?2000 на відпустку, або навіть нову машину. Програма дала змогу підвищити рівень відвідуваності на 11%.

Проте, компаніям слід завжди пам'ятати, що наслідки впровадження таких мотиваційних схем можуть бути різними. Зрештою, надмірне зловживання ними призведе до того, що люди приходитимуть на роботу навіть тоді, коли за станом здоров'я їм дійсно краще залишитися вдома. Викликає стурбованість і той факт, що по-суті компанія виплачуватиме працівникам винагороду за їхній обов'язок -- відвідувати роботу.

Інша стратегія, яка сьогодні впроваджена кожним другим роботодавцем, -- активна боротьба з хворобою та стимулювання працівників до здорового способу життя. Компанії можуть пропонувати співробітникам проходження безкоштовного медичного огляду, пільгове відвідування спортивних закладів чи додаткову підтримку людям, які кидають курити.

Не менш важливим є і ставлення роботодавця до реальних причин відсутності співробітників. Так, дослідження виявило, що чверть респондентів переконані, що хвороба є причиною відсутності працівників лише у 20% випадків. Проте, така сама кількість респондентів вважає, що хвороба є реальною причиною відсутності у 80% випадків.

Опитування, здійснене однією з найбільших спільнот підприємців CBI, виявило, що роботодавці вважають кожну восьму відсутність на робочому місці через хворобу такою, яка не відповідає дійсності. Тобто підозрюють своїх підлеглих у нечесності. Тому для оцінки реальних причин відсутності працівника на його робочому місці, керівники повинні завжди перевіряти інформацію, а також докладати усіх зусиль для скорочення відсутності із "неправдивих" причин.

Отже, вітчизняна та зарубіжна практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити приблизно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Соціологічні опитування показують, що навіть в умовах економічної кризи і значного зниження матеріального добробуту абсолютної більшості населення країни заробітна плата не є єдиною детермінантою кількості доступної робочої сили. Для працівників також важливі такі аспекти трудової діяльності, як лояльність по відношенню до наймача, сімейні традиції, умови праці, соціальна ідентифікація, стимулювання і т. п. Всі ці зауваження теперішні підприємства теж починають враховувати в своєї діяльності.

Висновок

Ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Управлінський персонал - головна ланка в системі управління підприємством. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності управлінського персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Аналіз функціонування господарчих суб'єктів показує, що мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку. Навіть благополучні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається справжньою катастрофою.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи роботоздатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Враховуючи світовий досвід мотивації праці, можна стверджувати, що теоретична основа для створення такого механізму існує, однак його слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності українців, економічної ситуації в країні.

Використана література:

1. Багатолика мотивація, від 11.01.2008 // За інформацією management-issues. http://www.management.com.ua/news/?id=997

2. Верхоглазенко Владимир. Система мотивации персонала. // Консультант директора, №4, 2002. - С. 23-34

3. Мотивація на зниження відсутності, 8.05.2007 р. // За матеріалами "The incentive route to reducing absence", management-issues.

4. Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації. // Управление компанией, №13-14, 2005.

5. Мотивація персоналу. http://www.jobs.ua/ukr/hr/manager/motivacija_personala/

6. Немцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. -К.: УВПК, 2001.-392 с.

7. Оксана Щур. Створення системи управління персоналом: як почати з нуля. // Практика управління, №6-7, 2008.

8. Саакян А.К., Зайцев Т.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб: Питер, 2001.- 176 с.