Управления персоналом

3

Федеральное государственное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

«Челябинский юридический техникум»

Заочное отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 6

По предмету Менеджмент

Вариант №4

студента 3 курса группы З-60

Тактарова Александра Юрьевича

План

1. Технология управления персоналом

1.1 Сущность управления персоналом

1.2 Цели и задачи менеджеров в управление персоналом

1.3 Основные этапы работ с персоналом в организации

2. Производственные конфликты и управление ими

2.1 Причины производственных конфликтов, их виды

2.2 Пути разрешения межличностных конфликтов

2.3 Морально-психологический климат в коллективе и роль руководителя в его создании

Литература

1. Технология управления персоналом

1.1 Сущность управления персоналом

Одной из основных функций менеджмента является управление персоналом. Управление персоналом - это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование интелектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

Персонал - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников и совладельцев. Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом:

а) объединяется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием производства, сбыта, повышением качества;

б) включает развернутую систему постоянных программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

в) требует тщательного учета качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценки их деятельности;

г) требует централизации управление трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также совершенствования механизма кадровой работы.

Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Подчеркнём три момента, относящиеся к управлению персоналом:

1) управление персоналом является деятельно-ориентированным и направлено в основном на практические действия, чем на различного рода канцелярские действия или правила, хотя в ряде моментов выполнение требуемых инструкций и правил является определяющим при выполнении подчинёнными своих обязанностей; например, выполнение техническими службами своих задач по строительству или обслуживанию сетей электроснабжения в действующих электроустановках, когда невыполнение или нечёткое выполнение инструкций может привести к ущербу или даже угрожать жизни подчинённого персонала (конкретного исполнителя);

2) управление персоналом является индивидуально ориентированным, когда каждый работник должен рассматриваться как личность и ему предлагается выполнение работ (насколько это возможно), соответствующих его индивидуальным желаниям. Здесь имеется в виду, что работник одни обязанности может выполнять с «душой», очень грамотно и с наибольшей пользой для фирмы, чем, возможно, другие работники, а другие обязанности - только чётко по инструкции. И здесь, зачастую, очень эффектен приём управления, когда работник, даже отлично выполняющий свои обязанности, через определённое время (3-4 года - из опыта иностранного менеджмента) переходит на другую работу в пределах его компетенции с его желания, что даёт новый импульс при выполнении новых обязанностей;

3) управление персоналом является перспективно ориентированным.

Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы. В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).

Организационную эффективность или её недостаток можно определять, рассматривая такие критерии и показатели, как: удовлетворённость работника, количество острых конфликтов, жалоб и т.д. В фирме должны учитываться все возникающие как положительные, так и отрицательные моменты и по каждому из них после анализа должны приниматься соответствующие решения. В большинстве организаций эффективность управления измеряется балансом таких характеристик как: достижение поставленных целей, эффективное использование возможностей персонала, приток и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. И это результат правильной эффективной работы по организации управления. Руководители, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, т.к. они являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям. Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

1.2 Цели и задачи менеджеров в управлении персоналом

Основная задача управления персоналом состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая определяется либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно-воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательско-проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей. Отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров. При отсутствии отдела психологии труда отдел кадров выполняет также психолого-педагогические функции, а именно: решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Исследовательско-проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, охрана здоровья, выполняет плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Итак, управление персоналом включает в себя следующие задачи:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) помощь в создании хорошего морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и взаимной выгоде работника и фирмы.

1.3 Основные этапы работ с персоналом в организации

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации:

1.1. кадровое планирование,

1.2. изучение и оценка персонала,

1.3. наем, отбор и прием персонала;

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Прежде чем приступить к подбору, расстановке и обучению персонала, необходимо изучить характер и особенности предстоящей деятельности и, исходя из этого, сформулировать соответствующие требования и индивидуально - психологическим качествам персонала.

Изучение персонала может включать: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы и у других лиц, хорошо знающих работника, тестирование, проверку навыков и умений различными методами, отборочное собеседование. Наиболее распространенной формой деловой оценки персонала на предприятии (в организации) является периодическая аттестация сотрудников.

Правильный отбор и расстановка кадров благоприятно влияют на рост продуктивности труда, совершенствовании профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, предупреждают текучесть кадров. Разработанная российскими учеными комплексная методика обследования личностных качеств на определенную профессиональную деятельность базируется на методах исследования, составляющих группы пассивных и активных методов.

Данные пассивных методов не имеют самостоятельного значения и являются исходным материалом для проведения исследования активным методом.

В группу пассивных методов исследования входят изучение личного дела испытуемого (получение необходимых сведений, характеристик, справок и т.д.), анкетирование.

В группу активных методов исследования входят: беседа, наблюдение, тестирование. Беседа проходит в форме свободного разговора двух собеседников - интервьюера (например, руководитель того подразделения, в которое принимается работник) и интервьюируемого (т.е. работника, пришедшего устраиваться на работу).

Процесс приема на работу того или иного кандидата можно разделить на следующие этапы:

1. Поступающий приглашается на предприятие хотя бы за час до начала смены. Его встречает работник отдела кадров (психолог, социолог предприятия), объясняет, как заполнить анкету и оставляет одного.

2. работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в дружеской беседе узнает о прежней работе, интересах, труднастях семьи, личных и трудовых планах и т.д.

3. Далее работник отдела кадров знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседуют с ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязаностями.

4. Нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, показать административные, технические и хозяйственные отделы. Затем представить руководителю, который беседует с ним, ведет в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первой недели руководители должны в неофициальной обстановке побеседовать с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.

5. В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.

6. В течение ближайшего времени после поступления работника на производство желательно, чтобы его принял вышестоящий руководитель, который смог бы, наряду с профессиональной беседой, выслушать впечатление и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации.

Научно-технический прогресс выдвигает новые требования к профессиональной подготовке и обучению персонала, который предлагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний учеников, рабочих, специалистов и руководителей всех уровней.

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:

1. закрепление за работником аналогичной функции, которую потом будет исполнять обучаемый;

2. наставничество;

3. ротация (работник переводится на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);

4. курсовое обучение с отрывом от производства;

5. техническая учёба;

6. самообучение и др., в том числе компьютерное обучение, рефераты.

На последующих этапах задачей менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы, а также через создание мотивации труда. Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы.

2. Производственные конфликты и управление ими

2.1 Причины производственных конфликтов, их виды

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно расходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.

В производственном коллективе возможны следующие виды конфликтов:

· межличностный;

· внутригрупповой;

· межгрупповой (организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта);

· внешний (когда причина конфликта вне организации, например конкуренты или профсоюз).

Конфликтная ситуация может разрастаться по горизотали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными). Большинство конфликтов - именно горизонтального или смешанного типа (70 - 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.

С одной стороны, конфликт - это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль.

Конфликт в организации может проявлять себя по меньшей мере в двух различных качествах: как эмоциональный психологический всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическая несовместимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоит все то же расхождение или столкновение интересов, о которых конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

Однако между конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают новые.

Кроме выше перечисленных, можно встретить еще несколько выделенных типов конфликта:

Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

2.2 Пути разрешения межличностных конфликтов

В совместной деятельности люди неизбежно вступают в деловой и психологический контакт, взаимодействуют, общаются. Контактное общение - неотъемлемый жизнедеятельности любого первичного коллектива и его духовных потребностей. На основе этой потребности возникает общественная, познавательная и иная активность личности, поддерживается и регулируется взаимодействие личностей с ближайшим окружением социальной среды.

В совместных и взаимных действиях людей, в их общении возникает прямой обмен мыслями, взглядами, идеями, проявляются различные формы взаимных отношений людей друг к другу, симпатии, антипатии и другие так называемые межличностные отношения. В процессе общения, и взаимоотношений возникают и развиваются различные социально - психологические явления и процессы: взаимные требования и внушения, постоянные общие взаимные оценки. Сопереживания и сочувствия, психологическое соперничество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж - таков их неполный перечень.

Межличностные психологические отношения являются стороной объективных отношений, оказывающих исключительно большое влияние на поведение сотрудников. Система таких отношений в силу своей внутренней психологической складывается порой стихийно, она менее зрима, организационно не оформлена. В жизни её пока, к сожалению, не всегда уделяют должное внимание.

Как уже указывалось выше, психологическая несовместимость людей на почве несовпадения характеров, приводит к возникновению межличностных конфликтов. Предотвращение межличностных конфликтов, как, впрочем, и всех остальных их видов - основная задача менеджера.

Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов, работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфлитных ситуфций в своей организации и в организациях подобного типа.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов - это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании.

С другой стороны, нужно отметить и дезорганизующую роль конфликтов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но, так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе.

Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если позиция невмешательства в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И, наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ, здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психологии и опыт.

2.3 Морально-психологический климат в коллективе и роль руководителя в его создании

Коллективом принято считать группу людей, являющихся частью общества, объединённую общими целями, совместной социально полезной деятельностью.

Психологический климат коллектива - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый настрой её членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности, групповом настрое, групповых мнениях и суждениях. Характер и формы труда и общения определяются социально - экономическими, производственными отношениями, уровнем научно - технического прогресса, культуры, моралью, - то есть всей совокупностью материальных и духовных факторов, являющийся по отношению к личности её макросредой. Однако на труд и общение людей, на резервы производственного роста существенно влияет и микросреда как совокупность условий непосредственного социального окружения человека. Если психологический климат связан с моральным состоянием группы, задействованы важные понятия - добро, долг, совесть, честь, справедливость, то говорят о морально-психологическом климате.

Благоприятный морально - психологический климат - одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности.

Между тем, далеко не везде вопросами создания благоприятного морально-психологического климата уделяют достаточно внимания. Нередко встречаются большие подразделения и даже целые учреждения и предприятия, где господствует атмосфера повышенной нервной «наэлектризованности», в результате чего происходят неоправданные столкновения между работниками, страдает качество работы, изнашивается их нервная система. Возникают стрессовые ситуации. Стресс возникает, если человек получает информацию, которая, по его мнению, угрожает его благополучию. Физиологи доказали, что нервные потрясения могут иметь тяжкие последствия. Стрессовое состояние начисто ликвидирует взаимопонимание, кладёт конец всякому взаимному уважению руководителя и подчинённого. Стресс лежит в основе самых смертоносных в наше время заболеваний - стенокардии, атеросклероза, инфаркта, инсульта и т.д. Однако, следует заметить, что морально - психологический климат, входя составной частью в психологический климат, вместе с другими компонентами последнего обуславливает психологическое состояние каждой личности и коллектива в целом.

Выделяют пять факторов, которые обуславливают развитие морально - психологического климата коллектива:

Межличностные отношения, в т. ч. с руководителем

Стиль руководства

Воздействие физической среды (санитарно-гигиенические условия, средства технической эстетики)

Организация труда

Система стимулирования

Наиболее значимыми детерминантами психологического климата коллектива являются: во-первых, экономические (например, заработная плата), во - вторых, социальные (т.е. связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильём и его расположение, наличием транспортных средств доставки людей на работу, насыщенность детскими учреждениями, предприятиями торговли и культурно - бытового обслуживания и т.д.) в- третьих, производственно гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, степень их зашумлённости, загрязнённости воздуха и т.д.), в - четвёртых, социально - психологические(связанные с фактором группы, коллектива и порождаемые социумом феноменами), в - пятых, личностные, связанные с особенностями поведения отдельных членов коллектива. Из всего многообразия феноменов, наблюдаемых в коллективе, руководство, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворённости) людей.

Для психологии управления руководитель представляет наибольший интерес как деятель, вносящий личный вклад в создание материальных и духовных благ. Эффективность экономики лишь на одну треть обуславливается вложениями в оборудование. Всё остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию, умело руководить кадрами.

Руководителям важно уделять большое внимание формированию психологического климата в интересах общества и личности, продуктивной деятельности человека и всего коллектива. При желании и соответствующих усилиях руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и, вместе с тем, ему ничего не стоит (также при соответствующих условиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. Необходимо отметить, что забота о морально - психологическом климате, в - первую очередь, означает создание безукоризненных условий для работы, чёткой организации производства, материально - технического обеспечения, научно обоснованного нормирования труда и оплаты и т.д. Только после этого могут быть результативными специальные воспитательные мероприятия.

Чтобы коллектив соответствовал критериям управляемости, он должен как объект управления обладать определёнными психологическими параметрами. К ним относятся определённый состав коллектива, наличие единого сознания, мотивов, установок, стимулов поведения, коллективные восприятие, память настроение коллектива, характер и культура общения. В психологической литературе выделяются составляющие морально-психологического климата в коллективе:

1. совместимость

1.1. психофизическая

1.1.1. тип темперамента

1.1.2. различная выносливость, различие навыков и умений, а также разное отношение к работе

1.2. социально - психологическая совместимость (особенности личности, психомоторные, эмоционально - волевые, различия восприятия, внимания, мышления)

1.2.1. особенности характера - характерологические черты должны быть не тождественными, но обязательно совместимыми, т.е. черты характера как бы дополняют друг друга

2. сработанность (показывает максимально возможную успешность в совместной работе про минимальных энергетических затратах на деятельность и взаимодействие на фоне значительной удовлетворительности совместной работой и высокого взаимодействия

3. групповая сплочённость - упорядоченность, согласованность и устойчивость внутригрупповых межличностных взаимосвязей, обеспечивающих стабильность и преемственность жизнедеятельности группы.

Содержательные моменты единения группы:

3.1 Эмоциональная привлекательность

3.2. Ценностно-ориентированное единство

3.2.1 Ценностно-ориентирование

3.2.2.Цели

3.3. Устойчивость коллектива к деструктивным, т.е. разрушающим воздействиям

4. Направленность - проявляется в выбранных целях, но и в подчинении этим взаимоотношений в коллективе, в доминировании коллективистских взаимоотношений в коллективе в деловой и личной сферах общения

5. Коллективистическая самоорганизованность, т.е. способность коллектива к самостоятельному принятию и реализации решений, направленных на достижение коллективных целей и защиту интересов коллектива.

Человеку, который сможет квалифицированно руководить коллективом, способствовать созданию положительного морально - психологического климата, прежде всего, необходим высокий уровень психической деятельности, т.к. руководитель воздействует на людей, их ум, чувства. К нему, соответственно, предъявляются высокие психологические требования:

Наличие воли, которая используется как «мягкое дирижирование», т.е. твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение;

Способность убеждать, т.е. воздействовать на ум людей, внушать;

Толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке;

Объективное отношение без предвзятости и субъективных оценок;

Наблюдательность;

Устойчивость взглядов;

Умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица;

Оптимизм;

Умение управлять эмоциями, сдержанность;

Психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способности мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия;

Наличие практического ума, т.е. умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором;

Психологический такт, т.е. умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота обращения, естественность поведения;

Умение слушать; ясно, чётко, содержательно, доходчиво говорить;

Порядочность;

Подлинный авторитет, имеющий и неформальное влияние.

В основу психологического портрета руководителя в аспекте его влияния на морально-психологический климат положены три важные переменные: авторитет, личность и стиль руководства.

Авторитет - это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности.

Авторитет руководителя - это результат его упорного труда, личных качеств, знаний и умений. Таким образом, способствуя созданию того или иного морально-психологического климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих, личностных черт и пристрастий.

Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива. Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально - психологического климата в коллективе.

Взаимоотношения между людьми - это и есть общественная норма поведения. Единицами поведения, в т. ч., естественно, руководителя коллектива, в первую очередь, являются поступки, в которых формируется и, в тоже время, выражаются позиции личности, ее моральные убеждения, а движущей силой человеческого поведения - мотивация, которая включает в себя мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы. Мотивация теснейшим образом связана с эмоциями, с эмоционально-ценностным отношением человека к миру. Люди могут весьма существенно отличаться друг от друга и по характеру переживаемых эмоций, по их силе, выраженности и по способности сочувствовать, сопереживать.

Однако руководителю приходится общаться с очень разными людьми и в какие-то моменты неизбежно появление различных нюансов. Возникающее в общении недопонимание представляет собой некоторые препятствия (коммуникативные барьеры) на пути дальнейшего развития отношений. Их проявления разнообразны, но, в самом общем виде и в зависимости от возможных причин, они могут быть разбиты на три группы: социальные, этнокультурные и психологического характера. Все они могут оказывать влияние на развитие и состояние морально-психологического климата в коллективе. Руководителю необходимо знать и помнить, что к причинам, обуславливающим появление коммуникативных барьеров психологического плана, относят следующие:

-индивидуальные особенности людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив; есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.)

-психологические отношения общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и т. п.)

-отсутствие необходимых навыков, техник общения и т.д.

Учет подобного рода факторов, конечно же, необходим руководителю, поскольку их воздействие на морально-психологический климат может быть весьма значительным, иногда даже решающим конфликтные отношения людей вследствие их несовместимости, апатичности друг к другу или вздорности характера - явление не столь уж редкое, и, чтобы блокировать возможные негативные последствия, руководителю коллектива, в первую очередь, приходится прилагать немалые усилия. В психологии существует ряд приемов, способных увеличить вероятность успеха в столь нелегком предприятии. Для этого руководителю необходимо:

1. Поставить себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир ? Что это значит быть в его положении ?

2. Поразмыслить над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы ? О чем они говорят ?

3. Установить, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?

4. Выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

5. Работать над созданием открытых отношений. Это приведет к необходимости мириться с другим.

Следует упомянуть еще об одной ситуации организационной жизни, способной влиять на морально-психологический климат в коллективе - публичном выступлении руководителя. Оно представляет собой, несомненно, важный элемент управленческой деятельности, ибо «самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками - это говорить с ними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы».

Желательно использовать еще один полезный прием, способный вызвать позитивный эффект среди подчиненных - представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчеркнув их плюсы и минусы. Это будет способствовать выработке уверенности у сотрудников в правильном владении ситуацией, более легкой ориентации в воспринимаемой информации. Не стоит забывать во время выступления о коммуникативных средствах передачи информации и об обратной связи.

Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка - важный фактор успеха. Восприятие и анализ обратной связи - необходимое подспорье в формировании адекватной самооценки.

Очень важно учитывать обстоятельства, извиняющие ошибки, допущенные по незнанию, недочеты подчиненных, проявлять индивидуальный подход. Неоспорима в формировании морально-психологического климата и роль меры близости и отдаленности руководителя по отношению к подчиненным:

- если отдален, то не может узнать и расположить человека к себе; главным в общении с подчиненным для руководителя должно быть личное изучение его, а не мнение окружающих о человеке;

- если присутствует панибратство, то это не способствует авторитету руководителя.

Неофициальные контакты - вещь естественная и неизбежная, присущая любому трудовому коллективу. Даже при нелепом желании их запретить это было бы невозможно. Такие отношения возникают на основе взаимной симпатии, общности интересов и увлечений, принадлежности к одной производственной группе. Позитивный характер этих отношений предрасполагает работников к более непосредственному общению, способствует тесному сплочению коллектива. Искусный руководитель должен обязательно ощущать и принимать во внимание неформальную сторону жизни коллектива и уметь использовать ее в интересах дела, способствовать развитию позитивных неслужебных отношений.

Важна систематичность, непрерывность и последовательность субъективного влияния на климат, ибо не исключены нежелательные воздействия отдельных людей - носителей антисоциальных взглядов и установок.

Характер морально-психологического климата зависит от всех членов коллектива. К сожалению, не исключено, когда руководитель может сам явиться причиной конфликта ситуации. Это является результатом следующих его свойств как субъекта управления:

-неподготовленность, профессиональная некомпетентность, в т.ч. неопытность в работе с людьми;

-недостаточная моральная воспитанность (нечестность, стяжательство, карьеризм, грубость, черствость);

-слабость характера и прежде всего неуравновешенность, ведущая к аффектным вспышкам и резкости обращения, а также властность, отсутствие честности в поведении.

Задача руководителя - добиться соблюдения дисциплины и требований технологий и в тоже время - дать свободу творческим потенциям работника. Комфортнсть психики обусловливает эффективность трудовых привычек, побуждающее к движению вперед. Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений.

Таким образом, решающую роль в создании морально-психологического климата принадлежит руководителям. Каждый из них оригинален как личность, является представителем определенного типа личности, но, вместе с тем, в своей деятельности представляет тот или иной стиль руководства: авторитарный, демократический, анархический.

Исследования последних десятилетий подтверждают, что не существует «наилучшего» стиля управления. Любой из основных стилей может быть в зависимости от ситуации эффективным или неэффективным. Всегда, когда речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В рутинных, повседневных вопросах, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто «знает, куда идет», и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. Управление ситуацией - вот единственно правильный путь.

Авторитарность руководства, как показывают исследования психологов, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители - это, в большинстве случаев, властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем, они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются безудержные холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к появлению резкости в обращении, что обостряет проблемы коллектива, порождает недовольства, толки.

Что касается демократического руководства, то его психология ясна. Демократические руководители отличаются большой гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа встречаем чаще всего сангвиников, людей уравновешенных, живых, легко устанавливающих контакты с людьми, оптимистически настроенных.

В реальной жизни отсутствуют «чистые» типы автократических или демократических руководителей. На практике все руководители вынуждены быть и демократами, и автократами в зависимости от собственных личных качеств людей, с которыми приходится работать. Можно, по-видимому, говорить только о тенденции в работе каждого конкретного руководителя или к демократическому или к авторитарному стилю отношений с подчиненными.

Центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учётом их потребностей, наличием заинтересованности, формированием чувства причастности к общему делу.

Список использованной литературы

Гладков И.С. Уч. пособие по менедменту 2003г.

Ходеев Ф.П. Менеджмент 2002г.

Барков С.А. Управление персоналом 2001г.

Герчиков Д.В. Управление персоналом 1999г.

Белятский И.П. Техника работы менеджеров 1998г.

Велесько С.Е. Управление персоналом 2002г

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации 2001г.

ШипуновВ.Г. Основы управленческой деятельности 2000г.

Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность 2001 г.

Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение 2001 г.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель 2001 г

Магура М.Н. Поиск и отбор персонала 2000 г. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. 2000 г. Станкин М.И. Психология управления 2000 г

Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента 2000г.

Булатов А.С./ Экономика 2001г.