Антикризисные меры по управлению персоналом

Кучеров В.А.

ФГОУ ВПО «Волгоградская Академия Государственной службы»

Мировой экономический кризис в российских реалиях создает по-настоящему плачевную ситуацию. Неокрепшая со времен кризиса конца 90-х гг. экономическая инфраструктура, приняла серьезный вызов действительности. Организации любой отрасли и сложности как никогда нуждаются в думающих управленцах, способных не только сохранить собственные предприятия в работе, но и по возможности сохранить квалифицированный персонал, который после кризиса станет двигателем её развития.

Все меры по оптимизации работ с персоналом, я условно разделил на 3 направления: административные, меры направленные на снижение издержек непосредственно производства, психологические. Начну с административных мер. Конференция «Мотивация персонала в условиях кризиса», проведенная 17 февраля 2009 г. Под редакцией журнала «Управление персоналом» и АНХ при Правительстве РФ, дала несколько идей, которые я постарался развить. Особый интерес для меня вызвала концепция оценки и расстановки кадров в компании «Amway» (доклад директора по персоналу Марины Рудковской), в ней используются два основных документа -- «Карта талантов» и «Карта ключевых позиций». Где оценка работника для формирования «Карты талантов» осуществляется по двум шкалам -- «Компетентность» и «Результативность». В итоге каждый получает свое место на карте, в том числе выделяется группа наиболее компетентных и результативных работников. Параллельно разрабатывается «Карта ключевых позиций» (в том числе определяются должности, эффективная работа на которых особенно важна для компании). И затем делается оценка: в какой мере ключевые должности заняты работками из «золотого фонда». В докладе это звучало примерно так: «Главное, чтобы карта талантов максимально совместилась с картой ключевых позиций». Переработав данный материал, я пришел к следующему: так как помимо формальной структуры в организации присутствует неформальная система отношений, необходимо прикреплять к наиболее квалифицированным и результативным персоналиям ещё и неформальных лидеров. В результате мы получим не просто определенную позицию на карте талантов, но и ключевую организационную пару, вокруг которой и будет дальше строиться коллектив. И даже в результате потерь определенного количества сотрудников, такие ячейки будут высокопроизводительными.

Теперь несколько моментов по сокращению издержек в «оптимизации расстановки кадров». Можно предложить следующее:

1. Прогнозируя падение объема работ, сотрудникам предлагается брать несколько дней в месяц за свой счет. Оплачивая 20% заработной платы в эти дни, можно сократить расходы на персонал и предоставить сотрудникам так называемые «личные дни».

2. Эффективность работы растет, если все важные совещания проводятся после 18:00.

3. Привязка заработной платы всех сотрудников, в том числе и бэк-оффиса, к результатам продаж, поможет сократить бюджет на персонал, не увольняя людей, в случае, если план не будет выполняться.

4. В период кризиса многократно увеличивается цена промедления. Высшему руководству компании необходимо создать все условия, обеспечивающие высокую скорость коммуникаций. Чтобы стратегические решения максимально быстро транслировались на все нижеследующие организационные уровни, а наверх поступала реальная оперативная информация.

5. Если в компании появляется открытая вакансия, в первую очередь надо стремиться предлагать её своим, даже если на рынке есть, как кажется, более подходящий кандидат. Лояльности научить нельзя, а приобрести все необходимые навыки - можно.

6. Руководство должно знать, что думают сотрудники, работающие в компании, и интересоваться их мнением. Конечно, следует ожидать, что абсолютно каждый человек за свою работу хочет получать больше, но безосновательно никто из работников об этом обычно не заявляет.

7. В период, когда существует риск потерять персонал из-за его паники, когда вокруг все лавинообразно сокращается и закрывается, можно обойтись простыми мерами - говорить с каждым сотрудником и объяснять его реальные перспективы работы в компании.

8. По отношению к уходящему персоналу также необходимо проявить внимание. Быстрое реагирование, постоянное информирование, личная ответственность - три принципа работы с теми, кто уходит из компании.

9. Нужны ли компании так называемые «звёзды», обходящиеся дорого и готовые сбежать с корабля при одной только угрозе пробоины или течи, а не реальной проблеме? Или лучше иметь хороших профессионалов, составляющих единую команду, сплоченную общей целью, к тому же, если сотрудники еще и лояльны? Так что, если относиться к сегодняшнему кризису, как реальному «командообразованию», то лучшего «тренинга» и придумать нельзя.

Что касается психологических способов воздействия на персонал, то можно привести в пример те положения, которые выделил Игорь Дудник, генеральный директор «Дмитровского фарфорового завода» (знаменитый завод в Вербилках с вековыми традициями выпуска русского фарфора). Как опытный HR-руководитель, психолог, тренер и консультант.

Он считает, что тут как никогда нужен именно индивидуальный подход к рабочему со стороны менеджера, так как психологическое здоровье и моральная устойчивость сотрудника просто необходима. Вот некоторые тезисы:

-- Мы как на подводной лодке -- или все вместе выплывем, или все вместе утонем. -- Работник готов терпеть строгость, но не готов терпеть несправедливость. -- Не может быть справедливой системы оплаты.

-- HR-директор должен быть, как генеральный директор, -- думать, как генеральный директор, считать, как генеральный директор, говорить, как генеральный директор и т.п.

В выступлении директора по персоналу «Судостроительного банка» Евы Викентьевой много интересного об управлении вовлеченностью сотрудников в жизнь компании. У каждого сотрудника в Интранет есть своя страничка. Управление карьерой как часть управления вовлеченностью. Межкорпоративные профессиональные контакты людей как источник их информированности о том, что происходит на рынке. И одна фраза из выступления Евы Викентьевой: «Страх того, что может произойти, сильнее страха того, что уже произошло». Очень ценная мысль для понимания того, что чувствуют люди на нынешнем этапе кризиса. Здесь речь идет о создании социальной WEB сети, что позволит опосредованно сплачивать коллектив.

Таким образом, антикризисное управление персоналом ставит перед собой задачу оперативно, целенаправленно проводить обязательные мероприятия по изменению кадровой политики, оптимизации трудовых ресурсов, внедрению новых способов работы с персоналом.

Список литературы

1. Е. Ю. Алексеева, Н. С. Субочев/«Антикризисное управление персоналом», Учеб. Пособие/Волгоград, Изд-во ВАГС, 1999. 92 с.

2. Ю. Пискунова, ведущий специалист департамента по развитию бизнеса Холдинга «Империя кадров» [Электронный ресурс]. //10 антикризисных идей.//http://www.klerk.ru/boss/?140836 [Internet-link]

3. В. Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», вице-президент Ассоциации консультантов по подбору персонала И.Дудник [Электронный ресурс]. /Мотивация персонала в условиях кризиса // http://www.klerk.ru/boss/?140704 [Internet-link]

4. Л. Богданова, директор компании IBC Human Resources . Мария Малыщук, директор юридического агентства «ЮС КОГЕНС» [Электронный ресурс]. //Только люди сделают ваш бизнес доходным//http://www.klerk.ru/boss/?139625 [Internet-link]