Анализ существующих средств автоматизации управления персоналом

Московская финансово-юридическая академия

Курсовая работа по дисциплине теория управления

Студента

Иволина Павла Альбертовича

На тему: анализ существующих средств автоматизации управления персоналом

Одинцово (Голицыно) 2008

Содержание

Введение

1. Виды применения автоматизации управлением персоналом, их особенности в разных сферах

1.1 Торговля

1.2 Ресторанный бизнес

1.3 Индустрия развлечения «Развлекательный центр»

1.4 Getering

1.5 Транспорт

1.6 Библиотеки

2. Исследования уровня компьютеризации управления предприятиям

2.1 Информационное обеспечение управления предприятием

2.2 Информационные системы управления в компаниях

2.3 Автоматизированные системы поддержки операций инвестиционных компаний на фондовом рынке

3. Обеспеченность кадрами

Введение

В наш высокотехнологичный век, техника «шагает» семимильными шагами. Появившиеся на рубеже 80-х годов персональные компьютеры произвели настоящий переворот во всех промышленных, экономических и социальных сферах. Экономические реформы, проводимые в настоящее время, принятие ряда новых законов и постановлений требуют кардинального переосмысления основных теоретических положений автоматизации управления персоналом.

Автоматизация предназначена для анализа и контроля над состоянием хозяйственных средств и их источников, за результатами хозяйственной деятельности предприятий и организаций независимо от их отраслевой принадлежности и форм собственности. Помимо прочего автоматизация управлением персоналом помогает в сокращении времени на принятие решения по вопросам управления фирмой, бухгалтерского учета, открывает блестящие перспективы с точки зрения повышения оперативности учета, усиления его контрольных функций, превращения работы менеджера, бухгалтера и других специалистов из рутинной в творческую. Освоение нововведений в области управления, связанных с переходом к рыночной экономике, совпало по времени с необходимостью пересмотра сложившегося подхода к автоматизации управления.

Данная курсовая работа имеет цель разобраться в том что: «есть ли необходимость в существующих средствах автоматизации управления персоналом» или можно обойтись без них?

В первой главе данной курсовой работы рассматриваются виды применения автоматизации управлением персоналом, их особенности в разных сферах.

В настоящей курсовой работе изложены основные направления развития методологии учета в новых условиях хозяйствования, моделирования как инструмента исследования базы учетных данных, организации рабочего места бухгалтера, оснащенного персональным компьютером.

В курсовой работе комплексно излагаются перспективные направления автоматизированных средств управления, отвечающих требованиям международных стандартов по автоматизации офисного труда. На примере опыта успевающих зарубежных компаний рассмотрены вопросы согласования информационной системы, автоматических средств бухгалтерского учета и налогообложения.

Важным методологическим аспектом автоматизации работы в офисе является рассмотрение архитектуры базы данных, их организационной «поддержки» и проектирования.

1. Виды применения автоматизации управлением персоналом, их особенности в разных сферах

1.1 Торговля

В настоящее время на рынке России представлены все форматы розничной торговли:

Торговые предприятия перечисленных форматов обладают разными характеристиками и работают, исходя из разных принципов управления, которые определяются множеством факторов: площадью и месторасположением магазина, количеством персонала, объемом затрат на рекламу, ценовой и ассортиментной политикой.

Независимо от того, что задачи управления магазинами различных форматов отличаются друг от друга, решаться они должны средствами и методами систем автоматизированного учета. От традиционных магазинов самообслуживания или супермаркетов, гипермаркеты отличаются, прежде всего, масштабностью по всем параметрам. Это не только большие торговые площади (от 5 тыс.кв. м), это еще и громадный ассортимент товаров (относящихся как к food, так и non food сегментам рынка розничной торговли), насчитывающий от 40 до 150 тыс. позиций, из них на non food- продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми различными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, т.е. очень широким спектром продукции вплоть до крупногабаритной бытовой техники, мебели и стройматериалов.

Широкий выбор самых разнообразных товаров в одном зале, оптимальный доступ к ним, привлекательные цены - все это российские потребители оценили достаточно быстро. Соответственно, для обслуживания покупателей должны применяться кассовые места (POS-терминалы), обеспечивающие высокую пропускную способность торгового зала. Для этого требуется, чтобы кассовые аппараты в первую очередь были высокоскоростными, надежными и поддерживали работу с большим количеством товаров. Информационная система должна обеспечивать безостановочную работу магазина даже в случае выхода из строя ее центрального звена - кассового сервера, а также сетевого оборудования, при этом обеспечив целостность и сохранность данных. При этом система должна поддерживать достаточный размер справочника товаров, чтобы исключить случаи отказа в продаже товара только из-за того, что его не оказалось в справочнике. Большое значение для сокращения потерь от мошенничества при кассовых операциях, таких как ложный возврат товаров, имитация сканирования штрих-кода, махинации с кредитными карточками, - играют специализированные системы контроля кассовых операций, которые сегодня интегрируются с видеокамерами.

1.2 Ресторанный бизнес

Число ресторанов увеличивается не только в крупных городах, но и по всей России. Растет уровень жизни, увеличиваются доходы населения, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров. Это делает ресторанный бизнес привлекательным с точки зрения выгодного вложения средств.

В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются:

· Большие объемы закупок и продаж

· Территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра

· Единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса

Указанная специфика - дополнительные причины для разработки схемы управления сетевыми структурами, кардинально отличающейся от принципов управления отдельным рестораном.

Особенности управления ресторанными сетями

· Мониторинг территориально разделенных подразделений

· Централизованная работа с поставщиками

· Сокращение количества персонала за счет централизации управления

· Контроль закупочных цен на местах

· Анализ эффективности меню

· Открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки

1.3 Индустрия развлечения «Развлекательный центр»

При управлении такой сложной структурой менеджеру важно правильно организовать работу всего комплекса. Программный продукт» автоматизирует продажу всех видов услуг - боулинга, бильярда, входных билетов в кинотеатр и на дискотеки и многого другого. Он содержит как возможность продавать любые блюда и напитки в любых подразделениях комплекса, независимо от места их приготовления, так и возможность ограничить продажу блюд конкретным местом по желанию менеджера. Автоматизация всех подразделений развлекательного центра в рамках единой системы даст менеджеру возможность в любой момент получить полную картину работы комплекса.

1.4 Catering

К понятию Catering, как правило, относят несколько видов деятельности: рестораны выездного обслуживания мероприятий, предприятия, организующие корпоративное питание, и рестораны, осуществляющие доставку своей продукции. Каждый из этих форматов имеет свои особенности, оказывающие влияние на организацию управления и учета и, как следствие, на требования к системе автоматизации. Служба доставки в ресторане требует от программного обеспечения функций автоматизации рабочих мест оператора доставки (ввод заказов, работа с клиентской базой, предоставление клиентам информации о текущем состоянии заказа) и менеджера доставки (выписка документов курьерам, распределение готовых заказов между курьерами, получение денег от курьеров, анализ работы).

1.5 Транспорт

Современный уровень техники связи, аппаратура обмена данными и новые сетевые технологии требуют организации на железнодорожном, автомобильном, воздушном, речном и морском транспорте цифровых сетей связи. Это, в свою очередь, требует: проработки вопросов строительства и эксплуатации волоконно-оптических линий связи; внедрения систем передачи синхронной цифровой иерархии (SDH) с гибкими мультиплексорами, кросс-коннектами, оптическими ретрансляторами; замены электромеханических станций коммутации электронными цифровыми с интегральным сервисом; построения сетей передачи данных, отвечающих международным стандартам. В наше время перевозка грузов и пассажиров увеличилось. На данный момент улучшение управления механизмов передачи информации и принятия решений по управлению системами транспорта и людьми, зависит на безопасность перевозок. Современный уровень развития технологии позволяют транспорт сделать более безопасным, надёжным и сократить время на принятие необходимых решений по управлению.

1.6 Библиотеки

Наступил информационный век, поэтому внедрение компьютерных технологий в разработку библиотек, управления персоналом, обмена данными - это сегодня не дань времени, а необходимость, главное условие дальнейшего развития библиотек как информационных учреждений (центров). Именно на данном этапе происходит обновление содержания управления, методов работы, которые позволяют на основе использования новых технологий перейти к новому качеству библиотечного дела.

Первоочередная задача библиотек - автоматизация основных библиотечных процессов (комплектование фондов, обработка, учет, создание каталога, обслуживание читателей на абонементе, в читальном зале и.т.д.) Её реализация связана с изменением назначения библиотеки и потребностью населения в оперативном получении разнообразной информации в разных формах, в том числе и на нетрадиционных носителях информации. Основным аспектом автоматизации библиотек является выполнение основных её процессов с помощью компьютеров и компьютерных программ. При этом сотрудники освобождаются от рутинной работы, а читатели оперативно получают издания как из фондов библиотеки, так и вне её. Появление новых технологий, новых элементов, повышающих качество и эффективность работы библиотекарей и читателей, уже “информатизация”, внутри которой “автоматизация” является одним из компонентов. Другими компонентами информатизации являются телекоммуникационные технологии, Интернет.

В первой главе перечислены не все сферы, где применяется автоматизация управления предприятием и персоналом. Применение автоматизации и современных технических средств, в наш 21 век необходимость, как в больших, так и в малых сферах бизнеса.

2. Исследование уровня компьютеризации управления промышленным предприятием

2.1 Информационное обеспечение управления предприятием

Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций в международных хозяйственных связях.

Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.. Речь, прежде всего, идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Новейшие достижения в области микроэлектроники привели к новым концепциям в организации информационных служб. Благодаря высокопроизводительным и экономичным микропроцессорам информационно-вычислительные ресурсы приближаются к рабочим местам менеджеров, бухгалтеров, плановиков, администраторов, инженеров и других категорий работников. Совершенствуются персональные системы обработки данных, автоматизированные рабочие места на базе персональных компьютеров (ПК), которые по стоимости приближаются к терминалам, а по возможностям - к ЭВМ третьего поколения. На этой основе в 80-х годах наметилась тенденция развития информационно-вычислительной техники - создание локальных вычислительных сетей (ЛВС) различного назначения. Однако, в ближайшее время, в силу сложившихся экономических условий, самыми распространенными станут ЛВС коммерческого назначения.

В условиях рыночной экономики информация выступает как один из основных товаров. Успех коммерческой и предпринимательской деятельности связан с муниципальными, банковскими, биржевыми информационными системами, информатизации оптовой и розничной торговли, торговых домов, служб управления трудом и занятостью, созданием банка данных рынка товаров и услуг, развитием центров справочной и аналитико-прогнозной котировочной информации, электронной почты, электронного обмена данными и другими. Как правило, работа этих систем базируется на локальных вычислительных сетях различной архитектуры или их объединениях, получивших название корпоративных сетей.

В это время проявилась и другая сторона применения персональной вычислительной техники.

Наличие в офисе, конторе, учреждении (предприятии, цехе и т.д.) ЛВС создает для пользователей принципиально новые возможности интегрального характера, благодаря прикладным системам ПК и другому оборудованию сети. Организуется автоматизированный документооборот (электронная почта), создаются различные массивы управленческой, коммерческой и другой информации общего назначения и персонально используются вычислительные ресурсы всей сети, а не только отдельного ПК. Появляются возможности использования различных средств или инструментов решения определенных профессиональных задач (например, средств машинной графики, подготовки отчетов, ведомостей, докладов, публикаций и других документов). Кроме организации внутренних служб, ЛВС позволяют организовать внешние по отношению к обслуживаемому учреждению службы, такие, как телексная (телетайпная) связь, почтовая корреспонденция, электронные доски объявлений, газеты и пр., а также выход в глобальные (региональные) сети ЭВМ и использование их услуг.

Широкая и постоянно увеличивающаяся номенклатура ЛВС, сетевые программные продукты и технологии, возлагают на потенциального пользователя сложную задачу выбора нужной системы из массы существующих. В данном проекте предлагается один из вариантов решения задачи конкретной программной и аппаратной реализации системы управления работой коммерческой компании в условиях современного офиса. Рассматриваются оптимальные варианты оснащения офиса коммерческой компании комплектом оборудования, достаточным для решения поставленной задачи.

Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена промышленного предприятия, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.

В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, что, хотя и не соответствует их названию, но в последнее время становится основным видом их применения, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.

Разумеется, для раскрытия всех потенциальных возможностей, которые несет в себе использование компьютеров, необходимо применять в работе на них комплекс программных и аппаратных средств. максимально соответствующий поставленным задачам. Поэтому в настоящее время велика потребность коммерческих компаний в компьютерных программах, поддерживающих работу управленческого звена компании, а также в информации о способах оптимального использования имеющегося у компании компьютерного оборудования.

Данный проект предлагает следующие два этапов разработки:

- разработка программы управления работой коммерческой компании, ориентированной на применение в работе малых и средних предприятий. Данная программа должна быть использована в качестве основного программного продукта в составе АРМ “ Директор” и АРМ “ Бухгалтер” (с внесением в состав последнего незначительных изменений);

- разработка конкретной аппаратной среды функционирования автоматизированных рабочих мест для обоснования принятия решения о закупке необходимого оборудования.

При проектировании принимались во внимание следующие требования:

- система должна нормально функционировать на стандартных персональных компьютерах клона IBM с процессором Intel386SX (минимальные требования), подсоединенных к офисной локальной вычислительной сети в режиме невыделенных серверов;

- система не должна иметь привязки к аппаратной части для возможности переноса ее на новую платформу из-за неизбежного морального старения компьютерной техники;

- оборудование размещается в пределах одного офиса компании;

- архитектура системы должна быть выбрана таким образом, чтобы минимизировать вероятность нарушения штатного режима работы системы (выход системы из строя, разрушение информационной базы данных, потери или искажение информации) при случайных или сознательных некорректных действиях пользователей;

- система должна обеспечивать защиту информационной базы данных от несанкционированного доступа;

- основная программная оболочка системы должна устанавливаться на рабочие места директора и бухгалтера с любого компьютера, подсоединенного к локальной офисной вычислительной сети;

- установка программной оболочки должна производиться в режиме диалога Пользователь-ЭВМ специальной программой инсталляции;

- основная программная оболочка должна иметь интуитивно ясный дружественный интерфейс и не должна требовать от пользователей специальной подготовки, не связанной с их профессиональными обязанностями;

Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.-- М.: Рос. экон. акад., 1993

- основная программная оболочка должна иметь возможность изменять по желанию заказчика генерируемые формы отчетов и порядок заполнения исходных форм;

- система должна иметь возможность наращивания как программной, так и аппаратной части.

Можно с достаточной обоснованностью утверждать, что с переходом на новые условия хозяйствования в России будут нарастать позитивные процессы, позволяющие вопрос об эффективном управлении предприятиями ставить как практическую задачу. Усилится и роль менеджмента во внешнеэкономической деятельности.

Понятно, что управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности современной электронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции -- предметов народного потребления и / или средств производства.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности предприятия на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимными подразделениями промышленные предприятия осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средствах связи.

Информация является основным предметом труда руководителей всех уровней управления и специалистов, однако конечный результат управленческой деятельности оценивается по эффективности деятельности социально - экономической системы.

Вначале любая информация подвергается декомпозиции, то есть аналитическому расчленению на отдельные составные части, фрагменты, эпизоды. Затем и этой мозаики создаётся новая структура знания, некая модель информационной структуры, в которую каждый человек привносит не только свой, индивидуальный опыт и знания, но и свои аналитико-синтетические способности, а современен и интуицию.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия соответствующих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации предъявляются определенные требования:

-- по объекту и качеству -- краткость и четкость формулировок, своевременность поступления;

-- по целенаправленности -- удовлетворение конкретных потребностей;

-- по точности и достоверности -- правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Управленческая информационная система представляет собой совокупность информационных процессов, для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.

Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов передачи.

Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства информационного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

Для определения эффективности внутрипромышленной предприятионной системы управления на многих предприятиях в учете и отчетности стал использоваться показатель -- отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функционирования внутрипромышленной предприятионной системы информации.

Основными принципами и целями систем информации являются:

1. Определение требований к содержанию информации, ее характеру в зависимости от целенаправленности;

2. Выработка системы хранения, использования и предоставления информации в централизованном и децентрализованном управлении;

3. Определение потребностей в технических средствах (в том числе, в компьютерной технике) на предприятии в целом и в каждом хозяйственном подразделении;

4. Разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;

5. Проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, планировании, контроле, сборе и обработки цифровой информации;

6. Автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;

7. Обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникации в рамках предприятия и его отдельных подразделений;

8. Автоматизация административно-управленческого труда на основе использования компьютерной техники.

Важными задачами системы управления являются:

-- координация деятельности по сбору и обработке данных финансовых отчетов на высшем уровне управления и в производственных отделениях в целях повышения качества и своевременности поступления финансовой информации по предприятию в целом;

-- определение основных направлений системы сбора, обработки и хранения первичных данных;

-- определение основных направлений развития технологии обработки информации.

Автоматизированные управленческие информационные системы призваны на основе быстрой обработки информации выдавать информацию об отклонениях от запланированных показателей.

Наиболее эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий: создание самих вычислительных машин, создание для них программного обеспечения, подготовленность среды применения.*

Для современных условий наиболее характерно использование электронной техники в двух основных направлениях:

-- в конторском деле -- для замены секретарей-машинисток и делопроизводителей;

-- в бухгалтерском деле -- для составления письменных финансовых документов, осуществления безкассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Современные ЭВМ способны одновременно обрабатывать цифровую, текстовую и графическую информацию.

В процессе автоматизации управления мини-ЭВМ используются, преимущественно, для:

-- разработки оперативных планов производства и контроля выполнения;

-- контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;

-- расчета заработной платы;

-- контроля поступления заказов;

-- анализа данных о сбыте продукции;

-- регистрации поступления платежей;

-- ведения учета и отчетности.

2.2 Информационные системы управления

Информационная система социально- экономического объекта - это совокупность средств, методов и исполнителей, обеспечивающих необходимой и достаточной информацией реализацию всех мероприятий процесса управления. В информационной системе самое главное - аккуратная, творческая деятельность исполнителей на высоком профессиональном уровне.

Основными составляющими информационной системы являются:

1. контингент высококвалифицированных работников, к которому необходимо отнести инженерно-технический и обслуживающий персонал, руководителей и менеджеров всех без исключения звеньев и уровней управления;

2. информационные ресурсы - информация, которая используется в управленческой деятельности. Особое место занимает информация, которая применяется для работы средств вычислительной техники (математическое обеспечение, алгоритмические языки, машинные программы и т.д.);

3. материальные ресурсы (носители информации, технические средства сбора, хранения, передачи, обработки информации);

4. каналы циркулирования информации.

Роль средств вычислительной техники в сборе и обработке информации возрастает в связи с:

· усложнением характера связей между предметами и явлениями объективного мира;

· усилением вероятностного характера связей;

· возрастанием дефицита общественных ресурсов и особенно времени;

· возрастанием масштабов возможных последствий от неправильно принятых решений;

· необходимостью повышения эффективности поиска оптимального решения.

Информационные системы могут классифицироваться по различным признакам. К ним следует отнести:

1. Централизованные и децентрализованные системы, сочетающие достоинства централизации и децентрализации управления. Новые технические и технологические возможности информационных систем позволяют обеспечивать самые разнообразные соотношения централизации и децентрализации управления, которые определяются стратегией развития экономических систем.

2. Комплексные и локальные информационные системы. Комплексные системы обеспечивают спектр информационных услуг, локальные - только отдельные направления информационных потребностей фирмы.

Уровень механизации и автоматизации переработки информации позволяет резко повысить производительность труда, однако создаёт возможности утечки конфиденциальной информации.

Централизация систем управления, предполагающая включение информационных систем в единые компьютерные сети, создаёт реальную опасность проникновения в банки данных нелегальных пользователей, разрушения информационных массивов, внедрения компьютерных «вирусов» и т.д. Может быть открыт путь к пользованию конфиденциальной информацией, составляющей государственную или коммерческую тайну предприятий, банков, государственных органов. Технические средства и способы с этими негативными явлениями требуют огромных затрат и дают всего лишь временный успех, что является своеобразной платой за выдающиеся возможности научно-технического прогресса.

3. Обеспеченность кадрами

Существует два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности предприятия.

Первый -- ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации.

Второй -- поиск уникальных черт предприятия, создающих притягательный для потребителей образ предприятия.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, -- обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение:*

· Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников;

· Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях;

· Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации;

· Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала;

· Расстановка по рабочим местам, вместо уволенных работников, оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности;

· Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

· Неравномерное распределение рабочей силы на участках;

· Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах;

· Нарушение технологических процессов;

· Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найма других работников -- и как следствие конфликты и подрывы авторитета руководителя;

· Кратковременный успех -- пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

· Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса;

· Поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников;

· Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии;

· Отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снижение мотивации к труду;

· Ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда;

· Порождает рвачество, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

· При реорганизации промышленного предприятия эффективна следующая практика:

· сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

· при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

· нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;

· периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия; выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; поддерживать образовательные;

· программы, реализуемые на предприятии; предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

· осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

· предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

· идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Предложим принцип формирования уникального кадрового потенциала промышленного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности промышленного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство промышленные предприятия в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высоко конкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие промышленному предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех, характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли: способность к нововведениям, создание и поддержка внутренних и внешних связей, формирование привлекательного имиджа промышленные предприятия, контроль стратегически важных ресурсов. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

* существенны для выживания промышленные предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

* недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

* представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

* являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

* могут поддерживаться и восприниматься фирмой в течение определенного периода;

* присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

* имеют важное значение для разработки основной, а, в конечном счета, и всей выпускаемой на предприятии продукции;

* существенны для реализации стратегических планов промышленные предприятия;

* служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращение персонала, диверсификация продукции, рационализация организационной структуры, создание совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы промышленные предприятия и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней Среды;

обеспечивают промышленному предприятию доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Методы, применяемые для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

Принудительный метод проведения организационных изменений. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

* в отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи;

* неспособности предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

* неспособности устранить первопричину сопротивления;

* в преждевременных структурных переменах. В результате -- замедление темпов изменений;

* в игнорировании указаний по внедрению изменений. В результате -- саботаж изменений;

* в непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, -- поддержки.

Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод эффективен при состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальная задача высшего руководства -- не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

* постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

* не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

* до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" -- промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности -- к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода -- в его сложности, необходимости постоянного внимания со стороны высшего руководства, умении лиц, занятых внедрением этого метода, планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления" таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. Но следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. Этапы внедрения метода:

* создание "стартовой площадки" (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов) -- диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; разработка схемы преодоления вероятного сопротивления; выбор подходящего метода; выявление и мобилизация талантов; создание атмосферы поддержки; организация помощи внешних консультантов; планирование процесса изменений -- направлять процессы внутри администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль над перспективой, а не за прошлой деятельностью), планировать внедрение изменений;

* ограждение процессов стратегического изменения от конфликтов с текущими делами -- четко разделить ответственность; финансировать внедрение изменений; вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям;

* планирование внедрения -- наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности; освоение выбранной стратегии -- использовать основной план управления.