Разработка системы стратегического планирования
Информация для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии. Возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также стратегические альтернативы. Реализация функциональных стратегий предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.06.2009 |
| Размер файла | 215,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Таблица 37
Возможности и угрозы предприятию со стороны
производителей товаров-заменителей
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
1. Устойчивость налаженных связей |
1. Повышение спроса на конкурентные товары |
|
|
2. Вложения в технологическую взаимозаменяемость продукции |
2. Расширение ассортимента изделий производителей товаров-заменителей |
|
|
3. Репутация предприятия на рынке |
Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представлены в виде количественного SWOT - анализа. Для его проведения отберем по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред предприятия.
Таблица 38
Количественный SWOT - анализ11Удельный вес - от 0 до 1; Оценка - от 1 до 5.
|
Факторы внешней и внутренней сред предприятия |
Удельный вес фактора А |
Оценка В |
Итоговая оценка С = А*В |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Сильные стороны 1. Стабильная работа предприятия 2. Собственная база для организации производства 3. Устойчивая и хорошо организованная структура управления 4. Высокое качество продукции 5. Высокая квалификация персонала |
0,8 0,7 0,9 0,9 0,6 |
4 5 5 4 3 |
3,2 3,5 4,5 3,6 1,8 |
|
|
Итого |
16,6 |
|||
|
Слабые стороны 1. Недостаточность маркетинговых исследований 2. Недостаточная работа служб сбыта и продвижения товара 3. Отсутствие источников дешёвого сырья 4. Цена продукции не ниже, чем у конкурентов 5. Удаленность от центрального региона |
0,9 0,8 0,6 0,3 0,8 |
4 4 4 2 3 |
3,6 3,2 2,4 0,6 2,4 |
|
|
Итого |
12,2 |
|||
|
Возможности 1. Снижение налогового бремени 2. Расширение ассортимента с целью удовлетворения потребителей 3. Связь производства и науки 4. Повышение качества продукции путём внедрения новых технологических линий 5. Освоение новых сегментов |
0,8 1 0,8 1 0,9 |
4 5 3 5 4 |
3,2 5 2,4 5 3,6 |
|
|
Итого |
19,2 |
|||
|
Угрозы 1. Повышение цен на сырьё 2. Конкуренция со стороны товаропроизводителей 3. Ожидание роста инфляции 4. Слабая маркетинговая служба 5. Нестабильность социально-экономической среды |
0,9 0,7 0,2 0,9 0,6 |
5 4 1 4 3 |
4,5 2,8 0,2 3,6 1,8 |
|
|
Итого |
12,9 |
Проведя количественный SWOT-анализ, можно сделать вывод, что ООО «Швейная фабрика «Весна» следует придерживаться стратегии сочетания роста выпуска востребованной продукции с сокращением выпуска товаров, не пользующихся спросом. Предприятие функционирует в динамичной отрасли с быстроменяющимся ассортиментом изделий.
Важным направлением формирования стратегии является снижение себестоимости производимой продукции, внедрение системы контроля затрат и оптимизация отраслевой структуры. Это не требуют значительных материальных вложений и обеспечивает рациональное использование имеющихся ресурсов и резервов производства, способствует повышению эффективности движения денежных средств.
SWOT-анализ позволяет охарактеризовать корпоративную стратегию предприятия - стратегию выживания и в ближайшей перспективе концентрированного, инвестиционного роста.
Вывод: необходимы повышение уровня подготовки менеджеров и персонала; создание своей службы маркетинга; усиление внимания расчетам за энергоресурсы; поиск и привлечение инвестиций. Благодаря этому можно сделать глубокий прорыв на рынках сбыта.
3. Стратегическое планирование на предприятии
3.1 Формирование миссии предприятия
Разработка миссии предприятия является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Миссия - это констатация философии и предназначение, смысла существования организации. Она содержит ценности, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность. А также дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее стремлениях, философии и создает имидж организации в глазах общества.
Разработаем миссию для ООО «Швейная фабрика «Весна» в 3-х вариантах: развернутом, сокращенном и лозунговом.
В лозунговом варианте миссия звучит так:
«Комфорт в экстремальных условиях».
Миссия ООО «Швейная фабрика «Весна» в сокращенном варианте:
- создать комфортные условия жизни, труда и отдыха;
- служить обществу и потребителям, предлагая на рынок недорогие товары;
- гарантировать качество продукции и надежное деловое сотрудничество.
- создавать продукцию не только для силовых структур, но и для образовательных учреждений, организаций, любителей активного отдыха.
Миссия ООО «Швейная фабрика «Весна» в развернутом варианте:
Предприятие вот уже более 40 лет удовлетворяет потребности российских потребителей. Создавая комфортные условия жизни, труда и отдыха мы руководствуемся следующими принципами:
· Завоевание доверия потребителя, удовлетворение его требований и ожиданий к качеству продукции. Для этого мы поддерживаем постоянные информационные связи между потребителями, разработчиками и специалистами фабрики.
· Соблюдение соответствия продукции требованиям государственных и отраслевых стандартов, технических условий, условий экологической безопасности, правил и норм безопасности. Для этого мы развиваем внутрифирменную стандартизацию и унификацию на основе требований и ведомственных стандартов; проводим регулярный анализ качества разрабатываемой документации; создаем компьютерные базы данных для нормоконтроля технической документации.
· Подбор кадров, способных к непрерывному обучению и стремящихся к постоянному улучшению своей деятельности, систематическое повышение квалификации персонала, стимулирование результатов качественного труда. Для этого мы сотрудничаем с профильными учебными заведениями и привлекаем на работу выпускников, создаем условия для профессионального роста молодежи, активному вовлечению их в производственную деятельность и общественную жизнь предприятия, проводим обучение и аттестацию персонала.
· Умножение потенциала всех видов интеллектуальной собственности: изобретений, полезных моделей. Внедрение современных технологий, использование высококачественного сырья и повышение на этой основе качества продукции. Для этого мы проводим специализацию, стандартизацию и унификацию принимаемых технических решений, проводим углубленную технологическую подготовку производства по критичным требованиям к создаваемому продукту.
· Оптимальное расходование ресурсов и средств для снижения себестоимости продукции и обеспечение конкурентоспособности. Для этого мы концентрируем ресурсы на приоритетных направлениях работ и развиваем материально-техническую базу предприятия. Придерживаемся программы по снижению материалоемкости изделий, по внедрению новых технологий, по переходу на более качественные и простые модели, по постоянному поиску и внедрению перспективных технологических процессов, обеспечивающих повышение качества продукции.
· Установление отношений партнерства и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками высококачественных материалов. Для этого мы посещаем различные выставки, конференции, семинары, участвуем в заседаниях БТПП, участвуем в различных программах развития федерального и регионального уровней.
3.2 Разработка целей предприятия
На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций. Все предприятия существуют для достижения определенных целей и ООО «Швейная фабрика «Весна» не исключение.
В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.
Общекорпоративные цели разрабатываются с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).
Для предприятия «Весна» разработаем краткосрочные цели (до 2008 года) с помощью «дерева целей», включающие в себя цели по основным направлениям деятельности предприятия: производство, маркетинг, кадры (организационные цели), финансы. Именно эта цель выбрана в качестве основной, так как предприятие находится на стадии развития, руководство вкладывает средства в ее эффективную деятельность, а доля прибыли является основным показателем текущего положения фирмы на рынке. Дерево целей для ООО «Швейная фабрика «Весна» представлено в приложении ???.
Для расчета соответствия целей можно использовать методику операционного рычага. Определим, насколько изменится прибыль (табл.27).
Таблица 27
Определение прибыли и себестоимости в 2006 году
|
Годы |
Выручка, тыс. руб. |
Затраты условно-переменные, тыс. руб. |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
|
|
2005 |
28270,2 |
15047 |
307,4 |
|
|
2006 |
29000 |
15640,6 |
Х |
|
|
Сила воздействия операционного рычага (СВОР)= Валовая маржа/ Прибыль = (28270,2-15047)/307,4 =43,02 |
||||
|
Изменение прибыли = Изменение Выручки * СВОР = 29000/28270,2*43,02 =44,3 % |
Представленные в таблице расчеты характеризуют силу воздействия операционного рычага, то есть при увеличении выручки произойдет еще большее увеличение прибыли предприятия и она составит 443,58 тыс. руб.
3.3 Разработка корпоративной стратегии предприятия
Разработка корпоративной стратегии предприятия - следующий этап стратегического планирования. Она проводится следующим образом:
· уточнение количества продуктов, по которым будет разрабатываться стратегия;
· проведение анализа портфеля продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка;
· формулирование стратегических альтернатив (ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание роста с сокращением);
· формулирование эталонной стратегии, соответствующей ранее выбранной стратегической альтернативе;
· формулирование конкурентной (маркетинговой) стратегии.
Основными видами продукции ООО «Швейная фабрика «Весна» являются: костюмы летние для охранников, спецподразделений и рыбаков-охотников, зимние куртки широкого назначения.
Так как наше предприятие производит и реализует несколько видов продукции, которые могут иметь разного потребителя, географию реализации и технологию, целесообразно проанализировать его деятельность с точки зрения количества стратегических зон хозяйствования или количества бизнесов (СЗХ).
Для этого применяют следующую формулу:
N СЗХ = М потребности * К технологии * L типы клиентов * S география потребностей,
где: N СЗХ - количество стратегических зон хозяйствования предприятия;
М потребности - количество потребностей;
Ктехнологии - количество технологий, с помощью которых можно удовлетворить потребности;
L типы клиентов - количество типов клиентов;
S география потребностей - количество географических рынков.
Таким образом - N СЗХ = 4 * 2 * 7 * 3 = 168
Для проведения анализа портфеля продуктов воспользуемся матрицами БКГ и МакКинзи.
Стратегические решения, которая предлагает модель БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве 2-х координатных осей. Рассчитаем, какое место занимает продукция ОАО НИИ «Изотерм» в матрице БКГ. Из матрицы видно, что основная продукция относится к категории «трудные дети». Для данных продуктов необходимо принять стратегию "удержания": поддерживать положение на рынке, произвести модернизацию технического процесса для получения преимущества, произвести инвестиции в модернизацию продукции для улучшения ее функциональных особенностей.
Относительная скорость роста объема продаж
1.0
0.5
0
Относительная рыночная доля
1.0 0.5 0
Рис.2. Матрица БКГ
Матрица МакКинзи является многофакторной моделью анализа стратегических позиций продуктов фирмы.
Ось ОХ - «определение позиций в конкурентной борьбе»;
Ось ОУ - «активность на рынке» (привлекательность рынка).
Для построения матрицы оценим значения представленных ниже факторов с помощью шкал важности и шкал оценки. Расчет координат по оси "Х" и "У" представлен в таблицах ??? и ???. Введем две шкалы: шкалу важности с весовыми коэффициентами (3 - очень важно, 2 - важно, 1 -менее важно) и оценочную пятибалльную шкалу (5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - плохо, 1 - очень плохо).
Таблица ???
Координата «Х»
|
Факторы |
Важность |
оценка |
Интегральный результат |
||||||||||||
|
костюм летний |
куртка зимняя |
костюм летний |
куртка зимняя |
||||||||||||
|
костюм летний |
куртка зимняя |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
Относительная доля рынка |
3 |
3 |
* |
* |
15 |
12 |
|||||||||
|
Финансовые возможности предприятия |
3 |
3 |
* |
* |
12 |
9 |
|||||||||
|
Рентабельность производства |
3 |
3 |
* |
* |
9 |
12 |
|||||||||
|
Потенциал маркетинга (преимущества в качестве, сервисе, ценовой политике, имидже…) |
1 |
2 |
* |
* |
5 |
8 |
|||||||||
|
Квалификация руководящих кадров |
3 |
3 |
* |
* |
15 |
12 |
|||||||||
|
итого |
13 |
14 |
56 |
53 |
Для: костюм летний Для: куртка зимняя
координата «Х»: 56/13= 4,3 координата «Х»: 53/14= 3,8
Мах Х = 75 /15=5.
Таблица ???
Координата «У»
|
Факторы |
Важность |
оценка |
Интегральный результат |
||||||||||||
|
костюм летний |
куртка зимняя |
костюм летний |
куртка зимняя |
||||||||||||
|
костюм летний |
куртка зимняя |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
Рост рынка |
3 |
3 |
* |
* |
12 |
12 |
|||||||||
|
Число потенциальных потребителей |
3 |
3 |
* |
* |
12 |
12 |
|||||||||
|
Количество конкурентов |
3 |
3 |
* |
* |
15 |
15 |
|||||||||
|
Барьеры для вхождения на рынок |
2 |
2 |
* |
* |
10 |
6 |
|||||||||
|
Зависимость рынка от окружающей среды |
2 |
2 |
* |
* |
8 |
8 |
|||||||||
|
итого |
13 |
13 |
57 |
53 |
Для: костюм летний Для: куртка зимняя
координата «У»: 57/13=4,4 координата «У»: 53/13=4,08
Мах У =75 /15=5.
У 5
|
1 |
2 |
3 |
|
|
4 |
5 |
6 |
|
|
7 |
8 |
9 |
Х
1,6 3,2 5
Рис.9 Матрица МакКинзи для продукции ООО «Швейная фабрика «Весна»
?????????????????????????????????????????????????????????????
Положение основной продукции предприятия характеризуется высокой эффективностью бизнеса и средней привлекательностью на рынке, следовательно, необходимо применить следующую стратегию, предложенную МакКинзи: удержать и расширить лидерство на рынке. Данная стратегия ориентирует деятельность предприятия на стремление к лидерству, на избирательные инвестиции по критерию эффективности и укрепление уязвимых мест.
Выбор стратегической альтернативы представлен в таблице ???.
Таблица 37
Выбор стратегической альтернативы
|
Стратегическая альтернатива |
Условия применения |
|
|
Ограниченный рост |
Установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирается фирмами, работающими в отраслях статичной технологии. |
|
|
Рост |
Ежегодное резкое повышение целей от достигнутого. Используется фирмами, работающими в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями и реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост). |
|
|
Сокращение |
Уровень плановых целей ниже достигнутых; вынужденная стратегия, к ней прибегают в период экономического спада. Реализуется двумя путями: - отсечение лишнего - нерентабельных подразделений; - ликвидация - полная распродажа активов и запасов. |
|
|
Сочетание роста с сокращением |
Пользуются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях. |
Для ООО «Швейная фабрика «Весна» в нынешних условиях будет наиболее предпочтительно применить стратегическую альтернативу «ограниченный рост», так как предприятие не располагает достаточными финансовыми средствами для модернизации основных средств, технология производства меняется незначительно и не так динамично, чтобы применить стратегическую альтернативу «рост», состояние предприятия на нынешний момент стабильно, следовательно «сокращение» также не является целесообразным.
На основе ранее выбранной стратегической альтернативы, можно порекомендовать ООО «Швейная фабрика «Весна» в качестве эталонной выбрать стратегию прочного внедрения на рынок. Для ее реализации необходимо увеличить затраты и интенсивность рекламы, укрепить связи с поставщиками и повысить экономичность производства.
Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики и т.д.
Согласно матрице Портера ООО «Швейная фабрика «Весна» для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо использовать стратегию лидерства в области - предприятию необходимо концентрировать свои усилия на создании высококачественного и современного оборудования для получения монокристаллических полупроводниковых материалов, электротермического и медицинского оборудования, отличающихся от продуктов конкурентов в лучшую сторону и имеющих низкую стоимость для потребителей. Эта стратегия позволяет управлять затратами, наращивать объемы производства, и добиваться высокого уровня доходов и нормы прибыли, а следовательно делает фирму более конкурентоспособной.
|
Стратегическая цель |
Стратегическое преимущество |
|||
|
Неповторимость продукта с точки зрения потребителя |
Преимущество в себестоимости |
|||
|
Вся отрасль |
Дифференциация |
Ценовое лидерство |
||
|
Один сегмент рынка |
Концентрация на сегменте |
Рис. 4. Матрица Портера
Таблица 38
Выбранные стратегии и альтернативы развития
|
Продукт |
Стратегическая альтернатива |
Эталонная стратегия |
Конкурентная стратегия |
|
|
Производство и реализация костюмов летних для охранников, спецподразделений и рыбаков-охотников, зимних курток широкого назначения |
Ограниченный рост |
Прочное внедрение на рынок |
Лидерство в области затрат |
4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1 Производственная стратегия
Существует несколько критериев выработки производственной стратегии. При этом необходимо руководствоваться целями производства.
I. Затраты на производство продукта:
1. Фондоотдача (выручка/об. фонды). Фондоотдача в 2005г. составляла 18,6т.р., а в 2006г. - 11,36 т.р., т.е. имеет тенденцию к сокращению.
2. Оборачиваемость собственного капитала. В 2006г. коэффициент оборачиваемости составлял 167,5%, а в 2005г. - 129,8%, т.о. мы наблюдаем рост оборачиваемости.
3. Себестоимость производства единицы продукции. В 2006г. костюма летнего составляла 539 рублей (70% цены), костюма охранника - 539 рублей (70% цены), куртки зимней - 553 рубля (70% цены).
II. Качество производства
Качество производства оценивается с помощью показателя брака продукции. Процент брака на фабрике не превышает регламентированного уровня.
Таблица 29
|
№ |
Наименование показателя |
Оценка (в %) |
|
|
1. |
Качество сырья |
99,7 |
|
|
2. |
Раскрой ткани |
99,6 |
|
|
3. |
Обработка шва |
99,3 |
|
|
4. |
Подбой фурнитуры |
99,65 |
Показатели качества костюма охранника
Мы наблюдаем низкий процент брака и, соответственно, высокий процент качества основной продукции фабрики.
III. Качество производственных поставок
Поставщики сырья у ООО «Швейная фабрика «Весна» - постоянные проверенные партнеры, поэтому задержки и срывы поставок наблюдаются крайне редко.
IV. Соответствие производства спросу
Изучением спроса на продукцию занимаются специалисты администрации фабрики по поручению директора, поэтому спрос на продукцию отслеживается, изменения предпочтений потребителей учитываются (хотя предприятие чувствует нехватку отдела маркетинга). Результативность можно оценить по показателю обновления ассортимента. Обновление ассортимента составляет 35%.
С учетом рассмотренных выше показателей можно сформулировать следующие цели:
1. Довести объем производства до 6,97 млн. руб.
2. Повысить производительность труда на 4% на основе проведения НИОКР к июлю 2007г. в сумме 15 т.р.
3. Увеличить загрузку производственных мощностей для увеличения объемов производства.
В соответствии с основной производственной целью целесообразно использовать следующие мероприятия по развитию производственных мощностей:
- реконструировать здание вспомогательного корпуса для нового цеха;
- открыть новый цех по производству изделия: костюм рыболова антимоскитный.
Таблица ???
Бюджет мероприятий по открытию нового цеха
|
Затраты |
Сумма, тыс. руб. |
|
|
Разработка паспорта строительства |
9 |
|
|
Закупка материалов и оборудования |
959 |
|
|
Оплата строительных и пуско-наладочных работ |
413 |
|
|
Иные расходы |
87 |
|
|
Итого |
1468 |
4.2 Финансовая функциональная стратегия
Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Все разработанные функциональные и общекорпоративные стратегии объединяются финансовой стратегией, которая описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая, каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным стратегиям.
Большую помощь в разработке финансовой стратегии предприятия могут оказать матрицы. Они помогают спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц предпочтем такую, в которой значение результаты финансово-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности - и все это, естественно, в корреляции с темпами роста оборота предприятия. Данные этой матрицы были рекомендованы французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе (рис. 4).
По диагонали АВ проходит граница между двумя основными зонами. Над диагональю
- зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей. Под диагональю
- зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических показателей.
|
А |
РФД<<0 |
РФД?0 |
РФД>>0 |
||
|
РХД>>0 |
РФХД?0 1 |
РФХД>0 4 |
РФХД>>0 6 |
||
|
РХФ?0 |
РФХД<0 7 |
РФХД?0 2 |
РФХД>0 5 |
||
|
РХД<<0 |
РФХД<<0 9 |
РФХД<0 8 |
РФХД?0 3 |
||
|
В |
Рис. 4. Матрица финансовой стратегии
Для изучения данной матрицы необходимо ввести несколько новых и важных категорий финансового менеджмента.
1. Результат хозяйственной деятельности (РХД):
РХД = БРЭИ - изменение ФХП - Производственных инвестиций + Обычные продажи имущества.
БРЭИ= Прибыль - затраты на оплату труда = -6055-9600=-15655 млн. руб.
Изменение ФХП= (ДЗ+запасы-КЗ)2006 - (ДЗ+запасы-КЗ)2005= (6397+3177-24872)-(21792+2184-33932)=-974
РХД=-15655 +974 = -14681 << 0.
2. Результат финансовой деятельности (РФД):
РФД = Изменение ЗС - Финансовые издержки по ЗС - Налог на прибыль - (Дивиденды + Др.); РФД= 4000-520+0=3480 ? 0.
3.результат финансово- хозяйственной деятельности РФХД:
РФХД = РФД + РХД, РФХД= -14681 + 3480= -11201 << 0, где
ФХП - Финансово-хозяйственные потребности, БРЭИ - Брутто-результат эксплуатации инвестиций. С экономической точки зрения - это та часть стоимости, созданной предприятием, которую по аналогии с марксистской интерпретацией можно назвать прибавочным продуктом (предприятия), правда, содержащим и стоимость потребленных средств труда. С бухгалтерской точки зрения - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат (издержек) на труд. ЗС - заемные средства,
Др. - другие доходы и расходы финансовой деятельности.
Из расчетов следует, что ООО «Швейная фабрика «Весна» соответствует квадрат 8, который характеризуется позицией дефицита - «Дилемма».
Предприятие частично использует свои возможности наращивания задолженности, но этого мало для покрытия дефицита ликвидных средств, обеспечения внутренних потребностей функционирования. Если уровень экономической рентабельности восстанавливается или даже начинает превышать ТРО, то возможен подъем в квадрат 2 или хотя бы в квадрат 7 (если кредиторы не испытывают доверия к предприятию). Если экономическая рентабельность стагнирует или уменьшается, то не миновать квадрата 9.
Заключение
В работе рассмотрены вопросы стратегического планирования в ООО «Швейная фабрика «Весна». Разработаны миссия, общекорпоративная и функциональные стратегии на краткосрочный период, а также скорректирована организационная структура в соответствии с целями и задачами.
Итак, для того, чтобы стратегический план к 2008 году был реализован, необходимо в соответствии с анализом внутренней и внешней среды ООО «Швейная фабрика «Весна»:
1. Направить средства на увеличение прибыли, а именно на реконструкцию и открытие нового цеха по производству рентабельных видов продукции; на маркетинговые мероприятия; создание отдела маркетинга; стимулирование результативности труда; делать упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности. Далее у меня не хватает знаний
2. Использовать стратегию развития рынка фасованной муки и фасованного пшена, занимая позиции в Смоленской и Курской областях; использовать стратегию развития продукта относительно фасованной гречневой ядрицы, при этом модифицируя традиционный продукт, обогатив его минералами и витаминами.
3. Использовать конкурентную стратегию «ценовое лидерство», которая позволит при выходе на новые рынки с традиционными товарами - фасованная пшеничная мука и фасованное пшено - привлечь новых покупателей, а при выводе на прежний рынок модифицированного продукта - обогащенная минералами и витаминами гречневая ядрица - обеспечить возможностью всех сегментов потребителей приобретать полезный для здоровья продукт.
4. Реализовывать маркетинговую стратегию, сформулированную ранее как конкурентная - «ценовое лидерство». При этом низкий уровень цен (относительно основных конкурентов, производящих продукцию аналогичного качества) сочетается с высоким уровнем качества продукции «Мелькрукк», что позволяет привлекать дополнительных потребителей.
5. Внедрять производственную стратегию, основанную на развитии производственных мощностей, развитии масштаба производства традиционного продукта - фасованная мука, использовании новых технологий по обогащению гречневой ядрицы минералами и витаминами.
6. В рамках кадровой стратегии, в первую очередь, уделить внимание набору и отбору персонала на новую должность в отдел маркетинга «Региональный менеджер», который бы смог реализовывать программу по выходу на новые региональные рынки. Руководству при этом необходимо постоянно совершенствовать мотивационный процесс, а также методику профессионального обучения кадров на предприятии.
7. Для повышения финансовой эффективности реализуемой общекорпоративной стратегии ЗАО «Мелькрукк» необходимо использовать компромиссную модель, предусматривающую, что долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов. Реализация целей ЗАО «Мелькрукк» принесет прибыль в 116388 тыс. руб.
8. Разработанная реструктуризация линейно-функциональной структуры ЗАО «Мелькрукк» предполагает сохранение данного типа структуры по характеру взаимодействия «подразделение - подразделение», но выделение внутри функциональной области «маркетинг» дополнительной штатной единицы «Региональный менеджер», в функции и обязанности которой будет входить решение вопросов относительно управления рынка в определенных регионах, чего требует одна из стратегий развития фирмы - развитие рынка.
9 Руководству ЗАО «Мелькрукк» необходимо продолжать ориентировать корпоративную культуру предприятия на заботу о клиентах, а сотрудникам - действовать на основании существующих корпоративных принципах.
Вариант заключения переделанный из ИЗОТЕРМА
Прибыль предприятия в современных условиях усиливающейся конкуренции и ускоряющегося НТП зависит от его способности максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ним целей, т.е. от того, насколько точно предприятие определит свое место и выработает курс действий, направленный на укрепление собственных позиций.
Цель исследования заключалась в анализе процесса стратегического управления и формулировании целевой программы развития предприятия до 2008 года.
Проведя анализ потенциала предприятия, мы выявили слабые и сильные стороны и, таким образом, наметили план действий направленных на улучшение производственной, кадровой, финансовой, управленческой и маркетинговой стратегий.
Предприятие имеет хорошие возможности дальнейшего развития и получения стабильной и максимальной прибыли только при условии устранения всех слабых сторон (необходимо увеличить производственные мощности, провести модернизацию оборудования, укрепить долгосрочные партнерские отношения, провести набор специалистов, создать отдел маркетинга и т.д.).
ООО «Швейная фабрика «Весна» находится на этапе роста. Сбыт продукции растет, но растет число конкурентов, которые предлагают аналогичный товар. Давно сложившиеся отношения с поставщиками обеспечивают стабильность и надежность сырьевой базы. Наличие большого числа поставщиков делает предприятие более независимым от влияния поставщиков. Предприятию желательно максимально растянуть период роста, а также найти пути удержания сегмента рынка.
Предприятие активно продвигает свой товар на рынок. Это формирует положительный имидж фирмы в глазах ее сотрудников, потребителей, посредников, поставщиков, властей.
Выявлено, что внешняя среда ближнего окружения дает большие возможности и является благоприятной для предприятия. Проведя количественный SWOT-анализ, выяснили, что ООО «Швейная фабрика «Весна» следует придерживаться стратегии ограниченного роста.
Для предприятия были разработаны миссия и цели на 2007г. Приведенные расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыль на 10%.
Лозунговый вариант миссии звучит так: Комфорт в экстремальных условиях.
Указанная цель достигается решением задач, поставленных в научно-технической политике и политике в области качества, совершенствованием системы управления предприятием, а также повышением уровня социальной защищенности коллектива.
Для разработки стратегических альтернатив был использован Портфолио-анализом (БКГ, МакКинзи). Положение основной продукции предприятия характеризуется высокой эффективностью бизнеса и средней привлекательностью на рынке, следовательно, необходимо применить следующую стратегию, предложенную МакКинзи: удержать и расширить лидерство на рынке. Данная стратегия ориентирует деятельность предприятия на стремление к лидерству, на избирательные инвестиции по критерию эффективности.
Согласно матрице БКГ продукция принадлежит к категории «трудный дети». С учетом проведенного анализа состояния предприятия, а также его долгосрочных целей и выбранной стратегической альтернативы, ООО «Швейная фабрика «Весна» можно порекомендовать в качестве эталонной выбрать стратегию прочного внедрения на рынок. Для ее реализации необходимо увеличить затраты и интенсивность рекламы, укрепить связи с поставщиками, повысить экономичность производства, снизить материало- и энергоемкость за счет применения современных технологий, модернизировать внешний вид товара.
Согласно матрице Портера ООО «Швейная фабрика «Весна» для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо использовать стратегию лидерства в отрасли. Эта стратегия позволяет управлять затратами, наращивать объемы производства, и добиваться высокого уровня доходов и нормы прибыли, а следовательно делает фирму более конкурентоспособной.
Разработка финансовой стратегии показала, что предприятие должно продолжать увеличивать заимствования. Но необходимо поддерживать достаточный уровень экономической рентабельности.
Для осуществления новой стратегической цели расширения организации, поставленной на 2008г., необходимо создать отдел маркетинга. Что касается кадровой политики, то на предприятии отбор осуществляется на основе профессиональных критериев.
Список литературы
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов // М.: Гардарика. - 1998. - 528 с.
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя - практика / М. Вудкок, Д. Френсис // М.: Дело. - 1991. - 327 с.
Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие / А.Л. Гапоненко // М.: РАГС. - 2002. - 580 с.
Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Доиль // СПб.: Питер. - 1999. - 512 с.
Устинов В.А. Экономика управления предприятием / В.А. Устинов // М.: ГАУ. - 1993. - 559 с.
Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия / Г. Шмален // М: Финансы и Статистика. - 1996. - 652 с.
Налоговый кодекс Российской Федерации 31 июля 1998 года N 146 - ФЗ - 363 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф // М.: Прогресс. - 1985. - 234 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф // М.: Экономика. - 1989. - 306 с.
Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы / М. Афанасьев // М: Финстатинформ. - 1995. - 289 с.
Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь / И. Бернар, Ж.-К. Колли. // М.: Международные отношения. - 1994. - 458 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ / А.П. Волгин, В. П. Матирков, А.А. Мордин // М.: Дело. - 1992. - 584 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / В.В. Глухов. // С.-Пб.: Специальная литература. - 1995. - 483 с.
Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков // М.: Финпресс. - 1999. - 794 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. / В. В. Гончаров // М.: МП "Сувенир". - 1993. - 496 с.
Горфинкель В.Я. Экономика предприятий / В.Я. Горфинкель и др. // М.: Банки и биржи. - 1996. - 503 с.
Иванов И.И. Земельный налог. Налоговый вестник. / И.И. Иванов // Налоговый вестник. - 2002. - № 4. - С. 23 - 26.
Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов // М.: Дело. - 1993.
Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие для вузов / А.К. Казанцев // М.: ИНФРА - М. - 2002. - 319 с.
Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров // М.: ГАУ. - 1994.
Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер // М.: “Бизнес-книга” “Има-Кросс Плюс”. - 1995. - 789 с.
Кротов В.Ф. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф. Кротов, Б.А. Лагома, С.М. Лобанов // М.: Высш. шк. - 1990. - 563 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Л. И. Евенко // М.: Дело. - 2000. - 975 с.
Положение о коммерциализации государственных предприятий с одновременным преобразованием в акционерные общества открытого типа / Утверждено Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992г. - N721 // Экономика и жизнь. - 1992. - N28. - 289 с.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран / М. Портер, В.Д. Щетинин // М.: Международные отношения. - 1993. - 397 с.
Саломатин Н.А. Оперативное управление производством / Н.А. Саломатин, А.В. Фель, Е.Л. Шишкин // М.: ГАУ. - 1993. - 492 с.
Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Х. Ниссинен, Я.А. Лейманн // М.: Прогресс. - 1993. - 368 с.
Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга / Б.А. Соловьев // М: МИНХ им. Г.В. Плеханова. - 1991. - 405 с.
Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу / В.А. Спивак // СПб.: Знание. - 2000. - 280 с.
Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции / В.А. Устинов // М.: ГАУ. - 1995. - 591 с.
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера / В.М. Шепель // М.: Финансы и статистика. - 1992. - 627 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Основная номенклатура продукции ООО «Швейная фабрика «Весна»
|
Костюм рыболова антимоскитный Цена: от 950 руб. |
|||
|
Комплект летний М21 Цена: от 770 руб. |
|||
|
Куртка зимняя М3 Цена: от 790 руб. |
|||
|
Костюм летний М21 взаправку Цена: от 770 руб. |
|||
|
Полукомбинезон утеп. Экстрим Цена: от 990 руб. |
|||
|
Комплект летний ВДВ Цена: от 990 руб. |
Приложение 1. Схема "дерева целей"
Подобные документы
Анализ внутренней и внешней среды организации, а также анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды. Применение SWOT-анализ для выбора стратегии фирмы, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.
курсовая работа [37,2 K], добавлен 04.01.2009Теоретические аспекты выбора стратегической альтернативы. Общая характеристика предприятия ООО "ПКФ Био-Корм". Выработка стратегии предприятия. Анализ стратегических альтернатив и перспективные направления стратегического развития ООО "ПКФ Био-Корм".
курсовая работа [1,3 M], добавлен 26.06.2011Понятие стратегического управления, его необходимость. Разработка и выбор функциональных стратегий. Организационно-экономический и производственно-хозяйственный анализ РСУП "Э/Б "Белоусовщина". Пути совершенствования инновационной стратегии предприятия.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 11.05.2015Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011Ознакомление с теоретическими аспектами процесса стратегического планирования. Раскрытие основных этапов данного планирования, базовых стратегий сервисной организации, ее информационного обеспечения. Изучение факторов выбора стратегии предприятия.
курсовая работа [81,2 K], добавлен 11.12.2014Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010Сущность и краткая характеристика стратегического управления, анализ основных типов стратегических альтернатив. Методика разработки стратегических альтернатив сети ресторанов "Максима-пицца", оценка их практической эффективности и пути совершенствования.
курсовая работа [90,1 K], добавлен 21.10.2010Понятие стратегии, правила принятия решений. Анализ стратегического планирования на ООО "Менделеевсказот". Мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия, их социально-экономическая оценка и правовое обеспечение.
дипломная работа [189,6 K], добавлен 04.03.2010Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Мероприятия по повышению эффективности работы станции технического обслуживания.
дипломная работа [195,4 K], добавлен 19.09.2011
