Содержание

Введение

1. Экономическая стратегия предприятия основные положения

2. Основные виды экономических стратегий

2.1 Конкурентные стратегии

2.2 Стратегии для лидеров отрасли

2.3 Стратегии для компаний преследователей

2.4 Стратегии для слабых бизнесов

3. Этапы разработки стратегии

3.1 Определение миссии компании и стратегического видения

3.2 Формирование целей

3.3 Разработка и редактирование стратегии

3.4 Оценка корректировка стратегии

3.5 Внедрение и реализация стратегии

4. Формирование экономической стратегии для ресторана «Ягерь»

Список используемой литературы

Введение

Сложившиеся ситуация в экономике России ставит предприятия и организации в новые условия, значительно отличающиеся от условий, существовавших при плановой экономике. Рыночная экономика характеризуется возрастающей конкуренцией, сокращением рынков сбыта, возникают трудности в поисках новых поставщиков сырья и материалов.

Основной и, пожалуй, главной проблемой является ограниченность государственных ресурсов, предназначенных для финансирования новых инвестиционных проектов. А постоянно растущая инфляция определяет норму процента, которая изначально делает нерентабельными большинство проектов.

На начальном этапе решением сложившейся проблемы может служить некоторый стимул со стороны государства, выраженный в виде дополнительного финансирования инвестиционных проектов.

Для преодоления сложившегося кризиса, необходимо ряд реорганизаций в структуре управления предприятиями. Такими могли бы быть следующие: переход к принятым во всём мире методам оценки инвестиционных проектов; разработка новых форм привлечения в инвестиционную деятельность средств населения; развитие ипотечной системы жилищного строительства для привлечения в сферу кредитования долгосрочных инвестиционных ресурсов.

Успешная работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него экономической стратегии, необходимой для:

· Организации производственной деятельности, маркетинговых исследований, планирования продукции, её продвижения и сбыта, планирования цен;

· Постановки каждому подразделению предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;

· Стимулирования финансовой деятельности;

· Оценки сильных и слабых сторон производства продукции с позиции её конкурентоспособности и других факторов;

· Определения альтернативных направлений в условиях предприятия;

· Рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов.

В предложенной работе изложены основные виды экономических стратегий поведения фирмы в рыночных условиях, основные методы разработки, проверки и внедрения стратегии. В работе использованы учебники под редакцией Горемыкина В. А., перевод учебника Томпсона, а также статистические и литературные источники.

1. Экономическая стратегия предприятия основные положения

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т. е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции [С. 43].

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

· Система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

· Генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

· Программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

· Эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

· Средство для достижения целей;

· Постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

· Идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

· Система способов управления деятельностью предприятия;

· Совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в определении следующих задач: 1) характеристика финансово-экономического состояния предприятия в настоящее время; 2) определение желаемого состояния; 3) разработка альтернативных направлений развития системы; 4) выбор средств и методов реализации выбранной стратегии.

Следует отметить и то, что единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В тоже время есть определённые основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса [С. 51-54].

2. Основные виды экономических стратегий

2.1 Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании (последняя более широкая) Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении: 1) рыночных целей компании; 2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на пять групп, содержащих аналогичные подходы.

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стремление быть производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Цель состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Основа конкурентного преимущества в издержках лежит в достижении более низких затрат, чем у конкурентов. Успешными лидерами в издержках являются такие компании, которые находят пути управления затратами в своём бизнесе [ , С. 154].

Риск, связанный с реализацией стратегии низких издержек. Технологические прорывы могут принести к такому снижению цен у конкурентов, что сделают полностью бесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжело доставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти к включению, что легче и/или дешевле имитировать использование методов достижения лидерства в издержках и таким образом получать краткосрочные преимущества. Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбирать повышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики, быстрое обслуживание и другие индивидуализированные свойства.

Для исключения этого риска связанного со стратегией низких издержек, руководитель должен понимать, что его стратегическая цель - это достижение более низких издержек, чем у конкурентов, а не абсолютно низких издержек. Стремясь к лидерству в издержках, руководитель должен быть очень внимателен, чтобы не потерять свойства и услуги, которые потребитель считает важными.

Стратегии дифференциации или индивидуализации

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подводами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации [ С. 165]. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств и характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. При реализации стратегии дифференциации нужно избегать ловушек, перечисленных ниже [С.175]:

· Стремление дифференцировать на основе того, что не снизит затраты покупателя и, по его мнению, не повысит благосостояния.

· Чрезмерная дифференциация, в результате которой цена станет слишком высокой по сравнению с ценой конкурентов либо качество продукции или услуг превысит уровень потребностей покупателей.

· Стремление установить слишком высокую надбавку к цене (чем выше надбавка. тем труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов).

· Игнорирование необходимости создания сигналов и упор исключительно на фактические свойства продукции, обеспечивающие дифференциацию.

· Незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность.

Стратегия наилучшей стоимости

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег, Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать» производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производится» имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители такой продукции, которая находится в сравнимом месте шкалы «качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики».

Наиболее мощный конкурентный подход, который может использовать компания, заключается в упорном стремлении стать производителем продукции с все более низкими издержками и с все более высокими характеристиками, реализуя таким образом желание стать в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие затраты и стратегического акцента на дифференциацию. Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Стратегия концентрации на рыночной нише

Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши, 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.

Когда концентрация является привлекательной. Стратегия концентрации на основе низких издержек или стратегия дифференциации становятся особенно привлекательными тогда, когда выполняется большая часть из перечисленных ниже условий:

· Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.

· Сегмент обладает хорошим потенциалом роста. Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.

· Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента.

· Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации. Использование этих стратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на се узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребностей, присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств, которые пользуются спросом на всем рынке. Смятение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и, таким образом, способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И, в-третьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей.

2.2 Стратегии для лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отраслей обычно находятся в диапазоне от «выше средней силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). К некоторым хорошо известным отраслевым лидерам относятся Балтика (пиво), IВМ (большие ЭВМ), МсDоnаid's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные лезвия), Билайн (мобильная телефонная связь), Kodak (фотопленка). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большой рыночной долей само по себе очень важно, поскольку дает конкурентное преимущество, которое выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.

Три основных вида ниже перечисленных стратегий наиболее подходят к компаниям-лидерам:

1. Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) и укрепления своей репутации как лидера.

Патентование перспективных альтернативных технологий.

· Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, и/или когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции. Диапазон наступательных действий может также включать инициативы, направленные на расширение общего спроса в отрасли: поиск новых областей использования продукции, привлечение новых потребителей продукции и стимулирование большего ее потребления. До тех пор пока доля рынка лидера не достигнет такой доминирующей величины, при которой возникает опасность антимонопольных санкций (доля менее 60% обычно считается безопасной), направленность наступательной стратегии состоит в стремлении расти быстрее, чем отрасль в целом, и отвоевывать дополнительные доли рынка у конкурентов. Лидер, скорость роста которою меньше средней по отрасли, сдает свои позиции конкурентам.

2. Стратегия укрепления и обороны. Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны -- удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся [С. 230]:

* Увеличение затрат на дополнительную рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.

* Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.

* Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.

* Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.

* Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.

* Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциального проникновения на рынок более мелких конкурентов.

* Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

3. Стратегия следования за лидером. Основная идея этого подхода, заключается в стимулировании догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение.

2.3 Стратегии для компаний-преследователей

Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?» В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи могут рассмотреть любой из описанных ниже шести подходов [С. 233]:

1. Стратегия вакантной ниши. Этот вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили. Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточный размер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров.

2. Стратегия специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями. Цель этой стратегии - создать конкурентное преимущество на основе использования уникальной продукции, опыта производства товаров особого назначения или специального обслуживания потребителей.

3. Стратегия «наша продукция лучше всех». Такой подход предусматривает использование стратегии дифференциации на основе высокого качества продукции или ее уникальных свойств. Маркетинговые усилия направляются непосредственно на потребителей, чувствительных к качеству и эксплуатационным характеристикам. Реализация этого подхода предполагает наличие тонкой работы и мастерства, престижного качества, частого обновления продукции и тесного контакта с потребителями для обеспечения обратной связи при совершенствовании продукции.

4. Стратегия следования лидером. Компании-последователи сознательно отказываются от обязывающих стратегических действий и агрессивных попыток отобрать потребителей у лидеров. Следующие за лидерами компании предпочитают использовать такие подходы, которые не провоцировали бы лидеров на ответственные действия, и часто выбирают стратегии концентрации и дифференциации, оставаясь вдали от столбовых дорог, по которым идут лидеры. Они реагируют и отвечают, но не проявляют инициативы и не атакуют, предпочитают оборону нападению и редко выходят из тех диапазонов цен, которые установили лидеры.

5. Стратегия роста за счет приобретений. Одним из способов укрепления позиции компании являются слияние или приобретение более слабых конкурентов для формирования предприятия, обладающего большими конкурентными возможностями и большей долей рынка.

6. Стратегия индивидуального имиджа. Некоторые следующие за лидерами компании используют стратегии, направленные на то, чтобы выделить свою компанию среди конкурентов. Для этого могут использоваться различные стратегические подходы: создание репутации производителя, устанавливающего низкие цены, предложение престижного качества по приемлемой цене, стремление к обслуживанию потребителей на самом высоком уровне, придание продукции уникальных свойств, лидерство в предложении новой продукции или осуществление необычной, творческой рекламной кампании.

2.4 Стратегии для слабых бизнесов

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков, денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуждения. Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свёртывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный объем средств для вложения в другие деловые предприятия.

«Подведение итогов» -- это разумный стратегический выбор для слабых компаний в следующих условиях:

1. Когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.

2. Когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае малоприбыльной.

3. Когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или защищать.

4. Когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или очень быстрого падения продаж.

5. Когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в болев перспективных областях.

6. Когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие не основного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).

7. Когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.

Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию копании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.

Такая стратегия больше всего подходит диверсифицированным компания, имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурентными позициями или работающие в непривлекательных областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.

Стратегии полного обновления

Стратегию полного обновления необходимо применять, когда имеет смысл вытаскивать бизнес, движущийся в сторону кризиса. Цель состоит в максимально быстрой остановке и повороте назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей. Первая задача руководства при формировании приемлемой стратегии полного обновления - определить, что лежит в основе плохой работы компании, из-за чего произошло неожиданное падение продаж: в результате экономической слабости или неправильно выбранной стратегии, может быть плохой реализации вполне работоспособной стратегии? в результате воздействия бремени чрезмерной задолженности? А также определить, можно ли сохранить бизнес или ситуация безнадежна. Понимание причины плохой работы бизнеса и того на сколько серьезны его стратегические проблемы, является самым важным поскольку различные диагнозы приводят к различным стратегиям.

Для преодоления проблем и достижения успеха в бизнесе стратегия полного обновления должна включать следующие действия:

* Пересмотр существующей стратегии.

* Приложение усилий для увеличения выручки.

* Снижение затрат.

* Продажу активов с целью увеличения объема ликвидных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

* Использование совокупности всех перечисленных действий.

Пересмотр стратегии. Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся:1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения лучшей поддержки той же общей стратегии всего бизнеса; 3) слияние с другой фирмой из той же отрасли и разработка новой стратегии для укрепления позиций новой компании; 4) сокращение номенклатуры продукции и численности потребителей для их большего соответствия возможностям компании.

Увеличение выручки. Усилия по увеличению выручки направлены на обеспечение роста объёма продаж. Попытки увеличения выручки и объема продаж следует предпринимать, когда: 1) по смете текущих затрат имеются небольшие возможности или вообще нет никаких возможностей для снижения затрат, но работа все еще остается рентабельной; 2) ключом к восстановлению прибыльности является повышение использования имеющихся производственных мощностей. Если покупательский спрос не очень чувствителен к пене из-за индивидуализированных свойств продукции, то скорейшим путем к кратковременному увеличению выручки может быть повышение, а не снижение цен.

Снижение издержек. Стратегия снижения издержек лучше всего работает, когда для компании характерна неправильная производственная структура, а структура затрат достаточно гибка, чтобы позволить провести радикальную перестройку в том случае, когда компания находится относительно близко от точки безубыточности. Всеобщее «подтягивание ремней» может оказывать возрастающее влияние на урезание административных накладных расходов, существующих предприятий и оборудования для повышения производительности. откладывание на более поздний срок необязательных капитальных затрат и реструктуризацию долга для снижения выплат по процентам и отсрочивания платежей.

Продажа активов. Стратегии уменьшения (экономии) активов важны тогда, когда критическим фактором являются потоки денежных средств и когда наиболее реальные пути их создания заключаются в: 1) продаже некоторых активов компании (предприятия и оборудование, земля, патенты и изобретения или прибыльные филиалы); 2) экономии (сокращении предельных продуктов в номенклатуре изделий, закрытии или продаже старых предприятий, сокращении численности рабочей силы, уходе с удаленных рынков, сокращении числа услуг для потребителей и т.д.). Иногда охваченные кризисом компании продают свои активы не столько для того, чтобы отказаться от убыточных операций и перекрыть каналы утечки средств, сколько для того, чтобы увеличить резервы для сохранения и укрепления оставшегося бизнеса. В таких случаях выбор обычно останавливают на реализации активов, не относящихся к основному бизнесу для поддержания новой стратегии основного бизнеса компании.

Комбинированные стратегии. Такие стратегии обычно используются в очень тяжелых ситуациях, требующих быстрых действий на широком фронте. Кроме того, комбинированные стратегии используются, когда приглашаются новые руководители и им предоставляется свобода действий в деле внесения изменений, которые они считают целесообразными. Чем тяжелее проблемы, тем выше вероятность, что решения будут включать целый комплекс разнообразных стратегических инициатив.

Стратегии полного обновления относятся к высоко рискованным мероприятиям, и их реализация часто заканчивается неудачей.

3. Этапы разработки стратегии

3.1 Определение миссии компании и стратегического видения

Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?» Поиск обоснованного ответа на этот вопрос заставит руководителей выяснить, каков характер бизнеса компании и каким он должен быть, а также разработать направления развития компании в следующие 5-10 лет. Ответ руководителей на вопрос: «Кто мы есть, что мы делаем и куда направляемся?», проложит курс организации и поможет сформировать ее уникальный характер и неповторимое организационное лицо. «Что компания намерена делать и чем стать?» - в этом и состоит миссия компании. Заявление о миссии определяет характер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Управленческая концепция бизнеса должна быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного направления ее развития. Управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться, представляет собой стратегическое видение компании. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывают направления ее развития в будущем.

3.2 Формирование целей

Задача установления целей заключается в преобразовании заявления руководства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий. Стремление ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами работы делает организацию более изобретательной, стремящейся быстрее улучшить свои финансовые и рыночные позиции, а также более энергичной и сконцентрированной на осуществлении необходимых действий. Таким образом, чтобы защититься от самоудовлетворенности, пассивности и внутренней несогласованности действий в каждом конкретном случае, руководство должно выбирать напряженные, но достижимые цели.

Идеальным является тот случай, когда установленные руководством задачи включают как кратко-, так и долгосрочные цели. Краткосрочные цели определяют те непосредственные усовершенствования и результаты, которые руководство намерено получить в ближайшее время. Долгосрочные цели показывают руководству, что необходимо делать сейчас, чтобы компания заняла такое положение, которое позволило бы ей хорошо работать в течение длительного времени. Как правило, в тех случаях, когда необходимо найти компромисс между кратко - и долгосрочными целями, предпочтение следует отдавать долгосрочным. Компании редко добиваются успеха, систематически жертвуя долгосрочными перспективами улучшения краткосрочной работы.

В установлении целей должны участвовать все руководители. Перед каждым подразделением компании должны быть поставлены конкретные измеримые задачи, решение которых внесет существенный вклад в достижение общих целей компании. Если общие цели компании разбиты на более мелкие специфические задачи для каждого подразделения и каждый руководитель более низкого уровня несет ответственность за их разрешение, то во всей организации устанавливается ориентированный на результаты деловой климат. Идеальная ситуация складывается при такой командной работе, когда каждое подразделение изо всех сил старается получить положительные результаты в своей зоне ответственности, что помогает всей организации достичь производственных целей и реализовать стратегическое видение.

С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели. Финансовые цели важны потому, что при отсутствии приемлемой финансовой деятельности риски будут поглощать ресурсы, необходимые для роста и преуспевания организации. Стратегические цели важны потому, что они указывают руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего процесса производства. Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

3.3 Разработка и редактирование стратегии

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели это «результаты», а стратегия - «средство» их достижения. Фактически, стратегия -- это образ действия организации соответственно, которому должны следовать руководители действий, предпринимаемых для достижения стратегических и финансовых руководством для достижения целей. Решение задачи разработки стратегии начиная с поставленных целей, и начинается с постановки диагноза внутреннего и внешних подходов. Только после того, как при этом руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов, потому что неправильный диагноз или его отсутствие значительно повышают риск того, что будут предприняты непродуманные стратегические действия.

Стратегия компании обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления. Часто возникают новые обстоятельства, к которым можно, например, отнести крупные технологические достижения, успешное введение на рынок новой продукции конкурентов, появление новых законов или изменение политики правительства, усиление интереса потребителей к другим свойствам продукции и т.д. Будущему всегда свойственна значительная неопределенность, и руководители не в состоянии спланировать заранее все возможные стратегические действия и использовать предполагаемую стратегию без всяких изменений. Таким образом, стратегия компании -- это сочетание запланированных действий (предполагаемая стратегия) и вынужденных реакций на неожиданные условия («незапланированные» стратегические ответные действия). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как сочетание плановых и ответных действий, являющихся реакцией на изменения в отрасли и конкурентные события. Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании -- это то, что руководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне компании.

3.4 Оценка и корректировка стратегии

Реализация стратегии - это сориентированная на действия практическая административная работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует достижению поставленных целей.

Ни одна из перечисленных выше четырех задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установления новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идет не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает неравномерно -- быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие никак не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, О кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия - все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Миссия, цели и стратегия компании, а также ее подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.

3.5 Внедрение и реализация стратегии

Функция внедрения стратегии состоит в том, чтобы определить, как запустить стратегию в работу и получить необходимые результаты в планируемое время. Чтобы правильно установить, что должно быть сделано для внедрения и умелой реализации стратегии, а также получения хороших результатов, требуется высокая квалификация. Внедрение стратегии -- это в основном практическая, близкая к жизни административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты:

* Создание организации, способной успешно использовать стратегию.

* Разработка финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие для стратегического успеха области.

* Проведение поддерживающей стратегию политики.

* Создание мотивации для людей, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей; при необходимости изменение их обязанностей и производственного поведения таким образом, чтобы они больше соответствовали требованиям успешной реализации стратегии.

* Увязывание системы вознаграждения с результатами достижения поставленных целей.

* Создание такой культуры компании и делового климата в ней, которые способствовали бы успешной реализации стратегии.

* Создание такой внутренней системы поддержки, которая позволяла бы персоналу компании изо дня в день эффективно играть свою стратегическую роль.

* Введение практики и программ постоянного совершенствования.

* Введение системы внутреннего лидерства, необходимой для управления продвижением стратегии вперед и постоянного улучшения ее реализации.

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное -- это соответствие между стратегией и организационными возможностями стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.

Задача реализации стратегии, вероятно, самая сложная и требующая наибольших затрат времени часть стратегического управления. Она связана практически со всеми сторонами управления и может решаться из многих точек внутри организации. Действия, необходимые для реализации стратегии, вытекают из скрупулезной оценки того, что организация должна делать по-другому и лучше для обеспечения эффективной реализации стратегического плана. Каждый руководитель должен найти ответ на вопрос: «Что и как я должен сделать в своей области для выполнения моей части стратегического плана, чтобы все получилось наилучшим образом?» То, насколько крупными должны быть внутренние изменения для запуска стратегии в действие, зависит от степени стратегических изменений, и оттого, насколько внутренняя практика расходится с требованиями стратегии, а также насколько соответствуют друг другу стратегия и культура организации. По мере необходимости, когда эти изменения выявляются, руководство должно изучить все детали осуществления изменений и приложить достаточные усилия, чтобы преобразовать цели в результаты. В зависимости от объема необходимых внутренних изменений полное внедрение стратегии может продолжаться от нескольких месяцев до нескольких лет.

4. Формирование экономической стратегии для ресторана «Ягерь»

Анализ микроэкономических показателей

Ресторан «Ягерь» является структурной единицей ГУП «Белгородский областной фонд поддержки индивидуального жилищного строительства». Ресторан находится по адресу: ул. Костюкова, д. 39а. Все организационно-правовые документы находятся в областном фонде, и ресторан не является самостоятельной организацией.

Оценка конкурентоспособности

Для построения определенной стратегии необходимо провести анализ конкурентов, клиентов и поставщиков, а также оценить полученные результаты.

Основными конкурентами ресторана «Ягерь» являются клуб-ресторан «Театральный» и клуб «Арт-Студия». Предполагаемый конкурент - ресторан «Белый Город» не относится к данной группе ресторанов, так как является более дорогим и ориентированный на клиентов с более высоким достатком. Таким образом, он не относится к основным конкурентам.

Для сравнения ресторана «Ягерь» был проведён сравнительный анализ (бенчмаркетинг). Оценка показателей выставлялась по 5-балльной системе, где 1балл - показатель худший среди представленных ресторанов, 2 балла - показатель ниже среднего, наблюдается стабильное ухудшение, 3 балла - средний показатель, соответствует стандартам, характеризует устойчивые позиции на рынке, 4 балла - показатель выше среднего, 5 баллов - лучший показатель среди представленных ресторанов.

Таблица 4.1

Оценка конкурентов

№	Показатель	Ягерь	Театральный	Арт-Студия
1	Прибыльность	2	3	3
2	Уровень издержек	2	3	3
3	Уровень использования оборудования	4	5	4
4	Система контроля качества	1	3	3
5	Степень развития инфраструктуры	4	5	5
6	Возраст оборудования	5	5	5
7	Численность управленческого персонала	3	4	4
8	Скорость реакции управления на изменение ситуации	2	4	4
9	Степень разделения полномочий и функций управленческого персонала	3	3	5
10	Качество используемой информации	2	3	4
11	Доля рынка	3	3	4
12	Репутация	4	5	4
13	Число клиентов	3	4	4
14	Качество изучения рынка	2	3	3
15	Уровень квалификации персонала	3	4	5
16	Широта меню	5	4	5
17	Уровень качества обслуживания	3	4	5
18	Степень соответствия уровня обслуживания ожиданиям клиентов	4	4	4
19	Степень обновления меню	3	3	3
20	Затраты на обновление	4	3	3
21	Ассоциации, связанные с рестораном	4	5	4
22	Уровень цен	5	5	5
23	Качество использования рекламы	3	4	4
24	Архитектура здания	4	4	4

Анализируя полученные результаты можно сделать следующие выводы:

лучшим из представленных ресторанов является «Арт-Студия», а худшим - «Ягерь»;

самый низкий балл «Ягерь» получил за показатель «Система контроля качества», но это не говорит о том, что качество блюд находится на низшем уровне, т.к. и репутация и степень соответствия уровня обслуживания ожиданиям потребителей оцениваются баллом выше среднего;

также низкие баллы по показателям «прибыльность» и «уровень издержек» для ресторана «Ягерь»;

в виду того, что директор ресторана «Ягерь» выполняет функции сразу нескольких должностей, скорость реакции управления на изменения находится на низком уровне;

положительную оценку все рестораны получили за уровень цен и внешний и внутренний вид зданий ресторанов;

для «Ягеря», по сравнению с его конкурентами использование рекламы мало эффективно.

Ситуация в перспективе усугубляется и тем, что в непосредственной близости от ресторана развернуто строительство нового гипермаркета, в котором будет ресторан, а также начата реконструкция ранее убыточного кафе.

Анализ спроса

Для анализа фактических и потенциальных клиентов ресторанов, проводилось анкетирование.

По результатам анкетирования потенциальных клиентов (анкета в Приложении 1) можно составить следующий портрет. Таким клиентом является женщина в возрасте до 25 лет со средним уровнем дохода в семье, которая работает в подчинении. Эта женщина свободное время любит проводить с друзьями, иногда посещает ресторан. В ресторане её больше всего разочаровал бы плохой сервис, а обрадовало - бесплатное такси. К меню она не предъявляет особых требований, главное, чтобы вкусно было.

Но если отступить от самых распрастранненых ответов, то картина меняется. Женщине более старшего возраста приятно проводить свободное время с семьёй и в ресторан им хотелось бы ходить с детьми. Мужчины же не предъявляли никаких особых требований к ресторану.

По результатам анкетирования непосредственно в ресторанах, можно сделать следующие выводы. Наиболее молодая аудитория предпочитает посещать Арт-Студию, этот ресторан привлекает их хорошей кухней и высоким уровнем обслуживанием. В ресторане «Театральный» ситуация иная, основными клиентами являются люди среднем и высоким уровнем дохода в семье.

В ресторане «Ягерь» среднестатистический клиент это мужчина, не старше 32 лет, он является постоянным посетителем.

Анализ внутренней среды ресторана «Ягерь»

В ресторане установлено относительно новое оборудование, средний возраст - 5 лет. В 2000 году была введена современная фритюрница, 2001 - новые холодильники и электроплита. При введении бытовой электроплиты расходы на электроэнергию снизились. В целях техники безопасности в производственном процессе газ не используется.

Закупками занимается лично директор ресторана. В зависимости от срока хранения продуктов, объём запасов изменяется от нескольких дней до нескольких неделей. Все запасы хранятся в самом ресторане, в специально оборудованном холодильном посещении.