Психологічні особливості лояльності працівників до організації

Тільки одна думка про те, що працівник працює в доброзичливому колективі, здатному його захистити, прийти на поміч, створює психофізіологічне почуття комфортності. Звичайно, працівник не захоче втрачати таку роботу, постійно будете підтримувати свій робочий тонус і свою репутацію [14].

4. Соціальний статус.

До деякої міри соціальний статус є мірилом вашого успіху в житті, реалізації ваших потенційних можливостей. Це також перехід вашої праці на вищий рівень визнання суспільством. Залежно від того, як розвивалося суспільство, які моральні цінності були на той час провідними, змінювалась і престижність професій [14].

5. Служіння іншому.

Цей мотив наводять представники таких професій, як викладачі, лікарі, обслуговуючий персонал. Взагалі-то будь-яка праця є служінням іншому. Тільки річ у тім, чи стикаєшся ти безпосередньо з тим іншим, чи ні. Громадська оцінка вчинків чи праці мотивують до якіснішого виконання своїх обов'язків [14].

6. Мотив аффіліації.

Цей мотив виявляється як прагнення людини налагодити добрі, емоційно позитивні взаємини з людьми. Внутрішньо чи психологічно він виступає у вигляді почуття прив'язаності, вірності, а зовнішньо - в товариськості, у прагненні співробітничати з іншими людьми, постійно бути разом з ними. Любов до людей - найвищий духовний вияв даного мотиву [14].

7. Мотив влади.

Цей мотив стисло можна визначити як стале і яскраво виражене прагнення людини мати владу над іншими людьми.

Г. Маррей дав таке визначення цьому мотиву: мотив влади - це схильність керувати соціальним оточенням, у тому числі людьми, впливати на поведінку інших людей різноманітними способами, включаючи переконання, примус, навіювання, стимулювання, заборону і т.д., спонукання інших діяти відповідно до своїх інтересів і потреб; домагатися їхньої прихильності, співробітництва; доводити свою правоту, відстоювати власну думку, визначати норми і правила поведінки; приймати за інших рішення, які зобов'язують їх діяти певним чином; умовляти, відмовляти, карати, причаровувати, привертати до себе увагу, мати послідовників [14].

8. Мотив - заздрість.

Якщо мотив влади більшою чи меншою мірою усвідомлюється особистістю, то мотив заздрості усвідомлюється не повністю, або ж може бути неусвідомлюваним, залежно від аналітичних задатків самого індивіда.

Цей мотив можна охарактеризувати як малоусвідомлюване чи неусвідомлюване прагнення досягнути чогось більшого в духовному, інтелектуальному, статусному, матеріальному і т.д. розумінні при одночасному усвідомленні (або ж на рівні інтуїції) неможливості цього досягнути через зовнішні перешкоди або відсутність внутрішніх психічних чи фізіологічних даних (волі, інтелекту, шляхетності, вроди, сили, зросту тощо) [14].

9. Мотив слави

Одним із неусвідомлюваних чи малоусвідомлюваних мотивів є мотив слави як отримання задоволення від наочного бачення і більшою чи меншою мірою усвідомлення того, що ти є предметом поклоніння, маєш здатність безпосередньо чи опосередковано керувати емоціями, почуттями, думками людей [14].

10. Задоволення від самого процесу праці та її результатів

У людей творчої праці на перший план може виступати задоволення від самого процесу праці та її результату. Це вдало зіграна роль, талановито написана картина, вірш, оповідання, добре змайстрована іграшка чи виникла і втілена у винаході ідея [14].

11. Стимулювання і мотивація праці “корпоративним духом”

Американський соціолог В. Оучі запропонував концепцію мотивації праці із урахуванням японського досвіду менеджменту. За цією концепцією, крім матеріального і морального заохочення працівник повинен стимулюватися ще й “корпоративним духом”, а саме - бути найбільшою мірою залученим у життя своєї корпорації або фірми[14].

Замість того, щоб “відбувати” свої години, а потім викидати фірму із голови, він повинен стати членом “фірмової сім'ї”, відчути, що його внесок важливий для всіх його колег і для організації в цілому [14].

Мотивація участі в справах підприємства передбачає, що працівникам надається право голосу при вирішенні ряду проблем, вони залучаються в процес консультування з спеціальних питань, в деяких випадках чи частково делегуються права та відповідальність [13].

Мотивація покращення праці здійснюється в наданні робітникам роботи, яка дає можливість здійснювати контроль над ресурсами та умовами власної праці [13].

На підприємствах доцільно застосовувати такі критерії мотивуючої організації праці [13]:

* будь-які дії повинні бути обміркованими в першу чергу тими, хто вимагає дій від інших;

* працівники відповідають за свою роботу, вони особисто причетні до результатів, їх дії для інших конкретно важливі;

* людям надається можливість відчути свою значущість;

* люди, які добре працюють, мають право на моральне та матеріальне визнання;

* рішення про зміни в роботі співробітників приймаються за їх участю і з опорою на їх знання та досвід;

* на підприємстві діє самоконтроль праці.

До моральних методів стимулювання відносяться насамперед визнання, яке може бути особистим чи публічним [13].

Практика особистого визнання в нашій державі ще не набула поширення. Особисте визнання виявляється тільки при дорученні кваліфікованим працівникам складних персональних замовлень [13].

Публічне визнання на підприємстві реалізується через нагородження грамотами, подарунками, преміями [13].

Отже, для керування персоналом необхідно вміти оцінювати психологічні особливості працівників. Це дає змогу ефективніше керувати організацією і відкриває шляхи для з'ясування необхідних умов мотивування персоналу. Що дозволить сформувати і зберігати позицію лояльності працівників до організації.

Розділ ІІ. Особливості формування лояльності працівників

2.1 Організація емпіричного дослідження

2.1.1 Опис методик дослідження

В ході дослідження були використані такі методики:

v оцінка лояльності працівника до організації;

v мотиваційний профіль персоналу;

v діагностика мотиваційної структури особистості;

v методика оцінки стилю управління.

Оцінка лояльності працівника до організації

В цій методиці нам представлений варіант шкали для вимірювання лояльного відношення працівника до організації.

Процедура побудови шкали і методика вимірювання лояльного відношення працівника до організації були створені Л.Г.Почебут та О.Е.Корольовою в 1999 році на основі використання шкали інтервалів, що здаються рівними, Луї Терстоуна. Чикагський психолог і соціолог Л.Терстоун в 1927 році опоблікував статтю «Аттитюди можуть бути виміряні». В ній він вперше виклав загальні принципи відношення людей до різних соціальних явищ і створив шкалу «інтервалів, що здаються рівними». Терстоун використовував цю шкалу для вивчення відношення різних груп населення до церкви як соціального інституту.

На основі результатів оцінюється лояльність працівника:

- висока (від 54 до 90 балів);

- середня (від 18 до 54 балів);

- низька (від -18 до 18 балів);

- відсутня лояльність (від-18 до -90 балів).

Методика «Мотиваційний профіль персоналу»

Методика на визначення мотиваційного профілю персоналу призначена для виявлення домінуючого мотиваційного типу працівників. За її допомогою можна визначити який мотиваційний тип притаманний певному працівнику, а також, які форми стимулювання найкраще застосовувати для нього.

Виділяються наступні мотиваційні типи:

ь Люмпенізований;

ь Інструментальний;

ь Професійний;

ь Патріотичний;

ь Господарський.

Тест-опитувальник «Діагностика мотиваційної структури особистості»

Методика була створена В.Е. Мільманом. Мета даної методики - виявити деякі стійкі тенденції особи: загальну і творчу активність, прагнення до спілкування, забезпечення комфорту, соціального статусу та ін. На основі всіх відповідей складається думка про «робочу» і загальножиттєву спрямованість особи.

Виділено 7 шкал:

ь «Життєзабезпечення»;

ь «Комфорт»;

ь «Соціальний статус»;

ь «Спілкування»;

ь «Загальна активність»;

ь «Творча активність»;

ь «Соціальна корисність».

На основі співвідношення показників всіх шкал, що виводяться в результаті тестування, можна виділити певні типи мотиваційного профілю:

- прогресивний;

- регресивний;

- імпульсивний;

- експресивний;

- ущільнений.

При інтерпретації результатів зазвичай вибудовують два профілі: для загальножиттєвої мотивації і для робочої. При суттєвій різниці між характером загальножиттєвої та «робочої» спрямованості можна говорити про певну дисгармонію, нерівноцінність мотиваційної сфери особистості в цілому.

Тест «Методика оцінки стилю управління»

Дана методика використовується для визначення стилю управління в організації. Точно оцінити стиль управління за допомогою даного тесту досить складно. Проте, підрахувавши номери відповідних тверджень, можна визначити ступінь вираженості авторитарно-одноосібного, пасивно-потуральницького чи одноосібно-демократичного стилю управління.

Залежно від отриманих сум відповідей ступінь вираженості стилів буде різним:

0-7 балів - мінімальний;

8-13 балів - середній;

14-20 балів - високий.

2.1.2 Характеристика досліджуваних. Процедура проведення дослідження

В ході дослідження, опитувалися працівники трьох комп'ютерних фірм, які займаються продажем комп'ютерної техніки та працівники мобільного салону. Комп'ютерні фірми ми умовно позначимо А, В, С, D.

Компанія А - організація, що складається з 16 чоловік. У більшості своїй працівники компанії займаються продажем та комплектацією комп'ютерної техніки. В дослідженні взяли учать усі працівники компанії (серед них 11 чол., 5 жін.). Компанія існує менш як 10 років.

Компанія В - організація, що складається з 15 чоловік. У більшості своїй працівники компанії займаються продажем та комплектацією комп'ютерної техніки, а також гарантійним ремонтом. В дослідженні взяли учать усі працівники компанії (серед них 12 чол., 3 жін.). Компанія досить молода, заснована в 2002 році.

Компанія С - організація, що складається з 15 чоловік. У більшості своїй працівники компанії займаються продажем та комплектацією комп'ютерної техніки. В дослідженні взяли учать 10 працівників компанії (серед них 7 чол., 3 жін.). Компанія існує 4 роки.

Компанія D - організація, що складається з 10 чоловік. У більшості своїй працівники компанії займаються продажем та комплектацією мобільних телефонів. В дослідженні взяли учать усі працівники компанії (серед них 6 чол., 4 жін.). Компанія існує більш як 10 років.

Опитування проводилось у формі індивідуального анкетування, по місцю роботи кожного з працівників.

2.2 Порівняння лояльності працівників в різних організаціях

Проаналізувавши отримані дані по методиці оцінки лояльності працівників, ми можемо побачити такі тенденції:

В організації А 75% працівників мають низький рівень лояльності до організації, а 20% - середній рівень.

В організації В 80% працівників мають середній рівень лояльності до організації, а 20% - низький.

В організації С 60% працівників мають низький рівень лояльності до організації, 20% - середній рівень, а 20% - взагалі не лояльні.

В організації D 80% працівників мають середній рівень лояльності до організації, а 20% - низький.



Можемо зробити висновок, що в організаціях В та D працівники є лояльнішими до організації ніж у інших компаніях (Див. Діаграму 1).

2.3 Порівняння мотиваційних типів працівників в різних організаціях

Проаналізувавши результати по методиці на визначення мотиваційного профілю персоналу, ми можемо сказати, що:

В організації А 50% працівників - професійний тип, 43,75% - інструментальний тип, 6,25% - господарський тип.

В організації В 53,3% працівників - професійний тип, 26,7% - інструментальний тип, 13,3% - патріотичний тип.

В організації С 60% працівників - професійний тип, 20% - господарський тип, 10% - люмпенізований тип, 10% - інструментальний та патріотичний тип.

В організації D 50% працівників - інструментальний тип, 20% - люмпенізований тип та 10% - господарський тип.

За методикою «Діагностика мотиваційної структури особистості» ми отримали наступні результати:

В організації А у 68,75% працівників переважає загальножиттєва спрямованість, у 18,75% - «робоча» спрямованість, а у 12,5% - немає чітко окресленої тенденції.

В організації В у 87% працівників переважає загальножиттєва спрямованість, у 7% - «робоча» спрямованість, а у 6% - немає чітко окресленої тенденції.

В організації С у 70% працівників переважає загальножиттєва спрямованість, у 20% - «робоча» спрямованість, а у 10% - немає чітко окресленої тенденції.

В організації D у 80% працівників переважає загальножиттєва спрямованість, у 10% - «робоча» спрямованість, а у 10% - немає чітко окресленої тенденції.

У більшості працівників переважає загальножиттєва спрямованість над «робочою».

2.4 Порівняння типів керівництва в різних організаціях

В організації А присутні три керівники, двоє чоловічої статі і один жіночої. У першого керівника високий рівень авторитарно-одноосібного способу керівництва, у інших двох - домінує високий рівень одноосібно-демократичного стилю управління.

В організації В двоє керівників чоловічої статі, причому у першого авторитарно-одноосібний стиль керівництва, а у іншого - одноосібно-демократичний.

В організації С лише один керівник чоловічої статі, у якого мають місце ознаки двох стилів керівництва - одноосібно-демократичного та авторитарно-одноосібного.

В організації D - один керівник чоловічої статі, якому притаманний одноосібно-демократичний стиль керівництва.

Отже, зробивши порівняльний аналіз чотирьох різних компаній, ми можемо підсумувати:

В організації А є низький рівень лояльності працівників. Переважаючим мотиваційним типом є професійний та інструментальний. У більшості працівників переважає загальножиттєва спрямованість. Стилі керівництва в організації - авторитарно-одноосібний та одноосібно-демократичний.

В організації В є середній рівень лояльності. Переважаючим мотиваційним типом є професійний та інструментальний. У більшості працівників переважає загальножиттєва спрямованість. Стилі керівництва в організації - авторитарно-одноосібний та одноосібно-демократичний.

В організації С є низький рівень лояльності. Переважаючим мотиваційним типом є професійний та інструментальний. У більшості працівників переважає загальножиттєва спрямованість. Стиль керівництва в організації - одноосібно-демократичний.

В організації D є середній рівень лояльності. Переважаючим мотиваційним типом є інструментальний. У більшості працівників переважає загальножиттєва спрямованість. Стиль керівництва в організації - одноосібно-демократичний.

2.5 Опис результатів статистичної обробки даних

Провівши кореляційний аналіз ми побачили наступні тенденції:

1. Загальножиттєва та робоча спрямованості індивіда залежать від прагнення його до забезпечення комфорту, досягнення ним певного соціального статусу, прагнення бути творчо активним, суспільно корисним, та від його бажання покращити свою життєдіяльність.

2. Прагнення покращити свою життєдіяльність знаходиться в прямо пропорційному зв'язку із загальною активністю та соціальною корисністю індивіда. Це прагнення буде більшим у інструментального мотиваційного типу працівників, тобто у тих, у кого присутня зовнішня мотивація, важливе самостійне забезпечення свого життя.

3. Бажання забезпечити комфортні умови життя залежить від мотиву афіліації людини, а також її творчої та загальної активності. Тобто, чим більш людина є активною, творчою, комунікативною, тим сильніше у неї відчуття комфорту.



4. Мотивація досягнення певного соціального статусу залежить від мотиву афіліації, загальної та творчої активності людини, а також від бажання бути соціально корисним.

5. Така тенденція як прагнення до спілкування корелює з соціальною корисністю та загальною і творчою активністю. Чим більше людина прагне до соціальних контактів, тим більш вона активна, і навпаки.

6. Загальна і творча активність є у прямо пропорційному зв'язку із соціальною корисністю індивіда. Професійний мотиваційний тип працівника є обернено пропорційний до його загальної активності. Тобто, якщо у працівника переважає внутрішня мотивація, для нього важлива свобода в оперативних діях і професійне визнання як кращого в професії, то його прагнення до загальної активності буде меншим.

7. Лояльність працівника до компанії не залежить від мотиваційної структури та мотиваційного типу особистості. На комп'ютерних фірмах в основному працюють люди з інструментальним мотиваційним типом. Оскільки, їх заробіток безпосередньо залежить від проданого ними товару, найбільшим мотиватором для них послуговує заробіток. В досліджуваних нами організаціях переважаючим є професійний тип, а він є обернено пропорційним до лояльності. Відповідно у компаніях є досить низький рівень лояльності у працівників.

Висновки

1. Лояльність працівника до компанії є досить нестабільною, тому керівникам необхідно комплексно підходити до формування лояльності працівників. Деякі вчені стверджують, що лояльність формується із таких факторів як наявність зовнішньої і внутрішньої мотивації і кваліфікації працівника. Для формування лояльності працівників до компанії вдаються до моральних стимулів.

2. Вивчення лояльності працівників неможливе без аналізу стилю керівництва в організації. Вже більше півстоліття в соціальній психології та менеджменті ведеться вивчення феномена стилів керівництва. Але усі стилі керівництва зводяться до трьох видів: авторитарного, демократичного та ліберального. Оптимальним для успішної взаємодії в системі «керівник-підлеглий» вважається демократичний стиль управління. В конкретних ситуаціях повинен обиратися певний стиль керівництва, тобто керівництво повинно бути адаптивним.

3. Найважливішим в організації є людський фактор. Для ефективного керівництва необхідно вміти оцінювати психологічні особливості працівників. Це дає змогу ефективніше керувати організацією і відкриває шляхи для з'ясування необхідних умов мотивування персоналу, що дозволить сформувати і зберігати позицію лояльності працівників до організації.

4. У працівників комп'ютерних фірм існує тенденція до низького рівня лояльності до організації. Найбільш оптимальним мотиваційним типом для працівників комп'ютерних фірм є інструментальний, оскільки вони спрямовані в основному на результат (зарплату), що залежить від їх продаж. Відповідно якщо працівник професійного типу, то його в основному мотивує процес діяльності та самоствердження, а в малих комп'ютерних фірмах немає перспектив подальшого росту. Лояльність такого працівника буде досить низькою.

5. Лояльність працівника до організації у малій компанії не залежить від його профілю, а також від його спрямованості та прагнень.

Список використаної літератури

1. Мотиваці Б.М., Кузьмин О.Є. Основи менеджменту. - Львів., “Світ”, 1995. - 456 с.

2. Асеев В.Г. Мотивація поведения и формирование личности. - М.: Наука,1976. - 456 с.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М”, 2005. - 696 с..

4. Мотив В.Р. Основи менеджменту, М.: Знание, 1997. - 456 с.

5. Герчиков И.Н. Менеджмент: Мотива. 2-е издание. - М.: Знание, 1995. - 356 с.

6. Гончаров С.М. Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. - К.: Основи, 1992. - 356 с.

7. Мотиваці Т.В. Загальна психологія: (Конспект лекцій): Навч. Посіб. Для студ. Вищ. Навч. Мот. / Кам'янець-Подільський держ. Педагогічний ун-т. Кафедра психології. -- Кам'янець-Подільський, 2002. - 396с.

8. Єрмоленко М.М, Єрохін С.А., Стороенко О.А., менеджмент: Навч. Посібник / За заг. Моти.. д.е.н., Мотив.. М.М. Ярошенка. - К.: Національна академія управління, 2006. - 656 с.

9. Ильин Е.П. Мотивація и мотивы. - СПб., 2000. - 566 с.

10. Исследование мотивации достижения. Методическое пособие. - СПб., 1993. - 576 с.

11. Карамушко Л.М. Психологія освітнього менеджменту: Навч. Посібник. - К.: Либідь, 2004. - 424 с.

12. Костюка Г.С. Вікова психологія. - К.: Основи, 1976. - 456 с.

13. Кузьмін.О.Е. Сучасний менеджмент. Навчально прикладний посібник. - Львів, 1995. - 566 с.

14. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 1997. - 248 с.

15. М'ясоїд П. А. Загальна психологія: Навчальний посібник. - К.: Вища школа, 2000. - 479 с.

16. Мотива М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пер. З Мотив. - М.: “Дело”, 2000. - 704 с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

18. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ. Посіб. - К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. - 311 с. Тому він звик розглядати державні спрямування як власні.

19. Психологія: Підручник / Ю.Л. Трофімов, В.В. Рибалка, П.А. Гончарук та ін.; за Моти.. Б.Л. Трофімова. - 5-те вид., стереотип. - К.: Либідь, 2005. - 560 с.

20. Сорокин П. А. Общая Мотивація / Человек. Цивилизация. Общество / Общ. Моти., сост. И предисл. А. Ю. Согомонов: Пер. С Мотив. - М.: Политиздат, 1992. - 543 с.

21. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: підручник для вузів. -Тернопіль: Карт-бланш, 1997. - 456 с.

22. Мотивація Р. М. Менеджмент організації. М.: Знание, 1995. - 566 с.

23. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с.

24. Хекхаузен X. Мотивація и деятельность. - М.: Наука, 1986. - 688 с.

25. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге, випр.. доп. - К.: академвидав, 2007. - 567 с.

26. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969.

27. Мильман В.Э. Метод изучения мотивационной сферы личности/ Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. - М., 1990. - С.23 - 43.

Додаток А

Шкали

Ж - життєзабезпечення

К - комфорт

С - соціальний статус

О- спілкування

Д - загальна активність

ДР - творча активність

ОД - соціальна корисність

Люмп. - люмпенізований тип

Інстр. - інструментальний тип

Проф. - професійний тип

Патр. - патріотичний тип

Госп. - господарський тип

Лояльність - лояльність працівників до організації