Разработка системы управления персоналом на предприятии

Курсовая работа

«Разработка системы управления персоналом на предприятии»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты к построению системы управления персоналом организации

1.1 Система управления персоналом на предприятии

1.2 Стратегия и принципы управления персоналом

1.3 Методы управления персоналом

1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии

Глава 2. Организация работы по управлению персоналом на предприятии. Проблемы кадрового менеджмента на предприятии

Глава 3. Особенности системы управления персоналом организации

3.1 Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

3.2 Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

3.3 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом

3.4 Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3.5 Отличие человеческих ресурсов от управления персоналом

Список литературы

Введение

Реалии современной рыночной системы хозяйствования выдвинули ряд важнейших задач, где одно из особых мест занимает комплекс мер по развитию и совершенствованию управления организациями, как вновь создаваемыми, так и действующими на протяжении достаточно длительного периода времени.

В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия. В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Подобные задачи возможно решать, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

В настоящее время приоритетом пользуются такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, подготовка и повышение квалификации работников, совершенствование систем оценки персонала.

В настоящее время система управления практически всех отечественных предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же - напротив.

В новых условиях хозяйствования управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность проводимого исследования курсовой работы.

Цель работы: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на предприятии.

Задачи:

- дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

- проанализировать эффективность управления персоналом;

- разработать предложения и рекомендации по формированию системы управления персоналом;

- разработать систему мотивации на предприятии.

Предметом исследования является система управления персоналом.

Глава 1. Теоретические аспекты к построению системы управления персоналом организации

1.1 Система управления персоналом на предприятии

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Управление персоналом - это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, особенностей объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала.

Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый - это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй - создание единой службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае - достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во- вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель».

Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в результатах своего труда и ориентирован на труд во благо организации.

Насущной задачей менеджмента в современной экономике является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов. Соответственно менеджер - это специалист по управлению, разрабатывающий планы, определяющий управление персоналом, разрабатывающий рабочие процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль.

В настоящее время возникла необходимость определения требований к управленческому персоналу организаций, к специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности.

Организация (предприятие) представляет собой систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели. Это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организации сохранится. Группы людей, созданные по воле руководства, для достижения целей организации, называются формальными. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией)

Без управления - организации не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (рис.1).

Рисунок 1 - Управленческие функции в управленческом цикле

Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель - то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

От целей компании формируются и задачи и показатели службы персонала.

Бизнес-цели	Бизнес -индикаторы	Задачи управления персоналом	Показатели управления персоналом
Увеличение произоди-тельности	1. Отношение реальной производительности труда к нормативной. 2. Выполнение ключевых показателей эффективности. 3. Выработка на одного работающего.	1. Стимулировать достижение нормативной производительности. 2. Повысить эффективность использования рабочего времени. 3. Разработать и внедрить для руководителей ключевых подразделений (процессов) систему ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) или действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий сделать систему управления персоналом прозрачной. 4. Добиться эффективности системы KPI. 5. Стимулировать выполнение KPI.	1. Отношение реальной производительности труда к нормативной. 2. Процент работников, оплата труда которых зависит от производительности (личной или подразделения). 3. Процент ключевых руководителей и подразделений, имеющих KPI. 4. Соотношение роста производительности работника (подразделения ) и роста ФЗП. 5. Процент компенсационного пакета работника, зависящий от выполнения KPI. 6. Процент потерь рабочего времени.

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты. Персонал - это стратегический фактор, который определяет будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации.

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделяют три основных типа организационных структур:

- линейная;- функциональная; - адаптивная.

Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

Должность руководителя службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Система целей для управления персоналом отвечает на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации; какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:

· Формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;

· Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

· Поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;

· Оформление трудовых отношений;

· Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

· Содействие адаптации;

· Выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий;

· Развитие персонала;

· Управление карьерой;

· Управление затратами на персонал;

· Выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников;

· Работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда.

Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:

> группу специалистов аппарата управления;

> комплекс технических средств системы управления;

информационную базу для управления персоналом;

> комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

> правовую базу;

> совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний и т.д.

Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности:

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников.

Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей.

И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.

1.2 Стратегия и принципы управления персоналом

Стратегия управления персоналом

Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя:

1. Разработка профессиональных требований по должностям.

2. Наем, отбор и прием персонала.

3. Мотивация, оплата, стимулирование труда.

4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его освобождения.

5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала.

7. Деловая оценка персонала, его аттестация.

8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Принципы управления персоналом.Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом.

Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

· Принцип обусловленности функций управления персоналом целям предприятия.

· принцип первичности функции управления персоналом. 3. принцип экономичности.

· принцип потенциальных имитаций.

· принцип прогрессивности.

· принцип комплексности.

· принцип оперативности.

· принцип оптимальности.

2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом.

· Принцип преемственности.

· принцип непрерывности.

· принцип ритмичности.

· Принцип прямоточности.

1.3 Методы управления персоналом

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

· методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

· методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

· методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

· методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

1. административные методы

2. экономические методы

3. социально-психологические методы

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета.

Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы:

- найма, отбора и приема персонала;

- деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

- мотивации трудовой деятельности;

- организации системы обучения;

- управления конфликтами и стрессами;

- управления безопасностью;

- организации труда;

- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; - высвобождения персонала.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управленияопределяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

1. Хозяйственный расчет, является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованностьсотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

2. Материальное стимулирование, осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами.

3. Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия:

1. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

2. Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.

4. Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или без действия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

5. Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей.

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят:

1. Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п.

2. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

3. Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

4. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

5. Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п.

6. Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии

Служба персонала предприятия создана для осуществления ряда вполне конкретных задач, одна из которых обеспечение уровня высокой работоспособности персонала, для обеспечения выполнения этой задачи разрабатывается система мотивации сотрудников предприятия, а именно разрабатывается система стимулирования персонала в компании, что является одной из важнейших задач службы по управлению персоналом в организации. При разработке, внедрении системы стимулирования необходимо чутко учитывать специфику бизнеса, обстановку в данной компании, материальное положение организации и так далее.

Не секрет, что у каждого человека есть потребности : первичные и вторичные. Первичные (витальные) имеют «коридор», хотя отличаются у грузчика и директора. Вторичные (психологические) не имеют «коридора» и у всех одинаковы, независимо от статуса человека.

Преобладающий профиль потребностей сотрудников говорит о степени развития общества. Необходимо периодически исследовать профиль потребностей сотрудников для того чтобы вовремя предупредить все вытекающие из этого проблемы в работе организации в целом.

Основные потребности, которые необходимо учитывать при разработке системы мотивации на предприятии:

социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться.

- создание на рабочих местах духа единой команды.

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

- сохранение неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации.

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников.

- обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя.

- оценка и поощрение достигнутых результатов.

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений.

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий.

- продвижение подчиненных по служебной лестнице.

- обеспечение и поддержка обучения и переподготовки подчиненных.

потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника.

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи.

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

Вознаграждение за труд - это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество.

I квадрант - укреплять мотивацию путём стимулирования, внимательно слушать и смотреть, что предлагают сотрудники. К этому квадранту относятся самые эффективные сотрудники при грамотном стимулировании: метод кнута и пряника.

II квадрант - это та категория, которую обязательно ратировать, иметь им замену, как правило, отличаются низкой производительностью труда, способы их стимулирования различны, их надо разрабатывать с особой внимательностью.

III квадрант - эту категорию также необходимо ратировать, иметь адекватную замену, отличаются низкой производительностью труда, подходит исключительно жёсткое стимулирование (кнут). Это люди, разваливающие компанию, их активность деструктивна для фирмы. Чуть что, при малейшем их промахе от таких людей стараются избавиться, дабы не потерпеть более серьезные убытки - увольнять..

IV квадрант - К этой категории относятся самые выгодные сотрудники для компании, это та категория людей (“старой закалки”), которые не умеют плохо работать, очень ответственны к выполнению поручений, отзывчивы к нематериальному стимулированию, но не везде можно найти им применение, очень хорошие исполнители и не более. 

Существует управление мотивацией персонала основание на процессуальных теориях мотивации, в частности, на теории ожидания. Процессуальные теории мотивации объясняют, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий, - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

Основные принципы построения системы стимулирования:

1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

2. Абсолютно прозрачна.

3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

Каждое положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

- Условия премирования (показатели плана).

- Показатели премирования.

- Основная и дополнительная премия.

- Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников, можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях, так и для приказов о награждениях и премированиях.

- Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику.

- Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных), при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.

Часто вводятся различные коэффициенты. Каждое предприятие разрабатывает и внедряет эти коэффициенты, учитывая специфику своей деятельности.

Глава 2. Организация работы по управлению персоналом на предприятии. Проблемы кадрового менеджмента на предприятии

Отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства. Так было и у нас в компании.

Постепенно руководство стало замечать связь между высокопрофессиональным персоналом и прибылью. Функции сотрудников отдела кадров стали разрастаться и значительно усложняться. Окончательно свое внимание на проблемы управления персоналом в нашей компании собственники бизнеса обратили только в последнее время. Это обусловлено тем, что сейчас активно внедряются западные модели управления человеческими ресурсами, и тем, что время неприятия сталинского “кадры решают все” прошло - ведь кадры действительно решают все: от вопросов деловой репутации и имиджа компании до качества продукта.

Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на нашем предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.

Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами, а не с “живыми” людьми. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели - получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре нашего предприятия претерпела кардинальные изменения. Для нас стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом - это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ.

На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса - все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. Так как наше предприятие спокойно существует довольно долгое время без службы персонала, казалось, что на предприятии ситуация нормальная : собеседования проводят руководители подразделений, поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых, но в какой-то момент обнаружилось, что самые высопрофессиональные специалисты уходят к конкурентам, а найти им адекватную замену не удается, весь резерв “по-знакомым” давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; трудовая дисциплина растворяется в дыму бесконечных перекуров; между сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. К сожалению, именно в такой уже до предела накаленной ситуации оказалась наша компания и руководство наконец приняло решение о создании службы персонала, с помощью которой планируется решить проблемы с подбором персонала, адаптацией, обучением, мотивацией, так как основная проблема на нашем предприятии - это недостаточно разработанная и отлаженная система стимулирования работников.

На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.

Руководство нашей компании было убеждено, что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени.

Рассмотрим каждый из этих критериев:

ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ.

Коэффициент текучести кадров

Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,

где Ктек - коэффициент текучести;

Хсж - общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс - общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить

самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Чтобы узнать среднесписочную численность за отчетный период необходимо первого числа каждого месяца фиксировать списочную численность сотрудников предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,

где

S - среднесписочная численность;

S1,S2,S3....S12 - списочная численность на первое число каждого месяца отчетного периода;

S1n - списочная численность на 1 января следующего года.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной стабильности штата. Коэффициент текучести кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

Кит = К тек гр: Ктек;

где

К ит - коэффициент интенсивности текучести ;

К тек гр - коэффициент текучести интересующей нас группы;

К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.

Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у данной части персонала превышает среднюю, следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

Коэффициент потенциальной текучести.

Показатель текучести можно спрогнозировать путем социологических исследований и расчета коэффициента потенциальной текучести:

Кпт = n х 100: N,

где Кпт - коэффициент потенциальной текучести;

n - число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N - общее число опрошенных.

Практика показала, что Кпт обычно больше коэффициента фактической текучести в 2 - 2,5 раза. При этом стоит помнить, что работник думающий об увольнении, менее эффективен из-за сниженной мотивации, чем тот, который настроен позитивно на деятельность в данной компании.

Коэффициент движения кадров.

Кдв = Х х 100: S;

Кдв - коэффициент движения кадров;

Х - общее число уволенных за отчетный период;

S - среднесписочная численность за отчетный период.

“Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.

Коэффициент стабильности коллектива.

Кс = n х 100: S,

где Кс - коэффициент стабильности;

n - число сотрудников, проработавших весь отчетный период;

S - среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Оборот персонала.

Об = Х : П,

где Об - оборот персонала;

Х - общее число уволенных;

П - общее число принятых на работу.

Этот показатель означает отношение числа уволенных к числу принятых, другими словами, интенсивность сменяемости кадров. Рост оборота персонала от одного отчетного периода к другому может говорить о повышении конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда. Кроме того, если оборот больше или равен единице, то в трудовом коллективе отсутствует прирост персонала, а это должно беспокоить кадровую службу при повышении объема работы. Сравнивая оборот в разных группах, можно проследить динамику сменяемости за квартал, полугодие, год, а также в разные годы.

ВОЗРАСТ И СТАЖ.

Средний возраст /стаж работников коллектива.

Фиксируются эти показатели, как правило, в конце отчетного периода и являются статичными. Вычисляются, как и любая средняя величина, по следующей формуле:

Х = Х1+Х2+........Хn,

S

где Х - средний возраст /стаж сотрудников коллектива;

Х1......Хn - возраст /стаж отдельных работников;

S - списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным периода.

Снижении среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение - о его старении.

Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.

Показатели численности групп работников по полу и возрасту:

Д = n х 100 : S 1n,

где Д - доля наблюдаемой группы от списочной численности, %;

n - число сотрудников данной группы;

S - списочная численность на 1 января следующего за отчетным года.

Доля каждой возрастной группы в общей численности персонала компании показывает социально-демографическую структуру коллектива.

Группы принято формировать с разбегом в 5 или 10 лет. Такая градация связана с психофизическими особенностями людей разных возрастов.

Молодежная группа “до 18 лет” характеризуется социальной и психологической незрелостью, частой сменой установок при профессиональном самоопределении ; возрастная группа “19-24 года” - окончательным самоопределением в выборе профессии; “25-29 лет” - стремлением к усвоению новых знаний и опыта, связанных с профессией. В любом случае молодежь более мобильна, чем другие возрастные группы, стремится к самоопределению в социальном и личностном статусе.

В возрасте от 30 до 50 лет люди стремятся достичь высот в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы - наиболее активны и стабильны в своем выборе.

Возраст “50 - 54 года” у женщин и “55 - 59 лет” у мужчин - это период перехода к пенсионному возрасту, когда снижается физиологический статус. Однако именно в эти годы работник чувствует себя наиболее уверенно в своей профессии и стремится передать свои опыт и знания молодому поколению. Чаще всего наставниками назначают сотрудников именно этих возрастных групп.

Группа “старше 60 лет” имеет сниженный физиологический статус. Люди в этом возрасте чаще всего работают там, где не требуется физических усилий, например с документами или в научной сфере. Социологические опросы показывают, что пенсионеры в нашей стране работают в основном вынужденно, из-за низкого пенсионного обеспечения.

Увеличение или уменьшение численности той или иной возрастной группы дает возможность принимать своевременные решения по проведению нужных мероприятий.

Кроме того, необходимо выделение групп и по половым признакам, так как практика показывает, что мужчины мобильнее женщин, чаще меняют места работы, реже соглашаются на неблагоприятные условия труда и невысокую заработную плату.

УРОВЕНЬ ПОДГОТОВКИ.

Общие показатели образовательного уровня.

Общий показатель образовательного уровня - доля от общей численности персонала тех, кто имеют высшее образование или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам - руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру, в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) - тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний, а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

Коэффициент образовательного уровня

К обр = 1 - N нс : S;

где К обр - коэффициент образовательного уровня;

Nнс - число работников, имеющих незаконченное среднее образование;

S - среднесписочная численность.

Снижение этого показателя от одного отчетного периода к другому говорит о снижении образовательного уровня персонала.

Коэффициент повышения квалификации.

К пк = N пк х 100 : S;

где К пк - коэффициент повышения квалификации;

N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

S - среднесписочная численность.

Уровень квалификации работников.

У = N оитр : N итр;

где У - уровень квалификации работников;

N оитр - число инженерно-технических работников с высшим и с средне-специальным образованием ;

N итр - общее число инженерно-технических работников.

Этот показатель можно вычислить и по другим группам работников.

Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение.

Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу.

Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо, чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей. Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей.

ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

Общие потери рабочего времени складываются из очередных, дополнительных, учебных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, пропусков по болезни, из-за прогулов по невыясненным причинам. Выразить общие потери рабочего времени можно в человеко-днях и человеко-часах. Например, итог подсчетов за отчетный период может выглядеть так: 2/24/192, что означает 2 - человека пропустили 24 дня, или 192 часа.

Можно подсчитать общий показатель средних потерь рабочего времени на одного сотрудника:

N = T : S,

где N - средние потери рабочего времени в человеко-часах на одного сотрудника;

T - общие потери рабочего времени по предприятию (подразделению);

S - среднесписочная численность предприятия (подразделения).

Чем выше общие потери рабочего времени в подразделении, тем менее эффективно оно работает. Относительно пропусков следует учесть, что по закону нормального распределения какое-либо явление, обнаружившее себя менее чем в 5% случаев, считается малозначимым. Поэтому в данной ситуации, если пропущено менее 5 % рабочего времени, не стоит применять санкции в адрес данного подразделения.

Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.

В идеале: создаваемая нами служба персонала нашей компании - это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто “технических” задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а следовательно, обеспечение высокой эффективности работы предприятия. Соответственно, с появлением на нашем предприятии службы персонала у нас появились гарантии того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих “болезней роста”, свойственным предприятиям, в которых служб по управлению персоналом нет или они созданы несвоевременно поздно.