Проект как объект управления

План

1. Понятие, классификация, структура проекта

2. Жизненный цикл проекта

3. Организационные структуры управления проектом

1. Понятие, классификация, структура проекта

Проект (Project) представляет собой комплексный системный процесс, направленный на изменения всех областей жизни людей. Понятие проекта в развитых странах и в бывшем СССР существенно различается.

Проект в традиционном понимании означает:

* замысел, идею, намерение;

* изображение, представление, описание некого объекта как материального, так и нематериального на бумаге или других носителях информации.

В развитых странах Запада понятие проекта шире, чем принято у нас. Институт управления проектами США (Project Management Institute) дает универсальное его определение: "Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения". Однако здесь не сказано о средствах реализации проекта, а способ решения задачи определяется не только и не всегда результатами (целями) ее решения. Поэтому проект включает:

* замысел (проблему, задачу);

* в средства реализации (решения);

* результаты (цели).

В широком смысле проект -- это то, что способно что-либо изменить в жизни, мире. С этой точки зрения результаты проекта могут быть:

* конкретными (продукция, здание, сооружение, организация и т.д.);

* абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.).

Рассматривая проект как динамическую систему, выделяют результаты:

* текущие (документация, технология и т.д.);

* конечные (продукт, прибыль и т.д.).

Часто проект и его результаты представляют как систему целей, следовательно, проект -- система. Другими словами, это совокупность элементов и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифицированы по разным основаниям.

Такими основаниями или признаками классификации проектов могут быть:

* сфера деятельности, в которой осуществляется проект и которая определяет тип проекта;

* состав и структура проекта, его предметная область, что определяет класс проекта;

* размеры проекта, количество участников, степень влияния на окружающий мир, что определяет масштаб проекта;

* продолжительность реализации проекта, что определяет длительность проекта;

* степень финансовой, технологической, технической, организационной и иной сложности проекта, что определяет сложность проекта.

Различаются типы проектов:

* организационные,

* экономические,

* социальные,

* технические,

* смешанные.

1. Организационные проекты обычно связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, предприятия, субъекта хозяйствования, проведением какого-либо мероприятия (конференции, форума, симпозиума, семинара и др.).

Их основные отличительные черты:

* цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, так как направлены на организационное улучшение системы;

* срок выполнения и продолжительность осуществления задаются предварительно;

* ресурсы выделяются по мере возможности;

* расходы на проект подвергаются тщательному контролю с точки зрения экономичности их осуществления, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта.

2. Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, санацией, приватизацией, совершенствованием налоговой системы, таможенных правил и т.п. Их особенности в следующем:

* предварительно намечаются главные, конечные цели, которые в ходе реализации проекта могут корректироваться;

* намеченные сроки реализации проекта и отдельных его составляющих часто корректируются;

* расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

3. Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений.

Их специфика:

* цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена;

* как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

* расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей республиканских (федеральных) и региональных, местных органов власти;

* ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного. Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенностью.

4. Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (конструкции, вида, типа). Их особенности:

* главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться;

* сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не исключаются и корректировки;

* четкое планирование расходов;

* ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

Проекты подразделяются на классы: монопроект, мульти-проект, мегапроект.

Монопроект -- отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Мулътипроект -- комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект -- это целевые программы развития регионов, отраслей. Он включает несколько мульти- и монопроектов.

По масштабам проекты делятся на малые проекты и мега-проекты.

Малые проекты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:

* координация работ осуществляется одним лицом;

* члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость;

* графики реализации проекта максимально просты;

* каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ;

* реализует проект тот же состав команды (исполнителей), который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование.

Мегапроекты -- это целевые программы. Они содержат множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, ресурсами и временем осуществления. Такие целевые программы могут быть международными, национальными, отраслевыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Такие программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Длительность реализации может составлять 5-7 лет и более.

Управление мегапроетами требует учета многочисленных факторов и поэтому очень сложное.

Ему присущи следующие черты:

* наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на разнообразных видах работ, и, следовательно, необходимость координации их деятельности;

* обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте;

* выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу;

* обновление плана проекта на различных стадиях его реализации;

* учет специфики и уникальности проекта;

* необходимость разработки различных планов реализации проекта -- от стратегических до оперативных;

* обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей;

* постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его элементов.

По длительности проекты классифицируются на кратко-, средне- и долгосрочные.

Краткосрочные проекты (до 2 лет) имеют ту особенность, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и охотно идет на некоторое увеличение его фактической стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность возлагается на одно лицо, изменения в ходе реализации -- минимальные.

Средне- и долгосрочные проекты таких особенностей не имеют.

Сложность проекта связана со многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов -- финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными, т.е. требующими инвестирования, вложения денежных средств.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

* на проектную документацию;

* производственные объекты;

* производственные помещения;

* технологическое оборудование;

* технологию производства и работ;

* производимый продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы или вышеприведенные поделены более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

* финансы;

* персонал (кадры);

* сырьевые ресурсы;

* территория, помещение, месторасположения

* контракты, соглашения, договоры

* иные элементы, способствующиеуспешной разработке и реализации проекта.

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

* маркетинг;

* закупки;

* поставки;

* строительство;

* проектирование;

* монтаж оборудования;

* сдача объекта в эксплуатацию;

* эксплуатация;

* производство продукции, работ;

* реализация продукции.

Элементы проекта -- это и организации, участвующие в его выполнении.

2. Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы) от состояния, когда проекта еще нет, до состояния, когда его уже нет. Этот промежуток времени между моментами начала и окончания проекта называется жизненным циклом проекта.

Факт начала работ над проектом и факт его завершения оформляются соответствующими официальными документами.

Жизненный цикл проекта включает следующие фазы:

* определение целей, т.е. что должно быть выполнено;

* проектирование, разработку проекта, т.е. как выполнять проект;

* реализацию проекта, его выполнение;

* применение проекта, его эксплуатацию.

Каждая из этих фаз может делиться на этапы более низкого уровня. Общее количество фаз и подфаз зависит:

* от масштабов проекта;

* сроков реализации;

* числа участников и т.д.

Любой проект требует выполнения определенных мероприятий, в том числе связанных:

* с проработкой возможности реализации проекта;

* разработкой технико-экономического обоснования (ТЭО);

* составлением технико-рабочей документации проекта;

* определением организаций-исполнителей;

* финансированием;

* заключением контрактов с исполнителями;

* закупкой оборудования и материалов;

* выполнением конкретных работ по реализации проекта (строительство, монтаж);

* сдачей готовых объектов в эксплуатацию.

Эти разнообразные мероприятия и виды деятельности обычно группируются в два крупных блока:

* основная деятельность по проекту;

* обеспечение проекта.

* Обеспечение проекта включает:

* организационное обеспечение;

* кадровое;

* правовое;

* финансовое;

* материально-техническое;

* информационное;

* маркетинг и многое другое. Основная деятельность включает:

* предварительные научные исследования;

* составление стратегических и оперативных планов;

* технико-экономическое обоснование;

* разработку проектной документации;

* заключение контрактов;

* строительно-монтажные работы;

* сдача проекта (объекта);

* эксплуатацию проекта;

* анализ результатов эксплуатации проекта;

* разрытие и совершенствование проекта;

* закрытие проекта.

* Закрытие проекта может произойти по двум причинам:

* достижение результатов проекта;

* установление достоверного факта о том, что реализация проекта даст отрицательный результат.

Фазы проекта:

* Предпроектная

* Прединвестиционная

* Инвестиционная

* Эксплуатационная

* ликвидационная

1. Предпроектная стадия находится за пределами жизненного цикла проекта, но оказывает огромное влияние на его успех и эффективность. Именно здесь появляются на свет первоначальные идеи, которые в дальнейшем имеют шансы стать идеями проекта, бизнес-идеями.

На этой стадии осуществляются научные исследования и опытно-конструкторские разработки, которые могут быть не связаны с конкретным проектом. Крупные фирмы и транснациональные корпорации нередко не только финансируют НИОКР, осуществляемые в научных центрах и университетах, но и сами содержат серьезные исследовательские центры и лаборатории, стремясь получить результаты, способные стать бизнес-идеей, идеей проекта, который принесет корпорации прибыль, престиж и повышение курса акций.

Бизнес-идея -- это та точка, в которой предпроектная стадия переходит в первую фазу жизненного цикла проекта. Любой конкретный проект находит свою бизнес-идею именно на данной предпроектной стадии, если эта идея обладает научной новизной и еще не задействована в ранее осуществленных проектах.

Когда научная идея, пройдя все или часть этапов на предпроектной стадии, превращается в бизнес-идею, наступает первая фаза проектного цикла -- предынвестиционная. В свою очередь эта фаза состоит из нескольких стадий. К ним относятся: исследование возможностей (определение инвестиционных возможностей); анализ альтернативных вариантов осуществления проекта и предварительный выбор лучшего из них; конкретное формулирование параметров проекта -- предварительное технико-экономическое его обоснование; бизнес-план проекта; заключение по проекту и принятие решения о его финансировании (оценочное заключение). Важно пройти все эти стадии, не перескакивая через них. Это способствует привлечению инвестиций, создает хорошую основу для принятия верных решений, позволяет успешнее осуществлять проект, делая весь процесс более понятным и прозрачным.

Исследования возможностей в первую очередь преследуют цель выяснения возможностей вложения инвестиций в данный проект. Обычно инвестиционные возможности исследуются по трем уровням:

* страна в целом;

* сектор (отрасль, отраслевой комплекс) экономики;

* конкретное предприятие (объединение).

Требуется детальный анализ текущей экономической ситуации, включая исследование проблем структуры народного хозяйства, анализ проводимой правительством страны экономической политики, целевых установок высшего политического руководства. Немаловажное значение имеет анализ инвестиционных идей предпринимателей, наличие организаций, содействующих инвестированию, консалтинговых учреждений, способных отслеживать и правильно анализировать все этапы инвестирования и его последствия.

При количественной оценке информации (а только она дает материал для принятия инвестиционных решений), которая требуется для развития идеи проекта в конкретное предложение, анализируются:

* природные ресурсы, пригодные для обработки, которыми располагает страна или регион;

* развитость сельского хозяйства как источника сырьевых ресурсов, пригодных для переработки;

* потенциальный спрос на определенные потребительские товары, потребление которых может возрасти при росте населения и покупательной способности;

* импорт в страну или регион с целью изучения возможности организации импортозамещающих производств;

* отрасли перерабатывающей промышленности, которые успешно функционируют в соседних странах и странах с аналогичным уровнем экономического развития и состояния финансовых, природных, трудовых ресурсов.

* возможное взаимодействие с другими отраслями как внутри страны, так и за ее пределами;

* возможное развитие существующих в стране или регионе предприятий и производств на основе вертикальной или горизонтальной интеграции;

* возможность диверсификации действующих производств на основе общности сырьевой базы, технологии, имеющихся производственных мощностей, квалификации трудовых ресурсов;

* общие черты инвестиционного климата страны, региона;

* проводимая в стране, регионе промышленная политика;

* наличие в стране, регионе производственных факторов и их экономическая оценка;

* экспортные возможности экономического потенциала.

Полученные результаты исследования возможностей оформляем в виде предварительного технико-экономического обоснования проекта (ПТЭО -- Pre-Feasibility Study) и определить его параметры. Данная форма позволяет представить результаты исследования возможностей в виде документа, напоминающего по содержанию бизнес-план.

Предварительное технико-экономическое обоснование не должно копировать форму и содержание бизнес-плана. В ПТЭО основное внимание уделяется экономическим и финансовым расчетам. Все остальные стороны и аспекты проекта (маркетинг, производство, управление и т.д.) рассматриваются и приводятся в ПТЭО только для того, чтобы можно было определить издержки производства, инвестиции, результаты производства, с тем чтобы составить важнейшие документы экономического и финансового анализов, т.е отчеты о прибылях и убытках, денежных потоках и балансе денежных средств.

После оформления ПТЭО можно приступить к составлению бизнес-плана.

Бизнес-план -- это четкое описание уже обоснованного варианта, где излагается принятая стратегия маркетинга, указывается достижимая доля рынка, необходимые производственные мощности, месторасположение (размещение) предприятия, применяемые сырье и материалы, технология и оборудование, а также воздействие объекта на окружающую среду, если это имеет существенное значение и такое воздействие имеет место.

Здесь определяются объемы необходимых инвестиций, включая и оборотный капитал, издержки, поступления от продаж (объемы реализации) и прибыль.

После завершения разработки бизнес-плана и его оформления следует подготовка оценочного заключения -- отчета об инвестиционных возможностях (Appraisal Report).

Оценочное заключение (отчет об инвестиционных возможностях -- Appraisal Report) может базироваться и на экспертизе проекта Экспертиза состоит в проверке всех исходных данных, расчетов и выводов.

3. Инвестиционная фаза, или фаза внедрения проекта, включает также несколько стадий. Это формирование правовой, организационной и финансовой основ осуществления проекта. Здесь определяется, какой субъект хозяйствования будет осуществлять проект, как это в общих чертах будет организовано и кто и как будет финансировать проект. Далее следуют основные проектные работы (проектные проработки), которые состоят из работ по выбору конкретного участка, окончательного варианта технологии и оборудования, планирования строительства и составления графика производства всех строительных и монтажных работ, подготовке чертежей, технологических карт, схем и другой подобной документации. Следующая стадия -- это участие в тендерах, оценка поступающих предложений и проведение переговоров. Здесь важно получить достаточно широкий круг предложений по товарам и услугам для проекта от большого числа поставщиков и субподрядчиков. Переговоры и заключение контрактов связаны с правовыми обязательствами сторон и к ним нужно отнестись с вниманием и осторожностью. На этой стадии подписываются договоры между проектоустроителем и инвестором, с одной стороны, и исполнителями работ и поставщиками материальных ресурсов, а также с финансовыми учреждениями, консультантами, с другой стороны.

Стадия строительства включает подготовку участка застройки, возведение зданий, сооружений, проведение других строительных работ, монтаж оборудования. Одновременно с этой стадией проводится набор и обучение персонала, а также предпроизводственный маркетинг, т.е. подготовка рынка и путей выхода на него для нового товара и обеспечение поставок сырья, материалов, комплектующих изделий. В этот же период формируется организационная структура предприятия (администрация эксплуатирующей проект фирмы).

Сдача объекта в эксплуатацию и пуск производства являются заключительной стадией инвестиционной фазы. Обычно это короткий, но очень важный этап осуществления всего проекта. Он связывает стадию строительства с фазой эксплуатации.

4. Фаза эксплуатации протекает длительное время (годы и десятилетия) до тех пор, пока не выявится необходимость каких-либо изменений в конструкции изделия, технологии производства, оборудовании. После этого проект переходит в преобразовательную фазу, т.е. по существу в новый проект.

Если анализ эксплуатации объекта показывает нецелесообразность и неэффективность его дальнейшего существования, то проект вступает в ликвидационную фазу. В этой фазе объем выпуска продукции снижается до нуля, проводится демонтаж оборудования, его распродажа или утилизация, расформировывается коллектив, распродается имущество и, если необходимо, ликвидируется субъект хозяйствования. Все это осуществляется по правилам ликвидации предприятий.

3. Организационные структуры управления проектами

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий.

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

* профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

* при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

* существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

* ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

* слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

* интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

* ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проекпто-ориенптрованной организационной структуры (projectized structure) -ПООС.

Основными преимуществами ПООС являются:

* полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

* высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

* быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

* высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

* достаточно высокая стоимость содержания персонала и -оборудования, дублирующегося во всех командах;

* удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

* слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

* двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

* интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

* усложняется осуществление функций контроля;

* нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

* необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.