Система управления качеством (УК) включает следующие функции: [6].

функции стратегического, тактического и оперативного управления;

функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные;

функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции и выполнения услуг;

функции управления по научно-техническим, производственным,

экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

определение направлений проектных и конструкторских работ;

анализ достигнутых результатов качества производства;

анализ информации о рекламациях;

анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

управление сферой производства;

поддержание на уровне заданных показателей качества;

взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством является частью общей системы управления предприятием, она имеет множество внутренних и внешних связей, по которым циркулирует информация.

С другой стороны, она тесно связана с другими подсистемами общей системы управления предприятием:

подсистема поставки ресурсов социального развития, охраны окружающей среды (целевые подсистемы);

функциональные подсистемы;

подсистемы инфраструктуры.

В то же время подсистема управления качеством имеет собственные цели, функции, ресурсы, информативное и нормативное обеспечение.

Связь с остальными подсистемами обеспечения качества происходит в процессе работ на стадиях жизненного цикла продукта или выполнения услуги.

Особенности системы УК: [6].

система определяется своими собственными элементами, в качестве которых выступает ее организационная структура, протекающие
процессы, принятые процедуры, необходимые ресурсы. Отсутствие одного из четырех элементов говорит о том, что система не является целостной. Система качества -- органическая совокупность элементов;

система качества -- система, ориентируемая на требования потребителей, поэтому она должна предусматривать внутри себя механизм, обеспечивающий постоянное изучение сегодняшних требований и ожиданий потребителей относительно качества;

система качества -- система бизнеса, нацеленная на успех в конкурентной борьбе. Мировой опыт показывает, что существует корреляционная связь между высоким качеством и успешностью бизнеса;

система качества -- инструмент реализации политики предприятия в области качества. Это означает, что построение системы качества вне такой системы невозможно;

система качества -- социально-экономическая система, в которой объектом управления выступает весь персонал предприятия. Нужно использовать философию TQM и опираться на традиции, опыт, которые есть у данного коллектива;

система качества -- информационно насыщенная система. По оценкам специалистов, управление качеством на несколько порядков является более информационно емким, чем управление политикой. Важный вопрос -- оптимизация информационных потоков. Решение -- компьютеризация;

система качества -- та система, которая обеспечивает точность, согласованность, своевременность и полноту принимаемых решений в области качества;

система качества -- целостная система, которая состоит из организационно самостоятельных, но взаимосвязанных элементов.

Согласно международным стандартам ISO общее руководство качеством -- те аспекты общей функции управления, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, а также осуществляют с помощью таких средств, как планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества в рамках системы качества [6].

Оперативное управление качеством в международных стандартах ISO определяется термином «управление качеством» -- это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Политика в области качества ---основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством [9].

Планирование качества--деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества¹¹.

Обеспечение качества -- все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности, что объект будет выполнять требования к качеству¹¹.

Улучшение качества -- мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей [5].

Политика в области управления качеством в международном масштабе вырабатывается Международной организацией по стандартизации. В 1996 г. были разработаны принципы управления качеством и руководство по их применению. Несмотря на то, что данные принципы разрабатывались в рамках проекта международного стандарта, было принято решение не утверждать их в качестве стандарта, а выпустить в виде брошюры в помощь руководителям предприятий и организаций, чтобы они имели представление о восьми принципах управления качеством, их применении в условиях бизнеса с целью успешной реализации системного подхода и повышения культуры руководства организацией.

Принципы управления качеством -- это всестороннее и фундаментальное правило или убеждение, лежащее в основе руководства организацией и в основе ее деятельности и направленное на долгосрочную непрерывную работу по удовлетворению нужд потребителей с одновременным учетом потребностей всех заинтересованных лиц и организаций.

Всего было выделено восемь принципов управления качеством: [9]

организация, ориентированная на потребителя;

руководство;

вовлеченность работников;

подход, основанный на процессах;

системный подход к управлению;

непрерывное совершенствование;

принятие решений на основе фактов;

взаимовыгодные отношения с поставщиком.

Рассмотрим более подробно содержание и особенности применения каждого из восьми принципов управления качеством.

Сущность первого принципа «организация, ориентированная на потребителя» заключается в следующем: организации зависят от своих

клиентов, поэтому они должны понимать текущие и будущие нужды клиентов, идти навстречу их требованиям и стремиться предвосхитить их ожидания.

Применение данного принципа приведет к следующим положительным результатам:

понимание нужд клиента и его ожиданий по срокам доставки
и цене, доведение этой информации во все подразделения организации;

измерение степени удовлетворенности клиента и реагирование
на результаты этого измерения;

рассмотрение запросов общества;

управление взаимоотношениями клиента и общества.

В результате реализации данного принципа предприятие получает преимущества, заключающиеся в том, что нужды клиента становятся видимыми по всей организации, что обеспечивает прямую связь соответствующих целей и задач с нуждами и ожиданиями клиента, что позволяет добиться того, что персонал данной организации обладает достаточными знаниями и мастерством для удовлетворения нужд клиентов.

Второй принцип «руководство» заключается в том, что руководители устанавливают единство цели, направления и внутренней среды организации. Они полностью вовлекают работников в достижение целей организации.

В результате, по мнению В. В. Окрепилова, становится возможным осуществление следующих действий:

понимание и реакция на изменение внешней среды, рассмотрение нужд всех участников, включая клиентов, собственников, персонала, поставщиков и общества в целом;

четкое видение будущего организации;

определение степени участия этических моделей на всех уровнях организации;

культивирование доверия и ликвидация страха;

передача полномочий подчиненным путем обеспечения свободы
действий с ответственностью и отчетностью;

стимулирование работников и признание их вклада;

содействие открытым и честным связям;

обучение кадров;

установление перспективных целей и задач;

внедрение стратегии для достижения данных целей и задач.

Применение данного принципа позволяет использовать следующие преимущества: определить четкий прогноз будущего организации; вовлечь работников для достижения целей организации; позволяет иметь заинтересованную, хорошо информированную и стабильную команду.

Принцип «вовлеченности работников» заключается в следующем: работники являются сущностью организации, их полное вовлечение дает возможность использовать их знания и опыт для получения выгоды организации.

При полном вовлечении работники будут:

брать ответственность за решение проблемы на себя;

активно искать возможности для совершенствования;

свободно делиться знаниями и опытом в группах и бригадах;

сосредоточиваться на создании ценностей для клиентов;

--- инициативными и созидательными в достижении целей организации;

лучше представлять свою организацию клиентам и обществу;

получать удовольствие от своей работы;

-- гордиться тем, что являются частью своей организации.

Применение данного принципа дает следующие преимущества: работники свободно вносят вклад в совершенствование плана и его успешное выполнение; работники участвуют в определении целей; работники вовлечены в оперативные решения и совершенствование процесса; работники получают большее удовлетворение от своей работы и активно стремятся к профессиональному росту и развитию ради преимуществ организации.

Принцип «подход, основанный на процессах» позволяет получать желаемый результат более эффективно, так как управление ресурсами и всеми видами деятельности рассматривается как процесс. Применение данного принципа позволяет проводить следующие мероприятия:

определение процесса для достижения желаемого результата;

идентификация характеристик процесса и функций организации;

установление ответственности за управление процессами;

идентификация входа и выхода процесса.

Применение данного принципа дает большие преимущества, принятие этого подхода по всей организации приведет к более предсказуемым результатам, к лучшему использованию ресурсов, уменьшит время и снизит стоимость; понимание возможностей процесса позволяет спрогнозировать на перспективу цели и задачи; принятие подхода, основанного на процессах, снижает стоимость всех оперативных результатов, предотвращает значительное количество ошибок, уменьшает время цикла.

Принцип «системного подхода к управлению» заключается в идентификации, понимании и управлении системой взаимозависимых процессов для заданной цели, что позволит повысить эффективность организации.

Его применение ведет к следующим действиям:

определение системы путем идентификации или развития процессов, влияющих на заданную цель;

структурирование системы для достижения цели более эффективным путем;

понимание взаимозависимости между процессами системы;

--постоянное совершенствование системы через измерение и оценку.

К основным преимуществам применения данного принципа можно

отнести: создание исчерпывающих и проблемных планов, которые соединяют функциональные и процессуальные входные данные; регулирование целей и задач индивидуальных процессов одновременно с ключевыми целями организации; обеспечение лучшего понимания роли и ответственности для достижения общих целей при снижении межфункциональных барьеров и совершенствовании работы коллектива.

В. В. Окрепилов считает, что применение принципа «непрерывного совершенствования» ведет к следующим действиям:

--проведение непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем становится целью каждого работника организации;

применение основных концепций совершенствования, таких как
возрастающее и прорывное совершенствование;

постоянное повышение эффективности процессов;

обеспечение каждому члену организации возможности обучения
методам и инструментам непрерывного совершенствования (таким, как
цикл «план -- работа -- проверка -- действие»);

определение целей и мер для управления и контроля совершенство-вания;

признание усовершенствований.

К основным преимуществам применения данного принципа можно отнести: применение стратегий и планов бизнеса, позволяющих использовать метод непрерывного совершенствования в стратегическом планировании бизнеса; определение реальных целей совершенствования и обеспечение ресурсами для их достижения; вовлечение служащих в непрерывное совершенствование процессов; обеспечение всех служащих методиками, инструкциями и инструментами, а также поощрение за деятельность по совершенствованию.

Реализация принципа «принятие решений на основе фактов» позволяет повысить эффективность применяемых решений и выполняемых действий, поскольку они основаны на анализе данных и информации. Для применения данного принципа необходимо выполнение следующих действий:

проведение измерений и сбор данных и информации, относящихся к поставленной цели;

обеспечение достаточно точными и надежными данными и информа-цией;

анализ данных и информации с использованием действенных
методов;

использование результатов анализа для принятия решений;

принятие решений и их выполнение, основанное на анализе, с учетом опыта и интуиции.

К основным преимуществам применения данного принципа можно отнести: формирование более реальных и достижимых планов; обоснованный выбор цели на основе сравнительных данных и информации; появление возможности анализировать предложения, данные и информацию из таких источников, как исследования замечаний работников, коллективов и рабочих групп, и использовать результаты этого анализа для формирования политики руководства по отношению к своим работникам.

Принцип «взаимовыгодные отношения с поставщиком» позволяет обеим организациям добиться большего успеха в бизнесе.

Следует заметить, что взаимовыгодные отношения с поставщиками должны быть основаны на: выборе и оценке основных поставщиков; установлении таких отношений, которые сбалансируют получение краткосрочных и долгосрочных преимуществ; создании четких и открытых отношений; инициативе совместного развития и совершенствования продукции и процессов; ясном понимании нужд потребителя; обмене информацией координации планов; взаимном понимании текущих и будущих нужд потребителя; признании усовершенствований и достижений поставщика.

К преимуществам применения данного принципа относятся: развитие стратегических альянсов или партнерства с поставщиками, позволяющими добиться превосходства над конкурентами; более раннее привлечение и участие поставщиков, позволяющее определить стратегические цели; обеспечение надежной и бездефектной доставки продукции; обучение поставщиков, совместные усилия по совершенствованию для улучшения работы обеих организаций.

На качество услуги оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы технического, экономического, социально-психологического характера. Поэтому, для того чтобы поддерживать конкурентоспособность услуг, необходимо вести целенаправленную политику повышения их качества, используя большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно их можно разделить на три больших блока:

методы обеспечения качества;

методы стимулирования качества;

методы контроля результатов управления качеством.

К методам обеспечения качества услуг относятся прежде всего инженерно-математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла услуги, а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).

К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества и т. д.).

К методам контроля относятся методы оценки качества услуги, например через анализ экономических показателей, через проверку документации как на услугу, так и на систему качества. И, наконец, контроль качества самой услуги.

Значительную часть методов обеспечения качества составляют методы определения значений показателей качества услуги. В свою очередь, они подразделяются на две группы: 1) по способам получения информации --- измерительный, регистрационный, органолептический и расчетный;

2) по источникам ее получения -- традиционный, экспертный и социологический.

Измерительный -- основан на информации, получаемой с обязательным использованием технических измерительных. средств,

Регистрационный -- используется информация, получаемая путем подсчета (регистрации) числа определенных событий, предметов или затрат, например: регистрация количества повторных ремонтов или регистрация количества некачественных ремонтов, выявленных при тестировании выполненных услуг.

С помощью этого метода можно определить показатели технологичности, и экономичности.

Органолептический - используется информация, получаемая в результате анализа восприятия органов чувств: зрения, слуха, обоняния, осязания.

Точность и достоверность результатов при данном методе зависит от способностей, квалификации и навыков лиц, выполняющих эту работу, а также от возможности использования специальных технических средств, повышающих разрешающие способности организма человека (микроскопы, лупы …). Этот метод достаточно редко применяют для оценки качества услуг.

Традиционный - показатели качества определяются должностными лицами (работниками) специализированных экспериментальных стендов, конструкторских отделов, служб надежности. Информация о показателях формируется в процессе испытаний техники после выполненного ремонта в условиях, приближенных к нормальным или эксплуатационным.

Экспертный - определение показателей качества осуществляется на основе решения, принимаемого группой специалистов-экспертов. В такие группы объединяются специалисты различных направлений знаний и практических навыков в зависимости от вида оказываемой услуги. Этим методом пользуются в тех случаях, когда показатели качества услуги не могут быть определены более объективными методами.

Социологический - основан на сборе и анализе информации о мнении фактических потребителей услуги. Сбор информации осуществляется в ходе устного опроса или с помощью распространения анкет, а также путем организации конференций и т. п.¹⁶

Методы оценки уровня качества продукции входят в блок методов контроля и составляют большую его часть.

В системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала сервисной организации, осуществляющего руководство, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг. Это, в частности, относится к обслуживающе-му персоналу, деятельность которого связана с:

1) выявлением и регистрацией претензий, жалоб, рекламаций со стороны потребителей услуг;

2) проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение;

3) проверкой выполнения решений.

Для достижения целей в области качества руководитель должен создать структуру системы для эффективного управления.

Сервисная организация должна определять требования к внутренней проверке качества исполнения услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля (проверки) и назначить специально обученных сотрудников для ее проведения.

Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов исполнения услуг при проектировании (моделировании), производстве и обслуживании потребителя. Проверки системы качества процессов исполнения услуг или результата услуги должен проводить персонал, не ответственный за выполнение работ.

Ответственность за надлежащее выполнение требований, установленных настоящим стандартом, и соответствующие полномочия в организации работы по качеству должны быть возложены на представителя руководства независимо от других возложенных на него обязанностей.

Систему качества, разработанную в соответствии с требованиями настоящего стандарта и МС ИСО 9004.2, должно периодически анализировать руководство сервисной организации для того, чтобы можно было убедиться, что она удовлетворяет установленным требованиям и эффективна. Результаты подобных анализов используют для подтверждения достижения требуемого качества и эффективности функционирования системы. [8].

Анализ, проводимый руководством, обычно включает оценку результатов внутренних проверок, проводимых непосредственно руководством или представителем руководства, ответственным за функционирование системы.

Сервисная организация обязана:

1) проверять и идентифицировать услугу в соответствии с документированными процедурами;

2) устанавливать соответствие услуги определенным требованиям с помощью методов регулирования технологических процессов и процессов управления;

3) обеспечить самоконтроль персонала, предоставляющего услугу, как составную часть процесса контроля;

4) обеспечить приоритет потребителя в оценке качества услуг;

5) ввести практику регулярной оценки степени удовлетворенности потребителя услуг путем проведения социологических опросов.

Сравнение оценок потребителя и исполнителя услуги следует проводить постоянно, чтобы оценить совместимость двух мер качества и провести корректирующие действия, определить, насколько деятельность исполнителя услуг отвечает требованиям потребителя.

В нашей стране в 1993 году был принят Закон Российской Федерации «О сертификации продукции и услуг», в который в 1995 и 1998 годах вносились изменения и дополнения. Этот закон заложил правовую базу сертификации в России, способствовал формированию инфраструктуры российской системы сертификации и обеспечил реализацию положений других законов ,которыми вводится обязательная сертификация.

Слово «сертификат» в переводе с латинского означает «сделано правильно». Целями сертификации являются: содействие потребителям в компетентном выборе продукции или услуге, защита их от недобросовестного изготовителя (исполнителя), контроль за безопасностью продукции для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества, подтверждение показателей качества заявленных изготовителем. Сертификация может быть обязательной и добровольной.

2. Исследование качества услуг на примере компьютерного сервисного центра

Для управления качеством ремонтных работ широко применяются технологические методы управления качеством, в том числе статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

В данной курсовой работе я буду исследовать качество предоставляемых услуг сервисной организации ИП Воронцов М.Н., по предоставлению компьютерных услуг, на основе статистического метода. Этот метод основан на оценке и анализе относительных показателей качества, основные из них:

· коэффициент повторных ремонтов (Кпр, %);

· срок выполнения заказа, стандартный срок выполнения заказа (ССВЗ) и соответствующий коэффициент (Кссвз, %);

Подробное содержание названных параметров будет описано ниже. Для начала дадим краткую характеристику исследуемой сервисной организации.

2.1 Краткая характеристика объекта исследований

Название - ИП Воронцов М.Н.

Отраслевая принадлежность - сфера компьютерных услуг.

Организационно-правовая форма -индивидуальный предприниматель.

Оказываемые услуги - установка программного обеспечения, ремонт компьютеров, оптимизация работы компьютеров, доступ в Интернет.

Базовые ценности организационной культуры предприятия - культура организации ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания связей с клиентами; культура обслуживания клиентов; динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура фирмы проявляется главным образом в качестве и отношении к клиенту, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж организации.

Линия развития фирмы выстраиваются с учетом нужд и интересов клиентов.

Основные цели деятельности - получение прибыли за счет оказания компьютерных услуг в соответствии с условиями клиента, функциональными требованиями и материальными возможностями.

Фирма отслеживает все новейшие мировые разработки в области современного программного обеспечения, компьютерных комплектующих, а так же методов предоставления сервисных услуг. Это позволяет ей прекрасно владеть ситуацией в сфере оказания компьютерных услуг, проявлять разумную гибкость и быть на гребне волны в области своих деловых интересов. Поэтому закономерно, что за время работы ИП Воронцов М.Н. зарекомендовал себя как ответственный и надежный представитель компьютерного сервиса.

В своей работе фирма эффективно использует методы исследования сервисных услуг, стратегическое планирование, разработала и активно применяет систему базовых ценностей.

Содержание и направление деятельности подразделений фирмы

На Рис. 1 изображена организационная структура фирмы ИП Воронцов М.Н.



Рис.1 Организационная структура исследуемой организации.

Руководитель фирмы: [11].

Организация и контроль работы всех сотрудников фирмы; решение вопросов стратегического планирования; финансовое руководство фирмы; анализ внешних и внутренних факторов влияющих на деятельность фирмы; анализ действий конкурентов; работа с персоналом; телефонная связь; регистрация входящих и выходящих документов.

Документы: договора, отчеты в контролирующие органы, приказы, постановления.

Гл. Бухгалтер: [11].

Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности фирмы; учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных и денежных средств; начисление заработной платы; расчет технико-экономических показателей; работа с банками; учет денежных операций (касса, расчетный счет), расчеты с поставщиками и контрагентами; расчеты налогов и сборов; составление налоговой и бухгалтерской отчетности.

Документы: платежные поручения, ведомости по заработной плате, кассовые ордера, акты выполненных работ, другие унифицированные формы, баланс, декларации по налогам.

Менеджер по развитию предприятия и по работе с клиентами: [11].

Разрешение конфликтных ситуаций возникающих при работе с клиентами; поиск новых поставщиков комплектующих; учет приверженности и удовлетворенности потребителя; сбор жалоб и предложений; изучение качества услуг конкурентов; изучение конъюнктуры рынка; анализ причин сокращения клиентов; создание и поддержание имиджа фирмы; рекламная деятельность, выработка стратегии управления качеством и ее реализацией.

Технический директор: [11].

· Работа с поставщиками комплектующих;

· контроль за функционированием оборудования;

· изучение и внедрение новых методов технического обслуживания;

· оптимизация производительности труда мастеров;

· контроль за качеством и сроками выполнения заказов;

· контроль гарантийных случаев.

Он решает широкий спектр задач, в частности:

· анализирует качество технологического процесса и оснащенность производства сервисным оборудованием,

· вырабатывает рекомендации по управлению качеством ремонтов;

· работает с сервисными представительствами фирм-производителей;

· ведет индивидуальную консультационную и образовательную работу с заказчиками;

· обеспечивает производственный процесс необходимой технической документацией, инструкциями, разрабатывает

предложения, методики и нормативы по ремонту новых сервисных продуктов;

· взаимодействует с органами контроля, производит регулярную поверку измерительных средств и приборов;

· проводит экспертизу наиболее сложных и проблемных ремонтов, претензий и предложений заказчиков, совместно с юристами фирмы представляет ее интересы в суде;

· организует профессиональный отбор, подготовку и аттестацию кадров для ремонтного производства;

· совместно с техническими менеджерами ремонтного производства и службы снабжения организует входной контроль ЗИП и комплектующих, а также контроль качества выполненных ремонтов.

Программисты: [11].

Сервисное обслуживание на предприятии и с выездом к клиенту; консультации.

Менеджеры отдела заказов: [11].

Прием заказов на оказание услуг; оформление акта выполненных работ; консультирование клиентов; разрешение конфликтных ситуаций возникающих при работе с клиентами; формирование у клиента представлений о качестве услуги, которое может быть ему обеспечено

Общение с клиентом

Для обслуживания клиентов необходимым фактором успешной работы является культура общения с ним, для этого и предусмотрен Зал приема посетителей. Культура общения менеджера с заказчиком проявляется в умении убедить клиента в необходимости данного вида услуги. Нравственные стороны личности работника как вежливость оцениваются по достоинству. Для общения по телефону употребляется методика тембров и интонаций. Немаловажным фактором является высокая квалификация и профессионализм менеджеров отдела заказов.

Услуги, оказываемые сервисной фирмой ИП Воронцов М.Н.

Перечень основных услуг оказываемых сервисным предприятием ИП Воронцов М.Н.:

1. Замена неисправных комплектующих.

2. Установка программного обеспечения.

3. Ремонт ПК.

4. Настройка программы в зависимости от вкусов клиента.

5. Настройка windows…

6. Ремонт DVD Rom, СD-Rom

7. Антивирусная профилактика.

8. Ремонт НДД.

9. Восстановление информации.

10. Ремонт видеокарты.

11. Ремонт ноутбуков.

12. Настройка WinXp, Win,2003

13. Диагностика компьютера.

14. Консультация специалиста.

15. Поиск и настройка драйверов.

16. Прокладка локальных сетей.

17. прокладка Wi-Fi сети.

18. Подключение к internet

2.2. Управление качеством на исследуемом предприятии.

Оценка и анализ относительных показателей качества услуг. Коэффициент повторных ремонтов

Коэффициент повторных ремонтов определяется как процентное соотношение числа повторных заказов (ремонтов) к общему числу выполненных заказов (ремонтов) за отчетный интервал времени, кратный месяцу, например Т = 30, 60, 90 дней. Размер отчетного интервала времени устанавливается фирмой -- производителем продукции или сервисным предприятием в зависимости от периодичности предоставления отчетности по выполненным ремонтам, глубины контроля качества и других факторов.

При контроле используется метод сравнения параметра с допустимой величиной. Обычно в качестве ограничения задается некоторое предельное, максимально допустимое значение Кпр, например Кпр.max = 2%, показатели выше которого говорят о том, что качество ремонтов за контрольный интервал времени, например 30 календарных дней, ниже допустимого уровня.

Типовой график коэффициентов гарантийных ремонтов, используемый для текущего контроля качества по месячным массивам выполненных ремонтов, представлен на рисунке 2.

Рис. 2 Коэффициент повторных ремонтов

По данному графику можно сделать следующие выводы:

· На протяжении всего года наблюдается устойчивая стабильность в достижении требуемого результата в Кпр = 2%. Исключение составляют только ремонты, производимые в апреле и июле. Следовательно, нужно анализировать деятельность осуществляемую в эти два месяца и искать причины приведшие к повышению Кпр.

· После июля наблюдается явное уменьшение Кпр повторных обращений.

· Принятые, после июля, организационные и технологические меры являются более эффективными для снижения Кпр.

Рассмотрим возможные причины и источники повторных ремонтов, разделив их на две основные группы представленные в Таблице 1.

Таблица 1

Вклад фирмы оказывающей услуги (Подрядчик)	Клиент (Заказчик)
1.Ошибки диагностики или неполная диагностика, методики диагностики, недостатки диагностического оборудования. 2.Установка некачественных комплектующих. 3.Некачественная работа мастера. 4.Установка вторичных комплектующих.	1. Не правильная эксплуатация и условия эксплуатации. 2. Попытка самостоятельного ремонта в том числе покупка нестандартных материалов. 3.Неисправности при нарушении условий перевоза.

Основное правило анализа состоит в детальном изучении всей совокупности причин и источников, приводящих к снижению качества ремонтов и сервисного обслуживания в целом.

Как правило, основную часть повторных ремонтов относят к ответственности сервисных инженеров. Однако как видно из вышеприведенной статистики, остальные причины в совокупности составляют не меньший объем. Часто этим причинам и факторам, на первый взгляд «несущественным» составляющим брака, уделяется мало внимания.

Из анализа составляющих источников повторных ремонтов можно сделать следующие выводы:

· Ошибки диагностики и ремонта составляют наибольший процент. Для уменьшения этой составляющей нужно повысить квалификацию мастеров и внедрить оборудование для диагностики с более высокими показателями.

· Также большую часть составляет установка не качественных комплектующих. Эту проблему можно решить, найдя нового поставщика более качественных комплектующих. Либо принять соответствующие меры по контролю за качеством комплектующих у старого поставщика.

· Для уменьшения оставшихся составляющих нужно вести информационно-просветительскую работу с заказчиками, которая, безусловно, положительно скажется в первую очередь на качественных показателях.

Срок выполнения заказа

Срок выполнения заказа (ремонта) -- другая, не менее важная качественная составляющая сервисного обслуживания. Минимальный срок выполнения заказа привлекателен для клиента, поэтому сервисная организация стремится обеспечить реально достижимый минимальный срок выполнения заказа.

Зарубежные фирмы -- производители продукции при разработке нормативов качества сервисного обслуживания и оценке качества работы авторизованных сервисных партнеров используют понятие стандартного срока выполнения заказа (ССВЗ).

Контрольная (допустимая) величина данного параметра в днях, отводимых на выполнение заказа, зависит от используемой технологии выполнения ремонтов, которая может быть следующей:

· ремонт продукции заменой блоков и модулей;

· ремонт на компонентном уровне, это наиболее дешевая технология для клиента и эффективная по минимальным затратам для сервисного предприятия;

· ремонт с использованием смешанной технологии, включающей первую и вторую из вышеназванных;

Для фирменных сервисных предприятий и авторизованных сервисных партнеров, предоставляющих полную сервисную поддержку продукции одной фирмы, как правило, устанавливаются очень жесткие требования по ССВЗ, например три рабочих дня. Таким образом, сервисное предприятие в рамках соглашения на выполнение сервисного обслуживания продукции фирмы-производителя берет на себя обязательство основную часть, например 80%, от общего объема заказов выполнить в пределах установленного ССВЗ. При этом величина Кссвз, равная 80%, считается минимально допустимой, ниже которой качество выполнения ремонтов по данному параметру (по срокам выполнения заказов) считается ниже допустимого уровня.

Для сервисной организации ИП Воронцов М.Н стандартный срок выполнения заказа равен 3 дням. Изобразим диаграмму, отражающую темп выполнения месячного объема заказов для нашей сервисной фирмы.

1 3 5 7 9 11 13 15 17

Рис.4 Сравнительная диаграмма темпов выполнения месячных объемов заказов

Из диаграммы рис. 4 видно, что

· Объем экспресс - ремонтов, выполненных в день получения заказа, в этом случае составил 30 %.

· Основной массив заказов (до 80%) выполнен не более чем за 3 рабочих дня, что соответствует нормативным требованиям по ССВЗ.

· Остальные 20% заказов выполнены по мере поступления заказанных комплектующих и разрешения других проблемных ситуаций.

Влияние срока выполнения заказов на процесс выполнения заказа.

Рис.5 Статистические данные о месячных массивах заказов, ожидающих комплектующие.

На рис.5 представлена диаграмма, отражающая ежедневную количественную динамику процесса ожидания ЗИП. По виду диаграммы можно сделать следующие выводы:

· среднесуточное значение массива заказов, ожидающих запчасти, относительно стабильно и составляет в среднем 7 заказов;

· доставка заказанных запчастей и пополнение склада производятся регулярно, что обеспечивает достаточно высокий темп ремонта.

На первый взгляд может показаться, что такой предварительный графический анализ массивов наблюдаемых величин малоэффективен для улучшения процедуры контроля качества, однако практика проведения регулярного контроля рассмотренных процессов, анализ их взаимосвязей, обеспечивает расширение возможностей управления качеством процесса ремонта.

Систематический контроль приведенных статистических данных дает возможность использовать их в управлении состоянием склада комплектующих, рациональным его пополнением, что в итоге обеспечит сокращение сроков выполнения заказов.

Для обеспечения требуемых показателей качества сервисного обслуживания менеджерам сервисного центра приходится постоянно анализировать большое количество рабочих процессов и параметров, чтобы принимать правильные решения по управлению сервисным производством. К основным рабочим процессам и параметрам, которые требуют от менеджеров постоянного контроля, относятся:

· текущая (ежедневная, ежемесячная) производительность

по числу выполненных заказов;

· индивидуальная производительность сервисных инженеров;

· суммарная нагрузка по активным заказам, находящимся в

активной фазе;

· не завершенные по каким-либо причинам заказы

(ремонты), требующие дополнительных затрат времени на

диагностику,

· ожидание оплаты счета и др.,

· заказы, ожидающие поступления запасных частей,

· текущее состояние склада ЗИП и расходных материалов,

· характеристики дефектности ЗИП.

· статистика повторных ремонтов (коэффициент Кп) за отчетный период и его показатели по каждому сервисному инженеру;

· статистика затрат времени на выполнение заказов (темпа ремонта по месячному или иному массиву;

Основной критерий выбора -- обеспечение требуемой полноты контроля производственного цикла, достаточной для принятия обоснованных управленческих решений.

Поскольку все наблюдаемые процессы и параметры зависят от совокупностей случайных факторов, для их анализа применимы методы статистических оценок как наиболее корректные и эффективные. Главный инструмент информационного обеспечения СЦ -- компьютерная база данных -- дает широкие возможности для использования методов статистических оценок, в частности:

· возможность анализа больших массивов информации;

· наглядность и хорошую информативность представления

· данных в виде графиков, гистограмм, кривых распределения;

· получение среднестатистических оценок процессов, обеспечивающих высокую достоверность информации.

Аппарат статистики как инструмент менеджмента качества незаменим для прогнозирования результатов, решения задач планирования, оптимизации деятельности и в других случаях. Как правило, при его использовании уменьшается вероятность принятия ошибочных управленческих решений, влекущих за собой снижение качества услуг.

Заключение

В современных условиях перехода к рыночной экономике проблемы роста технического уровня и качества услуг выделяются среди множества проблем, связанных с обеспечением как выживания, так и последующего нормального развития сервисных предприятий. Факторы насыщенности рынка и преобладающей неценовой конкуренции оказывают мощное влияние на функционирование предприятия. Достичь успеха смогут лишь те из них, которые обеспечат не только наивысшую производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность услуг. Сегодня многие российские предприятия находятся на стадии формирования системы управления качеством услуг. Практика применения современных методов управления качеством присутствует лишь на некоторых из них. Таким образом, назрела серьезная необходимость в создании теоретической базы, впитавшей в себя мировые достижения по управлению качеством, в научно-методологическом обеспечении процессов разработки и внедрения системы управления качеством услуг для всех типов предприятий.

Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод о важности услуг в нашей жизни. Рынок услуг постоянно находится в развитии и совершенствовании. Многие услуги характеризуются высокими издержками и низкой надежностью. Одним из решений этой проблемы является применение комплексов твердой, мягкой и гибридных технологий. Твердая технология связана с заменой оборудования, например использованием электронных систем подтверждения кредита взамен ручной проверки кредитоспособности. Эту технологию нельзя применить там, где нужны значительная личная квалификация и контакт, например, при оказании медицинских, юридических услуг, в парикмахерских.

Мягкие технологи заменяют индивидуальные услуги заранее запланированными комплексами. Например, многие туристические фирмы продают заранее запланированные путешествия. Качество услуги и удовлетворение клиента тесно связано друг с другом. Удовлетворение -результат получения услуги высшего качества. Высшее качество также ведет к большей лояльности клиентов и сотрудников, росту рыночной доли, доходов инвесторов, снижению расходов и чувствительности к ценовой конкуренции. Даже одной из этих причин достаточно, чтобы стремиться к качеству и непрерывному совершенствованию.

Чтобы работать над качеством услуг менеджеры должны понимать, какие именно характеристики важны для клиента.

Достижение качества - это не вопрос использования особого метода или технических средств; оно требует изменения в философии менеджмента и культуре организации.

Даже самые лучшие компании не застрахованы от неудач в предоставлении услуг. Большинство клиентов это простят, если менеджеры организации быстро решат проблему. Вывод один, надо усовершенствовать систему подготовки менеджеров, от низшего звена до высшего, что повлечет за собой качественное обслуживание населения и предоставления качественных услуг.

Список использованной литературы:

1. Стандартизация и управление качеством продукции. В.А. Швандара. Москва 2000 ЮНИТИ.

2. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности.2002 М: «Дашков и К».

3. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. К. Хаксевер., Б. Рендер., Р.С. Рассел., 2002 Санкт-Петербург.

4.Основы классификации услуг как маркетингового продукта

А. Челенков .1998 Москва.

5. Управление качеством. Учебное пособие для вузов. В.В. Окрепилов. М. «Экономика» 1998г

1. Управление качеством. Учебное пособие. М.Г. Миронов. М. «Проект» 2006г

2. «Сервисная деятельность» учебное пособие под редакцией В. Романович М. «Питер» 2006г;

3. « Менеджмент сервиса бытовой и офисной техники» Под общей редакцией Н.М Комарова. М.»Дело и сервис» 2005г.

4. «Управление качеством». Учебное пособие для вузов. В.В. Окрепилов. М. «Экономика» 1998г

10. Корнеева Т.В. Толковый словарь по метрологии, измерительной технике и управлению качеством. М.: Русский язык, 1990г.

11. Должностные инструкции работников фирмы ИП Воронцов М.Н.