Социально-психологическая адаптация персонала на предприятии ООО "Роздан"

64

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация молодых сотрудников на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации молодых работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение малых предприятиях.

Сегодня малые предприятия предпринимают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с "резервом") считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Для создание такой социально-психологической атмосферы, требуется большое внимание уделять отбору и адаптации персонала.

Отбоp работников и раньше проводился достаточно тщательно поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

Целью данной работы является изучение психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как психологическая адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Так же:

1. Сущность процесса отбора и профессиональной и психологической адаптации молодых сотрудников.

2. Рассмотреть проблемы и методы оценки кандидатов при отборе.

3. Выявить цель психологического обеспечения адаптации.

4. Разработать методы отбора и профессиональной адаптации молодых сотрудников.

5. Разработать технологию психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников.

Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него  значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь молодому сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую молодой специалист приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение молодых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Принципиальными целями психологической адаптации, по А. Я. Кибанову, являются: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Ряд плодотворных изысканий в направлении изучения социально-психологической адаптации личности в различных сферах производственного коллектива было осуществлено научным коллективом Лаборатории социальной и экономической психологии Института психологии РАН (В.Н.Безносиков, А.Л.Журавлев, О.И.Зотова, Л.В.Ключникова, И.К.Кряжева, В.П.Поздняков, С.Н.Пустовалов, Е.В.Таранов и др.).

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации молодых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Так, Е.В.Таранов в своем диссертационном исследовании, посвященном изучению социально-психологических проблем адаптации молодого сотрудника, операционально определяет социально-психологическую адаптацию как «многомерный  процесс формирования у личности устойчивого позитивного отношения к задачам  и традициям предприятия по мере проявления активности и усиленного включения в производственную деятельность, систему межличностных отношений, социокультурную и социально-политическую жизнь предприятия, нахождение там условий для самореализации».

О.И.Зотова и И.К.Кряжева, логически продолжая разработку данной проблемы, отмечают, что социально-психологическая адаптация осуществляется на разных уровнях  общества, трудового коллектива, непосредственного социального окружения, личностной адаптированности. По их мнению, важным фактором, влияющим на адаптационный процесс, являются условия жизни и деятельности. Оценка и восприятие этих условий опосредованы отношением к содержанию труда и целям деятельности. Однако в зависимости от индивидуальных способностей и особенностей мотивационной сферы личности, условия деятельности способны оказывать ощутимое влияние на характер, скорость и результат адаптации. В коллективе адаптация выступает как необходимое условие продуктивной социальной активности, а социальная активность, в свою очередь, не может существовать без адаптации личности в данной социальной среде. Умение быстро находить свое место в совместной деятельности, в новом коллективе, проявление своих способностей и интересов является основным условием для адаптации человека в новой  по отношению к нему социальной среде. Причем, чем выше это умение, тем выше скорость адаптации.

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ИЗУЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АДАПТАЦИИ

1.1 Понятие психологического обеспечения адаптации. Особенности социально-психологической адаптации

Поиск и обоснование теоретических концепций исследования адаптации личности/группы в новых условиях жизнедеятельности требует подробного рассмотрения состояния проблемы адаптации в социальной психологии, анализа содержания таких понятий, как «социально-психологическая адаптация», «социокультурная адаптация» «показатели и факторы адаптации» и др.

В многочисленном потоке литературы психологическое обеспечение адаптации рассматривается в широком  и узком смысле этого слова. В широком, философском, аспекте под адаптацией понимают «… любые взаимодействия индивида и среды, при которых происходит согласование их структур, функций и поведения». В работах, выполненных в этом аспекте, адаптация рассматривается как способ связи личности и макросоциума, подчеркивается смена общественного положения человека, приобретение новой социальной роли, т.е. адаптация соотносится с социализацией .

Адаптация в узком, социально-психологическом, значении рассматривается как взаимоотношения личности с малой группой, чаще всего - производственной или студенческой. То есть, с точки зрения социальной психологии, процесс адаптации понимается как процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами. Особенности социально-психологического изучения адаптации заключаются в том, что, во-первых, отношения индивида и общества рассматриваются как опосредованные малыми группами, членом которых является индивид, во-вторых, малая группа сама становится одной из сторон, участвующих в адаптационном взаимодействии, образуя новую социальную среду - сферу ближайшего окружения, к которому приспосабливается человек. Дафт Р. Организации, Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2002.

Другими словами, психологическое обеспечение адаптации рассматривается как процесс изменения взаимодействующих сторон. Личность, входя в новое социальное окружение, определенным образом меняет систему своих отношений. В свою очередь, группа реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций, правил. В работах данного направления больший акцент ставится на личность, именно ей отводится решающая роль в процессе адаптации. Вместе с тем можно назвать работы по проблеме адаптации, объектом исследования которых является группа как активный участник адаптивного взаимодействия, а не как среда, к которой приспосабливается человек. В этом качестве ее характеризует так называемая «адаптирующая способность группы». Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.,1999.

Важнейший вклад в разработку широкого понятия адаптации внес Ж. Пиаже. Согласно его концепции, адаптация -- и в биологии, и в психологии -- рассматривается как единство противоположно направленных процессов: аккомодации и ассимиляции. Первый из них (его, по сути, обозначают термином «адаптация», употребляя последний в более распространенном, узком смысле) обеспечивает модификацию функционирования организма или действий субъекта в соответствии со свойствами среды. Второй же процесс изменяет те или иные компоненты этой среды, перерабатывая их согласно структуре организма или включая в схемы поведения субъекта. Указанные процессы тесно связаны между собой и опосредствуют друг друга (что не исключает в каждом конкретном случае ведущей роли какого-либо из них). «Точно так же, -- писал Пиаже, -- как нет ассимиляции без аккомодации (предварительной или текущей), так нет и аккомодации без ассимиляции».Схема 2.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: "процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

Целью системы адаптации молодых сотрудников является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.

· Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

· Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок.

· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

· Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

· Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

· Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

· Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

· Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

· Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

· Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

· Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

· Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе. Маковка Н.М. проблема выбора и диалектике возможности и действительности. Ростов н\Д, 2003

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников. Схема 3.

Виды адаптации (Схема 1)

1. Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании.

2. Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.

На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» - корпоративной культурой.

3. Организационная адаптация.

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы.

4. Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения.

5. Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения.

6. Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Welcome-тренинг

Адаптационный тренинг молодых сотрудников Welcome-тренинги являются составной частью программ адаптации и нематериальной мотивации персонала и позволяют решить целый комплекс кадровых задач:

· Создание позитивного образа компании и быстрое установление благоприятного отношения к ней в сознании нового сотрудника;

· Передача новых знаний о компании и существующей культуре, освоение новыми сотрудниками базовых ценностей компании, основных норм корпоративной культуры и правил поведения, ценностное принятие философии компании;

· Обеспечение более быстрого вхождения в компанию;

· Снижение уровня неопределенности и беспокойства и формирование состояния психологического комфорта у новых сотрудников;

· Формирование и повышение лояльности сотрудников;

· Выстраивание системы взаимодействия с коллегами и предупреждение межличностных конфликтов;

Программа адаптационного тренинга для новых сотрудников разрабатывается на базе корпоративных ценностей и стандартов и рассчитана на короткие сроки внедрения и наибольшую усваиваемость персоналом. Схема 4.

1.2 Проблема изучения профессиональной адаптации молодых специалистов

Составной частью общего развития личности является её профессиональное становление, которое можно рассматривать как последовательное прохождение человеком четырёх основных стадий: 1) формирование профессиональных намерений; 2) профессиональное обучение; 3) профессиональная адаптация; 4) частичная или полная реализация личности в профессиональном труде. Таким образом, профессиональная адаптация является заключительным этапом овладения профессией и в значительной мере определяет успешность работника в будущем.

Процесс профессиональной адаптации привлекает к себе внимание многих исследователей. В вопросе о том, что представляет собой данный процесс, как он происходит, позиции учёных совпадают: профессиональная адаптация определяется как процесс "включения, вхождения, врастания" личности в новую социальную среду, освоения специфики новых условий. В научной литературе отмечаются экологический, биологический, физиологический, операциональный, информационный, коммуникативный, личностный и социально-психологический аспекты профессиональной адаптации. Егоршин А.П. Управление персоналом Новгород, 1999.

В то же время большинство авторов (М.П. Будякина, И.О. Васильев, Л.З. Вильчинская, Г.Д. Долинский, Т.Л. Кончанин, Г.А. Моченов, А.М.Розенберг, А.А. Русалинова, И.А. Свиридов и др.) выделяют два ведущих аспекта адаптации в сфере труда: профессиональный и социально-психологический. Под профессиональной адаптацией исследователи понимают достижение работником определённого уровня в овладении профессиональными умениями и навыками, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения к избранной специальности. Социально-психологическая адаптация - это адаптация к личностной среде предприятия, производственному коллективу, которая выражается в благополучном вхождении новичка в производственный коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни данного коллектива, в закреплении и развитии умений и навыков межличностного общения в данном коллективе, в достижении такого положения, когда он становится полноправным членом коллектива, достигает зоны эмоционального комфорта.

Б.Д Парыгин, И.А. Милославова аспекты социально-психологической адаптации конкретизировали : а) адаптация к климату коллектива; б) адаптация к нормам и традициям коллектива; в) адаптация к системе социальных ролей, вытекающих из социального статуса; г) адаптация к стилю и требованиям руководителя; д) адаптация к особенностям межличностных отношений, существующих в коллективе.

Процесс профессиональной адаптации молодых специалистов развивается нормально, если устанавливается соответствие между подсистемами следующих характеристик. Комплекс требований, предъявляемых современным производством к личности специалиста и связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, любовь к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие профессионально значимые качества), и комплекс ожиданий и требований со стороны специалистов к будущему месту работы. Это ожидания, связанные как с самой деятельностью (актуальность, разнообразие, сложность решаемых задач, возможности профессионального роста, актуализации творческих способностей), так и более широкими возможностями работы: общения с коллегами, должностного роста, материальной обеспеченности, улучшения социально- бытовых условий.

Таким образом, при изучении профессиональной адаптации молодых специалистов необходимо придерживаться такой структуры, которая отражала бы основные, наиболее общие её аспекты примерно одного уровня значимости, была чёткой и достаточно простой. В неё входят: 1) адаптация к содержанию конкретного вида профессиональной деятельности - профессиональная адаптация; 2) адаптация к системе взаимоотношений в коллективе - социально-психологическая адаптация; 3) адаптация к комплексу различных, специфически проявляющихся факторов - собственно производственная адаптация. Важно понять, что выделение отдельных видов адаптации имеет элемент условности, реально же они протекают в тесной динамической взаимосвязи. Карпов А.В. Психологическая характеристика процессов управленческих решений. М., 2004

Адаптация молодого специалиста к профессиональной деятельности начинается при определённом опыте социальной активности, что представляет собой потенциал адаптированности. Отметим, что термин "адаптированность" отражает определённое качественное состояние личности как результат процесса адаптации, а термин "адаптация" адекватен для обозначения самого процесса взаимодействия личности и среды.

С.Л. Арефьева считает: "Что в силу того, что профессиональная адаптация есть заключительный этап овладения профессией, критерии адаптированности являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса". Так критериями для оценки профессиональной адаптированности могут выступить: 1) отношение к выполняемой работе; 2) самооценка степени освоения специфики работы; 3) установка на продолжение работы по специальности в будущем; 4) оценка руководителем: качества работы, соблюдения сроков выполнения работы, уровня сложности работы, уровня самостоятельности молодого специалиста; 5) структура деловых качеств; 6) оценка руководителем перспективности молодого специалиста; 7) наличие поощрений. Критериями для оценки уровня социально-психологической адаптированности являются: 1) удовлетворённость местом в системе взаимоотношений; 2) эмоциональное отношение к коллективу; 3) установка на продолжение работы в том же коллективе; 4) оценка руководителем успешности адаптации в коллективе молодого специалиста; 5) активность участия в коллективных мероприятиях, в общественной работе; 6) авторитет в коллективе.

Процесс адаптации как система действий, имеющих адаптивную мотивацию и постепенно развёртывающихся во времени и пространстве, может привести к ликвидации временной дезадаптированности и созданию состояния адаптированной личности. Главным результатом адаптации является "авторство", т.е. особый способ трансформации новых социальных условий, с которыми сталкивается личность, разработка способов решения своих жизненных задач . В контексте проблемы профессионального развития молодого специалиста адаптация означает "не приспособиться и потреблять", а "найти условия и выработать средства для становления и развития личности" . Схема 5.

Подбор молодых сотрудников

Для решения задачи подбора кадров требуется системный подход с использованием нескольких рациональных методик отбора и найма молодых сотрудников.

Этот процесс состоит из следующих этапов:

1. Анализ потребности в кадрах

Планирование человеческих ресурсов - процесс определения потребностей организации в молодых сотрудниках, т.е. определения когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации.

План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала.

Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов - состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д.

Современные организации используют различные методы планирования от самых простых до сложных многофакторных моделей.

1. Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребности в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

3. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако, довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает область применения этого метода крупными организациями.

Необходимо искать нестандартные методы подбора и привлечения молодых сотрудников, в частности привлечение персонала из регионов России. Само собой разумеется, что эта практика не нова для столичных компаний, однако, если ранее с периферии приглашали только самых лучших специалистов в основном на ключевые позиции, то сегодня рекрутеры все больше ориентируются на регионы как источник притока рабочего персонала.

Стиль заявления. Стиль -- это совокупность приемов использования средств языка тех или иных идей, мыслей в различных условиях речевой практики, слог. Из стиля языка, выражений можно косвенно узнать нечто о точках зрения и установках личности, в том числе на работу, о самооценке и стиле жизни.

Биография, или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже -- с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого. Схема 6.

1.3 Программа мероприятий психологического обеспечения успешной адаптации молодых сотрудников

Профессиональная ориентация включает различные формы работы. Наиболее распространенной является ознакомление молодых сотрудников с особенностями деятельности организации через использование средств массовой информации (центральных, местных, ведомственных). Участие менеджера по персоналу в профессионально-ориентационной работе на этапе отбора кандидатов позволяет скорректировать их представления о будущей деятельности, провести квалифицированное консультирование по вопросу выбора специальности (факультета), а порой убедить кандидата, что его личные качества не соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к будущему специалисту, и тем самым уберечь человека от возможных разочарований и стрессов.

В ходе профессионального консультирования обращается внимание молодого сотрудника на особенности специальности, условия работы.

Заслуживает внимания опыт индивидуальной профессиональной ориентации способных и одаренных молодых сотрудников. Они выявляются еще на этапе испытательного срока, изучаются их личностные качества.

Центральный этап психологического обеспечения работы с молодыми сотрудниками -- профессиональный отбор. Он включает совокупность специальных процедур изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей. Другими словами, профессиональный отбор является процедурой, в ходе которой определяется прежде всего пригодность человека к профессиональной деятельности.

Расстановка кадров и управление их профессиональной адаптацией.

Менеджер по персоналу на этой стадии выступает в роли эксперта и консультанта. Он сопоставляет, с одной стороны, психологические сведения о личности кандидата, полученные при непосредственном его изучении, а с другой стороны -- требования, которые предъявляются к конкретной должности (профессио-грамма или модель специалиста).

Решая вопрос о трудоустройстве, необходимо иметь в виду, что современный кадровый менеджмент предполагает не только приспособление («подгонку») личности к требованиям должности, но и приспособление должности (функциональных обязанностей, полномочий, ответственности) к психологии конкретной личности, перераспределение функции.

Очень хорошо, когда в организации развит институт наставничества и как важная форма обеспечения профессионального становления молодых сотрудников, и как средство психологической помощи в адаптации к коллективу. Поэтому одной из задач менеджера по персоналу является консультирование руководителя подразделения с целью подбора наставников, психологически совместимых с принятыми сотрудниками, а также последующее консультирование наставников и повышение их психологической компетентности. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998.

Так, на процессе адаптации молодых сотрудников существенно сказывается такое качество, как конформность. Повышенная конформность может приводить к тому, что новичок легко поддается негативным влияниям, втягивается в «круговую поруку». Нонконформность, стремление к самостоятельности ведет к игнорированию традиций, общественного мнения, порождает конфликты с опытными сотрудниками. В больших подразделениях, где ежегодные пополнения молодых сотрудников достаточно большие, целесообразно проводить с ними социально-психологические тренинги. И прежде всего -- тренинги уверенности в себе. Опыт показывает, что тренинги снимают эмоциональную напряженность, существенно сплачивают молодых сотрудников, дают возможность обсуждать социально-психологические трудности, с которыми они сталкиваются в служебных коллективах и при общении с населением, формируют чувство уверенности в себе.

В ходе социально-психологических тренингов прививается определенный иммунитет к негативным явлениям, закладываются основы для личностного роста сотрудников. Сымыгин С.И. , Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.

В задачу менеджера по персоналу входит анализ факторов, влияющих на процесс профессиональной адаптации, и разработка мероприятий по их оптимизации. Для успешной адаптации молодых сотрудников проводится работа и с коллективами, в которых они трудятся. Отношение сотрудников к новичку в социальной психологии всегда рассматривалось как критерий уровня развития самого коллектива. Умение заметить первые успехи новичков, стимулировать их усердие существенно влияет на мотивацию и удовлетворенность трудом, формирует уверенность в своих силах.

Адаптация молодых сотрудников завершается к концу первого года обучения. Это проявляется в усвоении основных профессиональных приемов, методов работы и ценностных ориентации. Молодой сотрудник начинает идентифицировать себя с коллективом, у него появляется чувство «мы», чувство профессиональной гордости, он связывает свою дальнейшую судьбу со служебной карьерой и результатами профессиональной деятельности. Дальнейший процесс профессионального развития личности часто осуществляется стихийно, а задача менеджера по персоналу и руководителя подразделения -- придать ему целенаправленный характер.

Личностный рост и профессиональное развитие сотрудников. В задачу менеджера по персоналу входит работа с сотрудниками на всех этапах их деловой карьеры. Поэтому, оказав психологическую помощь молодым сотрудникам на этапе адаптации, важно осуществлять психологический контроль за их дальнейшим профессиональным становлением и личностным ростом.

Личностный рост сотрудников -- это система целенаправленного развития их социально и профессионально значимых качеств и умений. Личностный рост осуществляется прежде всего в процессе правильно организованной профессиональной деятельности. Поэтому, отслеживая изменения личностного потенциала сотрудников, их авторитет в коллективе, результаты профессиональной деятельности, удовлетворенность службой, менеджер по персоналу дает рекомендации руководству по совершенствованию организационного климата в коллективе и индивидуализации управленческих воздействий на конкретных сотрудников.

Менеджер по персоналу владеет арсеналом методов психотехники воздействия на сотрудников, которые могут обеспечить их личностный рост. В настоящее время накоплен значительный опыт проведения подобного рода тренингов.

Для уточнения жизненных планов с учетом возможной кризисной ситуации выполняется упражнение «Три года».

После того как сотрудники (участники тренинга) определились со своими жизненными целями, им ставится новая вводная: «Представьте себе, вы узнали, что вам осталось жить три года (все это время вы будете совершенно здоровы). Какова ваша первая реакция на это известие? Где и как вы бы хотели прожить оставшиеся годы? Что обязательно нужно успеть сделать за это время?».

После того как участники тренинга поделились своими представлениями о новой жизненной ситуации, сравнивается сходство и различие воображаемой картины жизни и реальной. Какие действия в моделируемой картине необходимо включить в жизненный план?

В настоящее время широко применяются также новые психотехнологии развития личности и изменения ее психологии.

Участие менеджера по персоналу в аттестации сотрудников. Аттестация сотрудников с точки зрения психологии -- это оценка их деловых, профессиональных и личностных качеств. Аттестация является сильным мобилизующим фактором. Вместе с тем это и достаточно сильный стресс-фактор для многих сотрудников, особенно с повышенной тревожностью, неуверенностью в себе, имеющих предельную выслугу.

Контроль за состоянием морально-психологического климата в коллективе и профилактика деструктивных явлений. Морально-психологический климат (МПК) -- это интегральная характеристика коллектива. От уровня его развития зависит самочувствие сотрудников и деловая активность. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы осуществлять контроль за состоянием МПК как в организации в целом, так и в отдельных подразделениях (первичных коллективах).

Морально-психологический климат оценивают по следующим объективным показателям: результатам деятельности, текучести кадров, состоянию дисциплины и законности.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа.

Первый этап - оценка уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап - ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап - действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап - функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1. Введение в организацию.

Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Организация - это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести - умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

2. Введение в подразделение.

Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность.

Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях - изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель - адаптация при приеме на работу.

Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих задач:

· ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;

· сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;

· сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

Вторая модель - адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании, в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.

2. ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «РОЗДАН»

2.1 Характеристика выработки методов исследования

Компания ООО «РОЗДАН» занимается торгово-закупочной деятельностью. В момент проведения исследований в ней работало 60 человек. Также были взяты новые сотрудники 10 человек, с которыми проводилось адаптационные работы.

Исследование проводилось в четыре этапа:

На первом этапе исследования изучалась социально-психологическая адаптация сотрудников, включающая такие характеристики личности как принятие себя, принятие других, эмоциональный комфорт, эскапизм и адаптивность и выявлялся уровень проявления личностной и ситуативной тревожности как формы проявления адаптации.

На втором этапе проводился социально-психологический тренинг, направленный на оптимизацию процесса адаптации молодых сотрудников. Социально-психологический тренинг проводился с молодыми сотрудниками в течение двух недель.

На третьем этапе определялась эффективность проведенных мероприятий на уровень адаптации сотрудников. Для этого с сотрудниками - участниками тренинга проводилось повторное анкетирование, и полученные результаты сравнивались с результатами, полученными до проведения тренинга.

Для выявления особенностей социально-психологической адаптации респондентов использовалась методика диагностики «Социально-психологической адаптации» К. Роджерса и Р. Даймонда.

Методика представляет собой набор из 101 лаконичной характеристики, по которым испытуемый оценивает себя - своё актуальное «Я». Данный опросник снабжен шкалой лжи, которая позволяет судить о неискренности ответов. В результате подсчитываются ответы испытуемых по пятнадцати шкалам (получаются «сырые» баллы), и на основе сырых баллов по формулам высчитываются интегральные показатели уровня адаптации.

В результате использования методики получены:

- показатели социально - психологической адаптации: самопринятие, принятие другого человека, интернальность, эмоциональный комфорт, стремление к доминированию,

- показатели дезадаптации: самоотвержение, конфликтность с другими людьми, эмоциональный дискомфорт, экстернальность, зависимость, уход от проблем,

- обобщенный показатель адаптации (разность суммарных баллов по адаптации и дезадаптации).

Данная методика позволяет выявить следующие показатели успешной социальной адаптации:

1. Общий уровень адаптации или дезадаптации - характеризует, насколько человек адаптирован к среде на данный момент в целом, не выделяя отдельные параметры. Высокие и средние значения здесь свидетельствуют об адаптации, а низкие - о дезадаптации.

2. Принятие себя - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает себя таким, какой он есть, а так же адекватность восприятия человеком самого себя. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень самопринятия у человека ниже среднего, то он, скорее всего, испытывает значительные внутриличностные конфликты, не принимает себя; возможно, такой человек нуждается в квалифицированной помощи. Слишком высокие значения свидетельствуют о завышенном самомнении, чувстве превосходства по отношению к окружающим.

3. Принятие других - этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает окружающих его людей такими, какие они есть, а так же адекватность восприятия человеком окружающих людей и тех социальных групп, членом которых он является. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень принятия других у человека ниже среднего, то это свидетельствует о социальной дезадаптации человека, некомфортности его пребывания в данных социальных группах. Сильно заниженные показатели могут свидетельствовать о высокомерном отношении человека к окружающим, чувстве собственного превосходства. Слишком высокие значения свидетельствуют о конформности поведения человека, его безоговорочном принятии норм и ценностей группы. Такой человек, как правило, не способен на значительные самостоятельные поступки.

4. Эмоциональная комфортность - показатель, определяющий насколько человек доволен или недоволен ситуацией в целом, а так же своей деятельностью и своим социальным окружением. Для данного показателя нормальными считаются средние значения и выше среднего. Значения ниже среднего уровня свидетельствуют об эмоциональном дискомфорте, что в свою очередь приводит к повышению тревожности и неуверенности в себе. Эмоциональный дискомфорт может приводить к дезадаптации, с одной стороны, и является ее симптомом - с другой.

5. Интернальность - одна из сторон локуса контроля человека, свидетельствует о склонности субъекта принимать ответственность за свою жизнь и поступки, а так же за свои успехи и неудачи на себя; такой человек, как правило, выбирает активный тип адаптации. Противоположностью интернальности является экстернальность - склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним окружающим людям, погодным условиям, политике государства и т.д. Такой человек чаще всего выбирает смешанный тип адаптации. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о выраженной интернальности; средние - о смешанном локусе контроля; низкие - о выраженной экстернальности.