31

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Кафедра «Финансы и кредит»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему: «Финансовая стратегия предприятия»

Выполнила: студентка гр. 555-1

Балдандоржиева Д.В.

Научный руководитель:

Дугаржапов З.Б.

Улан-Удэ

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления предприятием

1.1 Стратегия и ее роль в управлении предприятием

1.2 Виды стратегических решений

1.3 Планирование как метод стратегии организации

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО АК «БайкалБанк»

2.1 Общая характеристика финансовой деятельности ОАО АК «БайкалБанк»

2.2 Анализ финансового состояния ОАО АК «БайкалБанк»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня управление большинства предприятий ориентировано в основном на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часто сменяются задачи, приоритеты деятельности, решения, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить.

Задача данной работы состоит в том, что бы раскрыть сущность финансовой стратегии предприятия и на примере рассмотреть ее применение.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

предприятием

1.1 Стратегия и ее роль в управлении предприятием

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.

Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.[1]

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

- корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

- бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

- функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов:

- Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

- Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

- Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

- Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.[3]

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.[10]

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

1.2 Виды стратегических решений

Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. [5]

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

1.3 Планирование как метод стратегии организации

Достижение высоких результатов работы предприятия предполагает управление процессом формирования, распределения и использования прибыли. Управление включает анализ прибыли, ее планирование, и постоянный поиск возможностей увеличения прибыли.

На многих предприятиях существует подразделение экономических служб, которые занимаются постоянным анализом себестоимости, изыскивают пути ее снижения, чтобы получить прирост прибыли. Но в значительной мере эта работа обеспечивается инфляцией и ростом цен на исходное сырье и топливно-энергетические ресурсы. В условиях резкого роста цен и недостатка собственных оборотных средств у предприятий возможность прироста прибыли в результате снижения себестоимости исключена.[7]

Увеличение объема реализации продукции в натуральном выражении при прочих равных условиях ведет к росту прибыли. Возрастающие объемы производства, пользующейся спросом, могут достигаться с помощью капитальных вложений, что требует направления прибыли на покупку более производительного оборудования, освоение новых технологий, расширение производства. Этот путь сейчас для многих предприятий затруднен или почти невозможен по причине инфляции, роста цен и недоступности долгосрочного кредита. Предприятие, располагающее средствами и возможностями для проведения капитальных вложений, реально увеличивают свою прибыль, если обеспечивают рентабельность инвестиций выше темпов инфляции.

Не требует капитальных затрат ускорение оборачиваемости оборотных средств, которое также ведет к росту объемов производства и реализации продукции. Однако инфляция достаточно быстро обесценивает оборотные средства, предприятиями на приобретение сырья и топливно-энергетических ресурсов направляется все большая их часть, неплатежи покупателей и требуемая предоплата отвлекают значительную часть средств из оборота покупателей.

В целом для предприятий России характерно снижение объемов производства в течение последних лет.

В этой ситуации, казалось бы, логично предположить резкое падение массы прибыли. Но статистические данные свидетельствуют об обратномy. При росте затрат на производство продукции и снижения объемов ее выпуска прибыль растет вследствие постоянно повышающихся цен. Увеличение цены само по себе не является негативным фактором. Оно вполне обосновано, если связано с повышением спроса на продукцию, улучшением технико-экономических параметров и потребительских свойств выпускаемой продукции.

Поскольку прибыль от реализации продукции занимает наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли, то анализ факторов, ее определяющих, имеет значение для выявления резервов роста всей балансовой прибыли.

При стабильных экономических условиях хозяйствования основной путь увеличения прибыли от реализации продукции состоит в снижении себестоимости затрат. Особенно важно это для предприятий обрабатывающих отраслей, на которых удельный вес стоимости сырья в себестоимости существенно выше, чем на аналогичных предприятиях развитых стран, значителен вес отходов. В частности, в машиностроении удельный вес металлоотходов в общем, потреблении черных металлов на протяжении многих лет стабильно занимает более 20% , а удельный вес стружки в общем образовании металлоотходов - 45%. Это свидетельствует и о применении морально устаревшего оборудования.

В добывающих отраслях прирост прибыли достаточно сложно обеспечить в результате снижения себестоимости добычи полезных ископаемых из-за естественно-природных причин. В основном это может достигаться вследствие увеличения объемов добычи.

В отраслях, ориентированных на конечного потребителя решающее значение имеют объемы производства и реализации продукции, определяемые спросом, уровень себестоимости, но без ущерба для качества потребительских товаров.

На величину прибыли от реализации продукции влияют состав, и размер нереализованных остатков на начало, и конец периода. Значительная величина остатков приводит к неполному поступлению выручки и недополучению прибыли.

Резервом увеличения балансовой прибыли, может быть, прибыль, полученная от реализации основных фондов и иного имущества предприятия. Если раньше операции, связанные с выбытием основных фондов, не оказывали заметного влияния на финансовые результаты, то теперь, когда предприятия вправе распоряжаться своим имуществом, имеет смысл освободиться от излишнего и не установленного оборудования, предварительно взвесив, что выгоднее - продать его или сдать в аренду.

Другие операции, например, безвозмездная передача основных средств предприятию, не относятся на балансовую прибыль, а возмещаются из чистой прибыли, предназначенной на накопление.[3]

Прибыль может быть получена от реализации нематериальных активов, имеющих спрос на рынке. Их продажная цена определяется способностью приносить доход. Для исчисления прибыли из продажной цены исключаются затраты, связанные с созданием или покупкой нематериальных активов с учетом расходов по их доведению до состояния, в котором они способны приносить доход.

Помимо факторов увеличения объема производства продукции, повышения цен продвижения продукции на незаполненные рынки, неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных.

Так значительную роль в структуре издержек производства занимает оплата труда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.

Сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки. На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии закупаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделий.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов. Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы связанные с размещение заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождение счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной величины закупаемых сырье и материалов, чтобы избежать лишних затрат и увеличить прибыль.

Те же правила действуют при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут минимальными, за счет чего возрастет прибыль.[9]

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня, следовательно увеличить прибыль.

Прибыль может возрасти в результате увеличения производства продукции, повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью, снижения себестоимости продукции, роста оптовых цен, при повышении качества выпускаемой продукции.

Ассортимент выпускаемой продукции оказывает непосредственное влияние на прибыль. При изменении структуры ассортимента в направлении повышения удельного веса изделий с более высокой рентабельностью обеспечивается дополнительный прирост прибыли.

Среди факторов, влияющих на прирост прибыли, ведущая роль принадлежит снижению стоимости продукции. Выбор путей сокращения текущих издержек производства основывается на анализе структуры себестоимости. Для материальных отраслей промышленности наиболее характерным путем является экономия материальных ресурсов, для трудоемких - улучшение использования основного капитала, для энергоемких - экономия топлива и электроэнергии.

При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также возрастает.[10]

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО АК

«БайкалБанк»

2.1 Общая характеристика финансовой деятельности ОАО АК

«БайкалБанк»

24 декабря 1993 года ОАО АК "БайкалБанк" был зарегистрирован в Центральном банке России за №2632. 24 декабря 1993 г. - дата выдачи лицензии на осуществление банковской деятельности. И вот уже 15 лет "БайкалБанк" успешно работает на финансовом рынке Республики Бурятия. Из маленького банка с уставным капиталом в 300 тыс. рублей этап за этапом, наращивая свой капитал, расширяя клиентскую базу и перечень услуг предоставляемых клиентам "БайкалБанк" превратился в один из крупнейших банков Сибирского региона с уставным капиталом 190 млн. руб. и прочно занял свою нишу в банковской системе республики. С апреля 1996 года ОАО АК "БайкалБанк" имеет статус уполномоченного банка Правительства РБ и на сегодняшний день это единственный самостоятельный коммерческий банк Республики Бурятия. Кроме того, банк является членом Ассоциации Российских банков, Московской межбанковской валютной биржи, Сибирской межбанковской валютной биржи, участником Российской платежной системы "Золотая корона", участником платежных систем денежных переводов "Western Union" и "Анелик". 14 декабря 1996 года получена лицензия на совершение операций с иностранной валютой, появились первые обменные пункты банка. Двумя годами позже ЦБ РФ расширил валютную лицензию, и банк с тех пор может иметь прямые корреспондентские отношения с любым иностранным банком. В 2001 году первым в республике банк приступил к проведению платежей физических лиц без открытия счета по системе "Western Union". В 1998 году, когда в стране произошел банковский кризис, "БайкалБанк" единственный из банков Бурятии продолжал работать в обычном режиме, не на один день не приостанавливая проведение платежей своих клиентов лишь только упрочив свои позиции.

В августе 1999 года первый из банков Бурятии "БайкалБанк" приступил к осуществлению операций с драгоценными металлами. И по сегодняшний день банк является надёжным оператором на республиканском рынке драгоценных металлов. Помимо работы банка с драгоценными металлами, развивалась работа с ценными бумагами. 13 декабря 2000 года банком получены лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг по брокерской и дилерской деятельности. Через год выдана лицензия по депозитарной деятельности. Доверительное управление ценными бумагами банк осуществляет с 26 декабря 2003 года.

В марте 1999 года распоряжением Правительства РБ "БайкалБанку" была поручена работа по внедрению безналичных форм расчетов населения республики посредством пластиковых карт. И с этого года банк является участником платежной системы "Золотая Корона". В результате проведенной банком огромной работы создана мощная система обслуживания владельцев пластиковой карты "BaikalCard" в г. Улан-Удэ, г. Северобайкальске, п. Таксимо, п. Багдарин. Это более 100 тысяч владельцев пластиковых карт, которые могут получить наличные средства в 41 банкоматах, 10 почтовых отделениях, где установлено соответствующее оборудование и около 250 магазинов и предприятий сервиса, обслуживающие со скидкой до 10 %.

По итогам 2003 года "БайкалБанк" среди 199 банков, входящих в систему "Золотая корона" получил награду за 1 место в номинации "Лидер по безналичному обороту", занял 2 место в номинации "Максимальный безналичный оборот", 1 место в специальной номинации "За создание лучших условий для использования карт "Золотая корона"". В этом же году АК "БайкалБанк" был награжден Ассоциацией российских банков почетным дипломом в номинации "За успехи в привлечении клиентов из числа физических лиц".

Из года в год, наращивая свои финансовые возможности, развиваясь и осваивая новые рынки банковских услуг, "БайкалБанк" расширяет свою сеть филиалов и отделений, представляя свои услуги широкому кругу населения, представителям малого и среднего бизнеса независимо от их отраслевой принадлежности. В 1996 году открыт первый филиал банка - Маловский в п. Багдарин Баунтовского района республики, 1998 году - Северобайкальский филиал в г. Северобайкальске, в 1999 году создан Джидинский филиал (с. Петропавловка Джидинского района), в 2005 году открыт филиал "БайкалБанка" в г. Москве.

Успешно функционируют восемь дополнительных офисов банка, шесть из которых расположены в г. Улан-Удэ, остальные в п. Джида Джидинского района и в п. Таксимо Муйского района. Кроме того, в городе работают пять операционных касс вне кассового узла, предлагающие населению множество услуг от приема вкладов до возможности оплаты коммунальных услуг. ОАО АК "БайкалБанк" уделяет большое внимание развитию собственной сети.

В опубликованном рейтинге журнала "Эксперт-Сибирь" №15 2005 года среди 75 банков Сибирского федерального округа "БайкалБанк" занимает 14 место по величине собственного капитала, по величине вкладов физических лиц - 14 место, по величине активов - 16 место. Кроме того, по итогам 2004 года "БайкалБанк" занял 7-е место в рейтинге "ТОП - 100 кредитных организаций по прочности рыночных позиций в работе с банковскими картами".

Впервые в 2005 г. на ежегодной премии в области банковского бизнеса, организаторами которого являются журнал "Банковское дело" и Национальная банковская академия, "БайкалБанк" признан лауреатом в номинации "Лучший региональный банк".

И в 2006 г. ОАО АК "БайкалБанк" стал лауреатом в номинации "Лучший региональный банк года". Премия призвана способствовать росту доверия к российской банковской системе, усилению транспарентности банковской политики, повышению уровня социальной ответственности банковского бизнеса, распространению передовых банковских технологий, в том числе в регионах

В этом же году услуга "БайкалБанка" "Обслуживание физических лиц с использованием пластикой карты" стала лауреатом конкурса "100 лучших товаров России" в номинации "Оказание услуг".

31 мая 2007 года ОАО АК "БайкалБанк" в третий раз удостоен премии "Банковское дело" в номинации "Лучший региональный банк года" и награжден памятным знаком "Золото" (GOLD). Премия "Банковское дело" является самой престижной наградой профессионального сообщества банков России. Премия дает возможность для региональных банков заявить о себе на уровне всей страны, продемонстрировать высокие темпы развития, повышение качества предоставляемых услуг и корпоративного управления.

"БайкалБанк" входит в топ-40 лидеров среди 220 банков- участников национальной платежной системы "Золотая корона" по количеству карт, обороту, транзакциям, по объему эмиссии и т.д.

Стратегическая цель Банка - сохранить позиции на рынке банковских услуг республики в условиях ужесточения конкуренции со стороны крупных банков из других регионов. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- приоритетное развитие розничных услуг Банка - пластиковые карты,

потребительское кредитование, прием платежей;

- сохранение клиентской базы за счет повышения качества обслуживания и применения современных банковских технологий;

- расширение сети точек продаж банковских продуктов;

- рост собственного капитала для обеспечения активных операций;

- внедрение полнофункциональной системы управления рисками;

- создание профессионального коллектива работников банка, объединенных едиными корпоративными стандартами.

Основным итогом деятельности Банка в рамках намеченной стратегии будет являться достижение стабильного финансового результата. В качестве одной из стратегических задач Банк определяет значение отношения прибыли к капиталу (рентабельность капитала) на уровне не менее 10%, что позволит обеспечить акционерам Банка уровень доходности, соответствующий рыночным условиям, при сохранении умеренного риска вложений.

Рост собственного капитала должен соответствовать росту активов банка. На конец 2008 г. активы - 3,86 млрд. руб., собственный капитал - 450 млн. руб.

Развитие Банка и его филиальной сети требует все большее внимание уделять управлению рисками. В процессе управления рисками в той или иной мере задействованы все структурные единицы Банка -- от кредитных инспекторов до Правления и Совета директоров.

Основная цель создания в Банке системы управления рисками -- достижение максимально эффективных результатов при приемлемых уровнях сопутствующих рисков и сохранение финансовой устойчивости Банка в целом.

Концепция управления рисками базируется на предложениях Базельского комитета по контролю над банковской деятельностью и рекомендациях Центрального банка России.

По-прежнему одним из основных видов риска для Банка остается кредитный риск.

Эффективность управления кредитным риском достигается с помощью четкой регламентации процесса оценки, принятия решений о выдаче кредита, создания адекватного резерва под возможные потери и дальнейшего мониторинга кредитного риска по каждой сделке.

По мере развития Банка как кредитного учреждения республиканского масштаба все более актуальным становится управление операционными рисками, в том числе риском потери деловой репутации. В банке разработана и внедрена система сбора и обработки информации о событиях операционного риска, на базе которой формируется система управления и контроля над данным видом риска.

Управление другими видами рисков, присущими банковской деятельности, -- риском ликвидности, рыночными и структурными рисками, рисками концентрации -- в 2007 г. осуществлялось с использованием гибкой и разветвленной системы лимитов. Основной задачей в данном контексте явилось усовершенствование существующих способов управления рисками с учетом меняющихся внешних и внутренних условий.

Проверка достоверности, полноты, объективности и своевременности бухгалтерского учета и отчетности, а также оценка адекватности мер, направленных на повышение надежности мероприятий по ограничению банковских рисков, осуществлялась службой внутреннего контроля в ходе проведения плановых и внеплановых проверок деятельности подразделений Банка.[8]

2.2 Анализ финансового состояния ОАО АК «БайкалБанк»

Итоги финансово-хозяйственной деятельности за 2007 г. позволили Банку сохранить хорошие позиции по ряду объемных показателей в системе банков республики. По данным бюллетеня банковской статистики Национального Банка Республики Бурятия ЦБ РФ, доля активов БайкалБанка составляет 9,4%, доля кредитов в экономику республики - 8,3%, на долю депозитов населения приходится 6,5%, депозитов предприятий - 5,5%, доля остатков на счетах клиентов - свыше 20%.

Валюта баланса Банка выросла на 26,3% и составила на конец года 3352 млн. руб.;

Активы Банка за год выросли на 606,2 млн. руб., или 25,5%, и достигли 2986 млн. руб.;

Кредитный портфель за вычетом резервов на 1 января 2008 г. составил 1641 млн. рублей, увеличившись за год на 17,4%.

Прибыль банка до налогообложения составила 58,4 млн. руб., чистая прибыль Банка - 36,9 млн. руб.

По-прежнему наиболее прочные позиции Банк занимает на рынке пластиковых карт: 40,1% от общего объема расчетов по пластиковым картам в оплату товаров и услуг в 2006 г. совершены с использованием «БайкалКард». На конец года доля Банка по количеству клиентов, владельцев пластиковых карт, составила 38,0%.

БайкалБанк имеет одну из крупнейших сетей банкоматов в республике. В 2007 г. Банк установил 17 новых банкоматов, увеличив сеть обслуживания держателей карт до 87 банкоматов, из них в г. Улан-Удэ действует 51. Количество действующих карт БайкалБанка составляет более 163 тысяч.

Таблица 1. Динамика капитала банка (млн.руб.)

Год	2004	2005	2006	2007
Капитал	233	244	329	408

Таблица 2. Динамика активов банка (млн. руб.)

Год	2004	2005	2006	2007
Активы	1781	1956	2380	2986

Собственный капитал БайкалБанка составил по состоянию на 1 января 2008 г. 407,9 млн. руб., увеличившись на 24%, или 78,9 млн. руб., по сравнению с началом 2007 г.

Росту капитализации способствовала полученная Банком прибыль и увеличение фондов Банка. Значение норматива Н 1 (достаточности капитала) составило на 1 января 2008 г. 15,8% (при минимально допустимом 10%).

В течение года произошли некоторые изменения в структуре активов Банка.

Доля чистой ссудной задолженности в активах на конец 2007 г. составила 54,9% против 58,7% на начало года.

При этом в суммарном кредитном портфеле значительно возросла доля кредитов физическим лицам с 26,9 до 25,7%. В отчетном периоде средний уровень просроченной задолженности по клиентскому кредитному портфелю в целом составил 3,5%, а средний коэффициент покрытия просроченной задолженности резервами - 1,1.

С целью обеспечения устойчивой платежеспособности и сбалансированности активов и обязательств по срокам БайкалБанк поддерживал достаточно высокий уровень ликвидных активов. Доля денежных средств и средств в Центральном банке РФ в активах Банка к концу года составляла 19,3%. В то же время наблюдается снижение удельного веса краткосрочных межбанковских кредитов и прочих средств в банках с 7% на начало года до 3% в конце.

Ожидается, что в ближайшей перспективе изменение структуры активов продолжится в первую очередь за счет роста розничных кредитов. Общий размер кредитов корпоративным клиентам также будет расти, но его доля в клиентском кредитном портфеле постепенно будет снижаться.

В отчетном периоде произошли изменения в структуре пассивов Банка.

Значительно возросла доля средств клиентов (некредитных организаций) с 69 до 74%. В свою очередь, произошло снижение доли межбанковских кредитов с 16 до 10%. Доля собственных средств Банка изменилась незначительно - на 1 % с 14 до 15%.

В 2007 г. чистый процентный доход продолжал оставаться одним из основных компонентов структуры операционного дохода Банка с долей 32% и составил 100,5 млн. рублей. Чистая процентная маржа Банка сложилась на уровне 4,4%.

Таблица 3. Прибыль банка (млн. руб.)

Год	2004	2005	2006	2007
Прибыль	22.8	23.8	58.2	58.4

В целом динамика основных доходных статей за 2006-2007 гг. показала изменение структуры доходов банка при увеличении их совокупной суммы на 9,1% (61,6 млн. руб.). Наибольшее влияние на финансовый результат оказали процентные доходы, их удельный вес в общей структуре доходов

составил 29,4%, или 217,4 млн. руб. В сравнении с 2006 г. процентные доходы Банка возросли на 5,8%. Значительно (с 15,6 до 21,7%) возросла доля

комиссионных доходов, которые составили 160 млн. руб., что на 51,2%, или 54,2 млн. руб., выше суммы полученной комиссии в 2006 году. Операции с драгоценными металлами принесли 150,8 млн. руб., или 20,4% доходов.

В 2008 году по 3 кварталам был представлен отчет и прибылях и убытках.

Таблица. 1 квартал 2008 года

1	Процентные доходы, всего, в том числе:	66257
1.1	От размещения средств в кредитных организациях	661
1.2	От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	65421
1.3	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0
1.4	От вложений в ценные бумаги	175
2	Процентные расходы, всего, в том числе:	37147
2.1	По привлеченным средствам кредитных организаций	4617
2.2	По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	32188
2.3	По выпущенным долговым обязательствам	342
3	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)	29110
4	Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:	-9017
4.1	Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	-259
5	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери	20093
6	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	-1446
7	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	0
8	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	0
9	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	2015
10	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-345
11	Доходы от участия в капитале других юридических лиц	0
12	Комиссионные доходы	38945
13	Комиссионные расходы	1337
14	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	0
15	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	0
16	Изменение резерва по прочим потерям	2290
17	Прочие операционные доходы	111012
18	Чистые доходы (расходы)	171227
19	Операционные расходы	142829
20	Прибыль до налогообложения	28398
21	Начисленные (уплаченные) налоги	292
22	Прибыль (убыток) за отчетный период	28106

Таблица. 2 квартал 2008 года

1	Процентные доходы, всего, в том числе:	134 739
1.1	От размещения средств в кредитных организациях	860
1.2	От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	133 299
1.3	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0
1.4	От вложений в ценные бумаги	580
2	Процентные расходы, всего, в том числе:	82 792
2.1	По привлеченным средствам кредитных организаций	10 776
2.2	По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	68 548
2.3	По выпущенным долговым обязательствам	3 468
3	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)	51 947
4	Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:	-12 291
4.1	Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	-551
5	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери	39 656
6	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	-1 180
7	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	34
8	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	0
9	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	3 131
10	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-268
11	Доходы от участия в капитале других юридических лиц	0
12	Комиссионные доходы	97 697
13	Комиссионные расходы	4 741
14	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	0
15	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	0
16	Изменение резерва по прочим потерям	-307
17	Прочие операционные доходы	217 546
18	Чистые доходы (расходы)	351 568
19	Операционные расходы	321 496
20	Прибыль до налогообложения	30 072
21	Начисленные (уплаченные) налоги	6 985
22	Прибыль (убыток) за отчетный период	23 087

Таблица. 3 квартал 2008 года.

1	Процентные доходы, всего, в том числе:	219 667
1.1	От размещения средств в кредитных организациях	8 257
1.2	От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)	210 420
1.3	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0
1.4	От вложений в ценные бумаги	990
2	Процентные расходы, всего, в том числе:"	126 195
2.1	По привлеченным средствам кредитных организаций	15 315
2.2	По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)	106 592
2.3	По выпущенным долговым обязательствам	4 288
3	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)	93 472
4	Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:	-10 372
4.1	Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	-936
5	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери	83 100
6	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	-1 262
7	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	35
8	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	0
9	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	5 190
10	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	153
11	Доходы от участия в капитале других юридических лиц	0
12	Комиссионные доходы	156 052
13	Комиссионные расходы	9 346
14	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	0
15	Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	0
16	Изменение резерва по прочим потерям	1 441
17	Прочие операционные доходы	406 036
18	Чистые доходы (расходы)	641 399
19	Операционные расходы	580 370
20	Прибыль до налогообложения	61 029
21	Начисленные (уплаченные) налоги	6 169
22	Прибыль (убыток) за отчетный период	54 860

Из данных таблицы можно сказать, что прибыль в конце 2008 года возросла по сравнению с началом года на 48,76% и составила 54 860 млн. руб., а чистый доход фактически в 6 раз превысил данный в 1 квартале- 641399 млн. руб. к 171227 млн.руб. также можно сказать, что за год повысилась клиентская база, т.к. привлеченные средства на конец года составляют 106592 млн.рублей по сравнению с 1 кварталом- 32188 млн. рублей.

Эти данные говорят о стабильности и высоком развитии банка, что позволяет ему оставаться самым востребованным в республике, как в сфере кредитования, так и в использовании многочисленных потребительских услуг.[8]

Заключение

Стратегия является одним из важнейших элементов управления предприятием.

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

При его реализации возникает множество проблем и трудностей, которые также необходимо знать, чтобы быть к ним готовым, исключить ошибки.

Стратегическое управление, как тип управления, не существует в чистом виде. Оно тесно связано с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

Итак, можно сделать вывод, что «БайкалБанк» ", имея за плечами сложившийся мощный и прочный финансовый и технический потенциал, постоянно расширяет и совершенствует ассортимент предоставляемых услуг, работает над совершенствованием своей технической базы, внедрением перспективных технологий, уверенно смотрит в будущее, оправдывая доверие своих клиентов и партнеров на долгие годы.

Список используемой литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.

2. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление финансовым оборотом предприятия. уч. для вузов. М.: ЮНИТИ, 2001.

3. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб., 1993.

4. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс: Эльга-Н, Ника-Центр, 2001.

5. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. Под ред. Е.С. Стояновой М.: Изд-во «Перспектива», 2001.

6. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. М.: 2002.

7. Финансовая стратегия предприятия, И.А.Бланк, Москва: Ника-Центр, 2004.

8. www.socium.ru - официальный сайт ОАО АК «БайкалБанк».

9. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие, под ред. Н.П. Любушина.- М.: Юнити- Дана, 2002 г.

10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2007.