Разработка реализации стратегии

2

• Министерство образования РФ
• КУРСОВАЯ РАБОТА
• ПО ТЕМЕ:
• «РАЗРАБОТКА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ»
• Выполнил
• Студент группы Иу-18
• Галушко А.В.
• Проверила
• Гайнуллина Г.А.
• г.Омск
• СОДЕРЖАНИЕ
• Введение 3
• 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Стратегическое управление и планирование в организации 4
• 1.2 Правила и процедура разработки стратегии 6
• 1.3 Разработка проекта и реализация стратегии 8
• 1.4 Базисные стратегии развития 11
• 1.5 Выбор стратегии 15
• 2 РАЗРАБОТКА И ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ МП “ДРСУ-2”
• 2.1 Общая характеристика предприятия 19
• 2.2 Разработка стратегии 19
• 2.3 Выводы и предложения 23
• Заключение 24
• Библиографический список 25

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия, а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение стратегическому планирование. Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования. Во второй главе представлен план разработки и реализации стратегии предприятия ДРСУ-2.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть сущность стратегического планирования, предложить конкретный план реализации стратегии предприятия.

Актуальность данной работы - стратегическое планирование является основой для деятельности организации.

Объект: стратегическое планирование МП «ДРСУ-2»

Задачи:

- Рассмотреть сущность стратегического планирования, правила и процедуры разработки стратегии планирования.

- Предложить свои рекомендации по реализации стратегии

- Разработать план реализации стратегии

• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Стратегическое планирование

Планирование - процесс практического воплощения стратегии, принятия совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.

Плано - официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Основные виды планов:

1. Планы-цели.

2. Планы для повторяющихся действий.

3. Планы для неповторяющихся действий. [ 10,стр.243]

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание -- заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, ,называемые основными оперативными приемами.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60--70- х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [1,стр.122]

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

3. выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании задачи своей организации. Для них эта задача кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. [6,стр.200]

1.2 Правила (принципы) и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации.

Принципы планирования - правила, которые необходимо учитывать при составлении планов:

- Участие максимального числа работников организации;

- Непрерывность;

- Гибкость;

- Координация и интеграция;

- Создание необходимых условий для выполнения плана.

Основными правилом сегодня считается участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на ранних этапах его составления. Это связано с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху». Планирование должно быть не разовым действием, а непрерывно повторяющимся процессом. В его рамках все текущие правила разрабатываются с учетом выполнения прошлых, а также того обстоятельства, что сами они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность. Эффективное планирование требует гибкости. Она достигается возможностью пересмотра в любой момент ранее принятых плановых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей требует согласования е планов в Фоме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали» между выше- и нижестоящими. [2,стр.54]

Планирование должно быть экономичным, что должно обеспечиваться за счет повышения эффекта, приносимого выполнением плана, затрат на его составление. Наконец, планирование должно подкрепиться созданием необходимых условий для выполнения плана.

Процесс планирования в крупных фирмах осуществляет плановый комитет, члена которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах, деятельность которых координируется первым лицом организаций или его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения, в какой форме будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей и как их деятельность должна обеспечиваться ресурсами. Все это формализируется в проекте плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущими исполнителями. [9,стр.70]

В зависимости от степени централизации управления фирмой, процесс планирования может осуществляться тремя способами:

1. В организациях с высоким уровнем централизации власти плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениями.

2. В организациях со средним уровнем централизации власти Плановые органы принимают только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

3. В децентрализированных организациях «сверху» определяют цели, ограничения ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. [7, стр.384]

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле трудностью являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. [5,стр 131]

1.3 Стратегическое управление организацией. Стратегические задачи фирмы

Стратегическое управление - управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Управление на основе предвидения изменений - управление реализацией стратегических планов.

Управление решением стратегических задач стало применяться с начала 1970-ч гг. его цель - обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. Важнейшими стратегическими задачи фирмы могут быть:

- Определение перспективного набора самостоятельных производственных подразделений - так называемых стратегических хозяйствующих центров (СХЦ)- и характера взаимодействия между ними;

- Определение направления использования перспективных технологий и нововведений;

- Определение методов защиты стратегических хозяйственных зон(СХЗ) от воздействия конкурентов и разного рода неожиданностей

- Определение способов действий и изменившихся условий и новой ситуации. [4,стр 189]

Новая ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут быть естественными(стихийные действия), политическими(военные действия), экономическими(состояние рыночной конъюнктуры) , технологическими( внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии), социальными(трудовые конфликты). [2,стр.120]

Внутренние факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньшие по масштабам. Они также могут быть по природе своей естественными(массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими( поломки оборудования), экономическими(неэффективное хозяйствование, штрафа, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки). Ни одна самая совершенная стратегия не может предусмотреть всех ситуаций, которые возникают в реальной жизни. Для реагирования на них фирме и приходиться в экстренном порядке формулировать решать стратегические задачи - своего рода ответ на неожиданные события внутри и за ее пределами, препятствующие достижению целей.

Решая такие задачи, можно своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это обеспечивает стратегическую выживаемость, повышает гибкость и неуязвимость. Внутренняя гибкость обеспечивается возможностью маневрами инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости является полная финансовая ликвидность. [3,стр.34-36]

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одной СХЗ. Она обеспечивается путем постоянного отслеживания рынка и опережающего изменения его профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля в разных отраслях и географических регионах. Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия,

- организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней структуры;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. [8, стр. 134-135]

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

- количественные цели;

- качественные цели;

- стратегические цели;

- тактические цели и т.д. [7,стр 76-77]

Также цели бывают: заданными извне или сформировавшимися внутри организации; стратегическими или тактическими; направленные на достижение конкретного результата, определенного состояния объекта управления; взаимоисключающими, конкурирующими; дополняющими, безразличными по отношению друг к другу. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [2, стр.89-90]

1.4 Базисные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждое из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. [1, стр.40-70]

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. [4,стр.200-201]

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. [8,стр.40]

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [3,стр.180]

Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п. [2,стр. 150]

Четвертым типом являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. [3, Стр. 400]

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. [6 , стр.201]

1.5 Выбор стратегии

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий. [3,стр.140]

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

маркетинг

финансы (бухгалтерский учет)

производство

персонал

организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. (Рис. 1)

Рис. 1 - SWOT-матрица

Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. [3,стр.156]

Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемые их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими задатками для роста.

Слабые предприятия должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводит желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения. [Вершигора Е.Е. Менеджмент. Стр. 134]

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции предприятия (рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. [2, Стр. 43]

2 РАЗРАБОТКА И ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ МП “ДРСУ-2”

2.1 Общая характеристика организации.

МП «ДРСУ-2» (муниципальное предприятие Дорожная Ремонтная Служба №2). Основной деятельностью предприятия является ремонт дорог. Сюда входит следующий спектр услуг:

- Аварийно-восстановительные работы

- Реконструкция дорог

- Аренда техники

- Укладка бордюрного камня

- Продажа асфальтобетонной смеси различного типа сторонним заказчикам и покупателям.

Краткая история предприятия

1978 - создание организации РСУ-2

1982 - организация переименована в ДРСУ-2(дорожно-ремонтная служба №2)

1992 - ДРСУ-2 получило статус главного дорожно-ремонтного управления

2007- ДРСУ переименовано в МП «ДРСУ-2»

2.2 Разработка стратегии для МП «ДРСУ-2»

Миссия предприятия:

- удовлетворение потребностей заказчиков путем выполния заказанных работ в срок и с высоким качеством.

Выбор стратегии предприятия.



Сильные стороны 1 Наличие АБЗ 2 Достаточный парк техники укладки и уплотнения а/б смеси 3Наличие постоянных заказов от правительства города	Слабые стороны 1Устарешее оборудование АБЗ 2 Малый парк самосвалов 3Отсутствие квалифицированных рабочих

Рис.1 Краткий Swot-анализ

При изучении данного предприятия были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, за счет сокращенной модели Swot-анализа (рис1). На основе этих данных был выбран следующий группу стратегий - стратегии концентрированного роста. Другие группы стратегий связанные с добавлением новых структур, диверсифицированием роста(поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции), целенаправленным сокращением не подходят, так как организация не может усиливать контроль над поставщиками, не может производить технологические несвязанные продукты и стремится к росту , а не к сокращению.

Одним из типов стратегий группы концентрированного роста являются стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Это стратегия связана с изменением качества продукта и рынка .В случае следования этой стратегии предприятие пытается улучшить свой продукт, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие может вести поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке , путем улучшения качества продукции и услуг. Благо в данный период времени в нашей стране и области ведется политика обширной реконструкции дорог, а данное предприятие имеет приоритет на получение больших заказов, так как является главным государственным дорожно-строительным предприятием города Омска.

Для роста данного предприятия в будущем может быть использован следующий подход с изменением состояния следующих элементов:

- Продукт и технология(улучшено качество продукта за счет использования последних технологий)

- Рынок (расширение рынка)

- Отрасль (общий подъем отрасли)

Реализация стратегии.

Для реализации стратегии следует предпринять следующие действия:

- Модернизация оборудование или закупка нового оборудования АБЗ(обеспечить требуемое качество производства асфальтобетонных смесей на АБЗ)

- Закупка(замена) автосамосвалов

- Привлечение и сохранение на рабочих местах квалифицированного персонала (асфальтобетонщиков).

- Обеспечение требуемого обслуживания техники.

Эти меры необходимы по следующим причинам:

Во-первых оборудование АБЗ устарело, что приводит к постоянным поломкам и простоям в работе, что влечет за собой опасностью не закончить работу в срок и с низким качеством. Это приведет к необходимости гарантийного ремонта и затрате средств, потери времени , которое могло быть использовано для работы над другими заказами.

Во-вторых закупка(замена) автосамосвалов приведет к ускорению работы, благодаря быстрой и постоянной подачи необходимых для работы материалов. Уйдет необходимость в найме посторонних субподрядчиков , которая в свою очередь влечет дополнительные расходы.

В-третьих от рабочих во многом зависит процесс работы. Неквалифицированный рабочий не обладает необходимыми навыками и знаниями в данной области, а на его обучение уйдет много времени. А так как работа сезонная, после наступления плохой погоды он увольняется из за сильного снижения заработной платы, так как количество часов и объем выполняемых работ падает, по независящим от него причин. Для решения данной проблемы необходимо изменить процесс начисления заработной платы и ввести «оклад» для данной специальности.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

В нашем случае используется комбинация обычные изменения «плюс» неизменяемое функционирование служит стратегией предприятия.

2.3 Выводы и предложения

Реализация стратегии на данном предприятии в данный период времени(последние годы) приносит свои плоды (увеличение объема выполняемых работ, рост заработной платы работников, повышение престижа фирмы). Но все же стоило бы провести ряд мероприятий, которые должны улучшить реализацию стратегии:

-проводить регулярную переподготовку планового отдела с целью повышения квалификации

-вносить необходимые изменения в план стратегии в зависимости от ситуации на рынке

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой были рассмотрены теоретические аспекты планирования стратегии и рассмотрен пример реализации стратегии на предприятии «ДРСУ-2».

Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации: 1) прекращение определённого бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукта; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Библиографический список

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под ред. С.Н. Енифанцева . - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 512 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с. - (Высшее образование)

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2004. - 296 с.

5. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71

6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. - 2003. - №2. - С. 26-31

7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

8. Семенов И. Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. - 2004. - №2. - С. 112-125

9. Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/ В.Д. Сухов, С.В. Сухов. - М.: Академия, 2004. - 192 с.

10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.